От амбиций к стратегии

Возрастающая динамика изменений внешней среды последнего десятилетия еще раз доказывает необходимость установления новых приоритетов в рамках стратегического менеджмента. Реальность ситуации показывает, что выбрать единую долгосрочную стратегию компании для работы на рынке практически невозможно. Разработать и предложить можно лишь «ситуационно лучшую» или временно оптимальную стратегию, поскольку выбор технологий работы на рынке зависит от многих меняющихся во времени факторов и внутренних ресурсов компании. Данное положение заставляет искать более креативный подход к системе стратегического менеджмента.

Необходимость качественных изменений показал и мониторинг управленческой деятельности омских предприятий. Основой проведенного исследования стало предположение о том, что финансовый кризис в большей степени раскрыл кризис системы управления. По результатам опроса 54 специалистов, менеджеров среднего и высшего звена некоммерческих и коммерческих организаций ведущих отраслей региона, было выявлено, что 55% менеджеров имеют определенное представление о будущем своего предприятия, но многие из них отмечают пессимистическое развитие, которое приведет в ближайшее время к банкротству. Наиболее проблемной функцией в системе управления своими организациями 39% слушателей отметили – планирование, 34% – координирование. Неспособность менеджеров высшего звена вырабатывать определенную последовательность действий, отсутствие гибкости при реализации стратегии приводят организацию к дисбалансу с внешней средой.

Важность такого параметра как «изменение» из нескольких перечисленных при формировании стратегий отметили только 13% опрашиваемых, что еще раз наглядно демонстрирует отсутствие желания у менеджеров реагировать на перемены факторов внешней среды преобразованиями внутренней средой. Если же эти преобразования происходят, то в большей степени они направлены на сокращение штатных единиц, что только усиливает конфликтную ситуацию в системе управления персоналом и лишает организацию возможности в кратчайшие сроки получить определенные знания в той или иной области.

На наш взгляд, в сложившихся условиях финансового кризиса многие предприятия нуждаются в изменении своих бизнес-моделей, именно поэтому стратегический менеджмент интерпретирует свою сущность. Дэвид П. Нортон отмечает, что «управление стратегией – есть управление преобразованием» [3]. Акцент делается не на систему выбора единой стратегии с целью управления, а на управление стратегиями определенных процессов (маркетинга, производства, технологий, персоналом и т.д.) для поддержания общественной миссии организации.

Авторы данной статьи предлагают изначально использовать современный подход к разработке корпоративной стратегии, а затем сместить акцент на комплексное координирование всех функциональных стратегий.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является «Стратегия, движимая амбициями», предложенная компанией Arthur D. Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

Во-первых, формированием организациями стратегического набора, включающего несколько типов стратегий. Существует множество классификаций стратегий, однако большинство авторов придерживаются единой схемы по уровням принятия решений [2]:

Во-вторых, обеспечением непрерывности механизма не только формирования управленческих стратегий, но и их координирования.

Неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становятся две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, – управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании [1]. Отсюда более актуальной становится функция координирования в системе управления. Особенностью данной системы являются выделенные нами ключевые элементы (комплекс «5 И»).

Информация. Стратегическое управление предприятием основывается на принятии оптимальных управленческих решений при помощи анализа достоверной и своевременной информации о текущей деятельности. Основной акцент необходимо сделать на систематизацию информационной системы и процесс коммуникаций в системе поддержки принятия решений менеджерами компании.

Интуиция. Рабочая интуиция менеджеров (полученная за счет опыта, из истории компании и собственных навыков и знаний) позволяет быстрее реагировать на сложившуюся ситуацию и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Инновации. Это креативные идеи, которые могут и должны быть реализованы предприятием в любой ее сфере. В данном случае необходима менеджерская активность, без которой любая идея, какой бы она привлекательной не была, не сможет быть реализована. Принятое понимание инноваций в области технологий производства продукции, не дает конкурентного преимущества. Инновации должны охватывать все бизнес-процессы: маркетинг, управление персоналом и т.д. В целом инновации должны быть направлены на повышение ценности товара, услуги в сознании потребителя.

Изменения. В данном случае рассматривается необходимость систематического мониторинга происходящих перемен во внутренней и внешней среде организации, не только с целью выявления угроз, но в большей степени для определения возможностей. Главной проблемой в данном случае становятся организационные преобразования, на недостаточно мотивированной основе. Изменения должны быть тождественны понятию «улучшение».

Интерактивность. Раскрывает характер и степень взаимодействия между объектами управления, которые приводят к выполнению конкретных действий. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

При более тщательном исследовании было выявлено использование ключевых элементов комплекса «5 И» в системе управления предприятия с точки зрения трех позиций в ролях:

Рис. 1. Схема координации стратегии развития организации

Все элементы данной системы взаимосвязаны между собой и в большей степени взаимообусловлены принятием определенного решения в очень сжатые сроки, что в последнее время является весьма актуальным для обеспечения конкурентного преимущества. Получение определенной информации позволяет интуитивно предсказать возможные изменения, выработать ряд идей и при согласованности всех управленческих стратегий предпринять действия, которые помогут не только решить проблему, но и в целом улучшить деятельность всей организации за счет созданных отличительных конкурентных преимуществ.

В целом можно сказать, что кризис на данный момент стоит рассматривать не как угрозу, а как возможность использовать потенциал менеджерского мышления в критической ситуации (что зачастую дает высокие результаты и наиболее креативные идеи) не только для сохранения организации, но и для занятия лидерских позиций, через амбициозные, но достижимые стратегии и их координирование с помощью ключевых элементов комплекса «5 И» в системе управления.