Спасательный жилет для компании

В период глобализации экономики и усиления конкуренции ни одна компания не может успешно развиваться без четко сформулированной стратегии и формирования своего потенциала кризисной устойчивости (ПКУ).

Щит от кризиса

Все организации в любой момент времени (даже при благополучных внешних проявлениях своей деятельности) могут оказаться в кризисной ситуации. Кризис нарушает, ломает и уничтожает привычный порядок. КРИЗИС… и как будто все сразу останавливается, потом начинает бешено крутиться и спустя какое-то время остается горсть живого, спасенного. Между тем, кризисные явления были, есть и всегда неизбежно будут сопровождать человека, бизнес, саму жизнь. Несмотря на то, что о природе, причинах и уроках кризисов в организации печатают статьи, мы, люди, со своими семьями и бизнесом, зачастую становимся заложниками кризиса и виним во всем случившемся именно ЕГО – кризис. Но во всем ли он виноват?

Для того чтобы кризис не стал препятствием на пути развития вашей компании, необходим потенциал кризисной устойчивости – это своеобразный «иммунитет» организации. Мы, например, стараемся поддерживать и укреплять свой иммунитет, и для успешного стратегического развития организации требуется то же самое.

Внутренняя среда организации, как известно, очень сложная. В ней постепенно накапливается множество патологий, неопределенности, хаоса, что приводит к кризису в самой организации. Нездоровая внутренняя среда представляет сильнейшую угрозу для реализации стратегии.

Что мешает компании?

Разберем на конкретном примере кризисную точку, которая возникла в фирме, а также необходимые условия и механизм формирования ПКУ.

Кризисная точка – накопление патологий, непрофессиональный подбор элементов моделей ОП. В основу диагностики существующей модели организационного поведения (далее – модель ОП) рассматриваемой фирмы положены научные работы А.И. Кочетковой [1–3]. В первую очередь хотелось бы обратить внимание на патологии, которые проявились во внутренней среде фирмы.

1. Отставание коллектива от темпов развития бизнеса по причинам:

• увеличения скорости принятия решений в современном бизнесе (организация бизнес-процессов всегда была слабым местом фирмы, а в связи с увеличением портфеля заказов проблема обострилась, появилась необходимость в увеличении скорости принятия решений для грамотной и своевременной постановки задач сотрудникам и организации эффективного выполнения проектов);

• роста уровня неопределенности (отсутствовали стратегия развития и планирование деятельности; сотрудники не могли осознать свой вклад в развитие фирмы; не было сопричастности к судьбе фирмы);

• отставания в области знаний (директор не владел современными знаниями менеджмента для более эффективного руководства фирмой и подчиненными);

• отставания в области навыков (реальные функции, роли управления и виды власти в фирме были далеки от идеальных);

• отставания в области мобильности (наблюдалось небольшое отставание ввиду нехватки средств).

2. Избыточный креатив. Имели место нарушения управленческой этики. В одной из кризисных для фирмы ситуаций директор внес дополнительный хаос собственным неверием в положительный исход и решение проблем.

3. Мотивационные патологии. Руководство не было заинтересовано в развитии и обучении персонала. Система стимулирования практически отсутствовала.

4. «Выгорание» лиц, принимающих решение. Системный риск на фирме представлял крайне перегруженный по функциям директор.

5. Информационный хаос. Не проводился регулярный анализ конкурентной среды. Не было систематизации информации.

6. Патология власти. Директор – формальный лидер. Виды власти – экспертная и легитимная принудительная вместо референтной и легитимной поощрительной. Отсутствовала контрольно-ревизионная функция – не было эффективной системы контроля выполнения заданий. Имела место слабость идеологической власти, о чем свидетельствовали низкая корпоративная культура, недостаток ценностей, норм и правил.

Морально-психологический климат в фирме был неудовлетворительный. Система мотивации, корпоративная культура в забвении. Как видим, патологии во внутренней среде накапливались, и они уже достигли критической массы.

Теперь проанализируем сложившуюся на фирме модель ОП.

Текущая хаотичная совокупность моделей ОП в фирме имела больше негативных проявлений, что требовало коренного изменения отношения руководства к проблеме.

