Crisis management system in the agricultural organizations

Введение

Антикризисное управление организацией является сложным и комплексным процессом, требующим от менеджера использования многообразного арсенала инструментов, нестандартных управленческих решений, опыта и знаний. Принимая во внимание многообразие факторов внутренней и внешней среды, влияющих на возникновение и развитие кризисных ситуаций, формирование системы антикризисного управления становится нетривиальной задачей, требующей, в том числе, и учета отраслевой специфики организации.

Требование обеспечения продовольственной безопасности России, повышения эффективности агропромышленного комплекса, экономического и социального развития сельских территорий обусловливает актуальность разработки теоретических и методических рекомендаций формирования системы антикризисного управления сельскохозяйственных предприятий.

Предпосылки формирования системы антикризисного менеджмента в сельскохозяйственных организациях

Сельскохозяйственные организации, как и любые другие социально-экономические системы, подвержены угрозе возникновения кризисных явлений. Под кризисом понимается максимальное обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии, регионе, стране, мировой экономике), препятствующее ее дальнейшему функционированию и требующее качественных изменений системы.

Природа периодического возникновения кризисов объективна. Любая организация действует в условиях внешней среды и вырабатывает механизмы наилучшего приспособления к условиям этой среды и их использования для реализации своих целей, то есть выстраивает внутреннюю среду в соответствии с особенностями внешней. При этом изменения, постоянно происходящие во внешней среде, требуют соразмерных изменений и внутренней среды организации. Однако такие изменения, в свою очередь, нарушают стабильность деятельности организации, прерывают осуществляемые в ней процессы, требуют преобразования организационной и управленческой структур, что в конечном итоге негативно сказывается на эффективности организации. Результатом такого противоречия между необходимостью развития и стабильностью деятельности и является возникновение кризисных явлений.

Таким образом, в длительной перспективе кризис для любой организации является практически неизбежным событием. При этом следует отметить, что кризис не должен рассматриваться исключительно в негативном свете. Создавая угрозу для деятельности предприятия, кризис вместе с тем и создает предпосылки для дальнейшего развития хозяйствующего субъекта.

Неизбежность возникновения кризиса является предпосылкой формирования системы антикризисного управления в организации. Антикризисное управление ни в коей мере не должно рассматриваться как управление, используемое только после возникновения кризисных явлений, основное условие эффективности антикризисного управления – его превентивность.

Антикризисное управление – это управление, которое строится с учетом вероятности возникновения кризисной ситуации, включающее комплекс мер по прогнозированию вероятности кризисных явлений, своевременному их предотвращению, снижению негативных последствий и использованию кризисных факторов для дальнейшего развития социально-экономической системы.

Особенности сельскохозяйственного производства, влияющие на систему антикризисного управления предприятия

Антикризисное управление в сельском хозяйстве имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой отрасли; выделим основные из них.

1. Влияние на процесс производства природно-климатических условий. Урожайность сельскохозяйственных культур зависит не только от применяемой технологии, но и от плодородия почвы и погодных условий. Неблагоприятные погодные условия могут стать причиной кризисных явлений в сельскохозяйственной организации. Угрозу могут представлять и другие процессы, например эрозия почв, эпизоотии животных, стремительное размножение вредителей сельскохозяйственных культур и т. д.

2. Территориальная рассредоточенность производства, создающая значительные логистические риски, связанные с транспортировкой сырья, материалов, готовой продукции и т. д. К территориальному фактору также можно отнести и удаленность многих сельскохозяйственных товаропроизводителей от крупных населенных пунктов, создающую проблемы с информационными коммуникациями и привлечением трудовых ресурсов.

3. Слабая товарная дифференциация сельскохозяйственной продукции. Относительная однородность сельскохозяйственной продукции ослабляет конкурентные возможности производителя, часто приводит к ситуации монопсонии, когда покупатель (перерабатывающее предприятие, торговая сеть и т. д.) диктует свои условия производителю.

4. Хроническая нехватка финансовых ресурсов. Зачастую сельскохозяйственные предприятия рассматриваются как заведомо более слабые финансово в сравнении с хозяйствующими субъектами других отраслей экономики. Это затрудняет привлечение кредитов и инвестиций [1] (Bekarev, Kondrateva, 2008).

5. Низкий уровень социального развития сельских территорий, а также тот факт, что сельскохозяйственные предприятия зачастую являются единственными крупными работодателями в населенных пунктах, приводит к тому, что предприятие вынуждено брать на себя более высокие социальные обязательства. Это также сказывается на рентабельности деятельности и финансовом состоянии сельскохозяйственных организаций.