Авторитаризм присутствовал в искаженной форме. Власть (основная ценность системы) существовала, но экспертная и легитимная принудительная, а не референтная и легитимная поощрительная. Одним из важнейших требований авторитарной системы является наличие соответствующих личных и профессиональных качеств руководителя. В нашей ситуации руководитель являлся только формальным лидером. Он не в состоянии грамотно построить эффективную авторитарную систему. Об этом свидетельствовали отсутствие порядка на фирме, пульсирующая деятельность. Авторитарная система в существующей форме не давала сотрудникам ощущения стабильности. При всем при этом реализовывалась негативная сторона авторитаризма – «Не нравится – уходите». На фирме имели место проявления деструктивной опекающей модели. Директор – формальный лидер в вопросах управления. Начиналось «сползание» ключевых сотрудников от психологических типов Z и Y к типу Х.

В работе фирмы проявлялись элементы и поддерживающей модели: руководство поддерживало инициативные предложения и индивидуальные результаты сотрудников. Вместе с тем собственники проявляли желание ограничивать доходы авторов идей, что снижало эффективность действия этой модели.

Также присутствовали фрагменты коллегиальной модели. В частности, руководство фирмы использовало багаж знаний ключевых специалистов для создания у них иллюзии участия в процессах управления. Иллюзии создавались при совпадении точек зрения, и решение преподносилось совместным, несовпадающая точка зрения отвергалась по принципу «Я – директор, я лучше понимаю».

В работе фирмы однозначно были и творческие моменты (развивающая модель), связанные с созданием высокотехнологичных новых продуктов.

Итак, действующая на тот момент времени модель ОП – смешанная, хаотичная, созданная непрофессионально. Об осознанном и профессиональном подборе элементов моделей, по-моему, речь идти не могла. Скорее, имели место спонтанные действия, в основе которых частично – прошлый опыт работы в советском НИИ (не всегда, кстати, плохой), частично – приобретенные за последние годы навыки и опыт предпринимательства, частично – реалии российского стиля рыночных отношений, частично – личные качества собственников-руководителей.В вопросах организационного поведения фирма продолжала жить вчерашним днем, а об эффективном управлении бизнесом говорить невозможно. Велик риск растерять в этом хаосе «человеческие ресурсы» и конкурентоспособность.

Как спастись?

Постепенное накопление патологических изменений и неправильное построение модели ОП несет в себе растущую латентную угрозу стратегическому развитию фирмы. Данный ошибочный вектор развития идет вразрез с необходимым вектором формирования потенциала кризисной устойчивости. Спасательным жилетом от неминуемого столкновения фирмы с айсбергом реалий современного бизнеса и спасения лучшего, что в ней накоплено годами работы на рынке измерительных технологий, могли бы стать следующие меры.

В ближнесрочной перспективе для выживания и устойчивой положительной трансформации фирмы в переходный период от одного жизненного цикла к другому целесообразно использование гибридной модели, сочетающей в себе авторитаризм и поддержку с обязательным созданием вспомогательных элементов, способных сглаживать, снимать полностью или частично конфликтные моменты при взаимодействии. Оболочкой такого гибрида должна стать система целей и высокая корпоративная культура. Наиболее подходящей и эффективной для фирмы в долгосрочной перспективе может быть комбинация авторитарной, поддерживающей и развивающей моделей ОП с созданием адекватного демпферного механизма.

Эти два типа моделей и будут служить потенциалом кризисной устойчивости фирмы. Необходимыми условиями для его формирования являются:

• преобладание среди сотрудников двух психологических типов Y и Z над психологическим типом Х (классификация Дугласа Мак-Грегора и Абрахама Маслоу;

• готовность организации и собственников (руководителей) к изменениям.Для данной кризисной точки механизм формирования ПКУ следующий:

• выявить накапливающиеся патологические изменения в работе организации, устранить их или постараться частично «законсервировать»;

• построить новую эффективную модель ОП или гибрид, состоящий из нескольких моделей;

• предварительно необходимо ликвидировать основные патологии во внутренней среде, подготовить организацию и сотрудников, объяснить суть предлагаемых перемен.

Вывод

В любой организации необходимо своевременно и постоянно создавать, пересматривать и развивать потенциал кризисной устойчивости. Некоторые руководители ошибочно считают, что, если в настоящее время компания находится на стадии бурного роста, то не нужно об этом задумываться (по высказыванию в личной беседе директора по развитию Центра научно-технических инноваций энергетики). Напротив, есть время подготовиться к возможным кризисам и пройти их с меньшими потерями. Есть защищенные компании, которые своевременно и дальновидно создают и постоянно совершенствуют свой потенциал кризисной устойчивости, и остальные компании, которые патологически недооценивают латентные угрозы внутренней среды, неизбежно приводящие к системному кризису.

Выбор спасательного жилета – за Вами!