6. Продовольственная безопасность является неотъемлемой частью национальной безопасности страны. Поэтому государство, как правило, оказывает более пристальное внимание деятельности сельскохозяйственных товаропроизводителей, оказывая им различную поддержку. Пусть и не в полной мере, но данная тенденция характерна и для Российской Федерации. В частности, в настоящее время действует Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы [2], определенные меры поддержки предусмотрены и Стратегией устойчивого развития сельских территорий Российской Федерации на период до 2030 года [3].

Цель антикризисного управления в сельскохозяйственной организации

Сельскохозяйственные организации, как правило, являются коммерческими, то есть основной целью их деятельности является получение прибыли. Однако особенности аграрного производства, выделенные выше, вступают в противоречие с этой целью. Так, использование в качестве средства производства земли в долгосрочном периоде предполагает сохранение ее плодородия, что требует дополнительных затрат. Выполнение предприятием социальных обязательств перед сельскими жителями также увеличивает расходы. Высокие технологические риски, связанные с природными факторами, требуют создания дополнительных резервов, что снижает оборачиваемость активов и негативно сказывается на финансовых результатах. Иными словами, ориентация сельскохозяйственного предприятия исключительно на увеличение прибыли (особенно в краткосрочном периоде) негативно сказывается на стабильности его деятельности, ведет к подрыву производственного потенциала и в конечном итоге увеличивает вероятность возникновения кризисных ситуаций.

Исходя из этого, основной целью антикризисного управления в сельскохозяйственной организации должно быть не обеспечение высокой и постоянной прибыльности, а, прежде всего, обеспечение сохранности, непрерывности функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Основные подсистемы системы антикризисного управления сельскохозяйственного предприятия

Система антикризисного управления включает несколько локальных подсистем (рисунок).

Рисунок. Подсистемы системы антикризисного управления сельскохозяйственной организации

Основой построения всей системы антикризисного управления является информационная подсистема. В задачи именно этой подсистемы входит обеспечение менеджмента предприятия информацией, необходимой для прогнозирования и оценки вероятности возникновения кризисных ситуаций. Для прогнозирования необходима как внутренняя информация предприятия – финансовая, технологическая, кадровая и т. д., так и внешняя, маркетинговая (в части микро- и макросреды). Источниками внутренней информации служат данные оперативно-технического, бухгалтерского, кадрового учетов. Особое место в системе внутренних источников информации должно отводиться управленческому учету. Именно этот специализированный вид учета, ориентированный непосредственно на нужды менеджеров, способен предоставить наиболее полную информацию о состоянии процессов предприятия. К сожалению, в отечественных сельскохозяйственных предприятиях этот вид учета очень часто недооценивается и, соответственно, не развивается.

Источниками внешней информации могут быть данные статистики, публикации государственных органов власти, учебных, научно-исследовательских, проектных институтов, средства массовой информации. Стоит отметить, что сельскохозяйственные организации, как правило, не имеют возможности сбора первичной информации о внешней среде, тем более тщательно должна собираться информация из вторичных источников с соблюдением требований полноты, актуальности и достоверности.

Эффективное функционирование данной подсистемы невозможно без использования современных информационно-коммуникационных технологий [4] (Malakhov, Malakhova, 2015). Применение компьютерной техники и телекоммуникаций позволяют значительно сократить продолжительность и трудоемкость обработки информации, повысить оперативность и полноту ее предоставления пользователям, в определенной мере преодолеть отмеченные выше коммуникационные проблемы сельскохозяйственных организаций.

Учетная и прогнозная информация должна быть дополнена плановой информацией. Плановая информация создает базу для принятия управленческих решений, а также позволяет контролировать процессы в организации, заблаговременно выявляя негативные отклонения. Учитывая зависимость результатов сельскохозяйственной деятельности от нестабильных природно-климатических условий, ее планирование должно быть вариативным (как минимум в разрезе благоприятных, неблагоприятных и средних погодных условий для растениеводства) [5] (Konovalova, 2014). Организация такого планирования возможна в рамках использования управленческой технологии бюджетирования [6] (Malakhov, Malakhova, 2014).

Маркетинговая подсистема. В силу отмеченной выше специфики рыночного положения сельхозпредприятий маркетинг является одной из наиболее уязвимых сфер управления. В рамках антикризисного менеджмента перед маркетингом ставятся следующие задачи:

1. Сбор и анализ рыночной информации, прогнозирование динамики развития рынков, выявление рыночных угроз (в этой части маркетинговая и информационная подсистемы пересекаются) [7] (Asadov, 2012).

2. Оптимизация ассортимента продукции с учетом производственных возможностей и технологических ограничений предприятия (например, соблюдение требований севооборотов).

3. Постоянный поиск новых, более перспективных каналов сбыта продукции. Например, для небольших фермерских хозяйств особый интерес представляет организация сбыта своей продукции через сеть Интернет. В последние годы широкое распространение получили интернет–магазины продуктов питания, относимых к категории «фермерских» или «крестьянских» [4] (Malakhov, Malakhova, 2015).

Организационная подсистема системы антикризисного управления направлена на решение следующих основных задач:

1. Обеспечение децентрализации управления. Децентрализованная структура управления, как правило, более приспособлена к условиям внешней среды, отличается высокой гибкостью и скоростью реагирования на изменение внешних факторов, то есть имеет выраженную антикризисную направленность. Особенно актуальна децентрализация управления для сельскохозяйственных предприятий, имеющих территориально удаленные подразделения.

2. Формирование антикризисной организационной культуры. Под организационной (корпоративной) культурой понимается система ценностей, общепринятых представлений и подходов к осуществлению деятельности, атрибутов и традиций, разделяемых большинством работников предприятия [8] (Esh, 2014). Правильно построенная организационная культура помогает предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней, мобилизует персонал на преодоление проблем, обеспечивает поддержку работниками решений руководства. Сельскохозяйственные предприятия де-факто традиционно отличаются развитой организационной культурой, однако целенаправленное управление этой культурой, как правило, не осуществляется в силу отсутствия у менеджеров соответствующих знаний и опыта. В результате достаточно эффективный инструмент мобилизации и мотивации персонала остается незадействованным.

Технологическая подсистема антикризисного управления призвана обеспечить постоянную эффективность технологических процессов, осуществляемых в организации. Одним из ключевых факторов внешней среды сельскохозяйственного предприятия в настоящее время является научно-технический прогресс [9] (Barbashova, 2007). Вследствие этого эффективная работа организации невозможна без постоянного внедрения инноваций [10] (Malakhov, Smolich, Kazantseva, 2014). В то же время сам процесс освоения инноваций представляет собой нарушение непрерывности процессов в организации и несет в себе угрозу возникновения кризиса. Для снижения этой угрозы необходимо выстраивание эффективного механизма управления организационными изменениями.

Современная теория менеджмента предлагает разнообразные модели организации такого механизма [11] (Kelarev, 2014), наиболее простой и доступной в освоении из которых, на наш взгляд, является теория Курта Левина. Данная модель выделяет три этапа проведения изменений: размораживание (анализ сложившегося положения, переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них), движение (разработанные руководством мероприятия организационных изменений внедряются в жизнь организации) и замораживание (закрепление нового организационного устройства, норм поведения, технологических процессов). Применение данной модели призвано обеспечить успешность проводимых изменений.

Финансовая подсистема системы антикризисного управления решает две задачи.

Первая задача состоит в обеспечении платежеспособности сельскохозяйственной организации. Именно неплатежеспособность организации (неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов согласно закону «О банкротстве» [12]) является основным формальным признаком кризиса в организации и может стать причиной прекращения ее существования в дальнейшем в результате процедуры банкротства. Даже кратковременные нарушения сроков платежей предприятием являются крайне негативным сигналом кредиторам, ведущим к потере их доверия и ухудшению условий сотрудничества.

Ярко выраженная сезонность производства и продажи сельскохозяйственной продукции ведет к столь же выраженной сезонности денежных потоков. В результате даже финансово благополучные организации сталкиваются с проблемой кассовых разрывов (временной нехватки денежных средств для погашения обязательств). Выходом из такой ситуации является тщательное планирование денежных потоков по периодам. Инструментом такого планирования выступает уже упомянутое выше бюджетирование [6] (Malakhov, Malakhova, 2014).

Вторая задача – обеспечение деятельности организации финансовыми ресурсами в полном объеме и с минимальной стоимостью [13] (Tagirova, 2014). Основу финансирования, как уже было отмечено, составляют собственные средства. В максимальном объеме должна использоваться возможность привлечения средств государственной поддержки. Заемные средства позволяют использовать эффект финансового рычага, однако их величина ограничена требованиями финансовой устойчивости.

Необходимо отметить комплексность системы антикризисного менеджмента. Антикризисные меры должны быть интегрированы во все элементы управления предприятия как на стратегическом, так и на оперативном уровне.