Концепция креативной деятельности

Креативная деятельность приводит к созданию новых знаний и преобразованию их в товары и услуги до возникновения покупательского спроса. Поэтому концептуальная основа креативной деятельности должна включать в себя не только формирование креативной способности, т.е. определение и создание необходимых ключевых компетенций, но и формирование креативной востребованности рынка.

Собственно креативная деятельность может быть разделена на две составляющие: избирательный творческий поиск и практическую деятельность.

Избирательный творческий поиск имеет целью получение нового знания, практически ориентированного на проблемы предприятия. Источниками получения нового знания являются индивидуальное и групповое творчество, интеллектуальные системы, стратегические и тактические альянсы и обучение.

Креативная деятельность как практический процесс имеет целью повышение конкурентоспособности предприятия и качества обслуживания потребителей за счет освоения новых товаров (услуг) и бизнес-процессов, максимизации возможностей и скорости реакции на рыночные события.

Если исходить из того, что внешние условия предприятия стабильны, а поведение людей всегда является логичным и поэтому предсказуемым, то процесс принятия решений может быть рационализирован и систематизирован. Он включает в себя серию отдельных шагов:

‑ идентификацию проблемы и ее уточнение;

‑ задание приоритетов;

‑ получение возможных вариантов действий, их оценку;

‑ сравнение прогнозируемых исходов при применении каждого варианта с поставленными целями;

‑ выбор варианта, который наилучшим образом соответствует целям;

‑ обратную связь;

‑ корректировку.

Однако такая модель не учитывает то, что обстоятельства могут быть нестабильными, изменения носить взрывной характер, а недостаточность и нерациональность информации становится нормой.

Очевидно, что рациональность недостаточна, необходимо учитывать и использовать иррациональные подходы: интуицию, опыт противоречивых решений, множественность субъектов принятия решений, а главное ‑ возрастающую иррациональность, сложность и непредсказуемость внешней среды.

Необходим переход от линейного мышления к хаотическому, компромисс между анализом и интуицией. Применительно к деятельности предприятия область творчества (креативности) возникает при взаимодействии рационально обоснованных решений с иррациональной внешней средой.

Следует подчеркнуть, что необходимость творческого подхода к любой стороне деятельности предприятия является нормой. Речь может идти лишь о степени актуализации такого требования и частоте употребления соответствующей терминологии. Некоторые концепции, не указывая прямо на креативность, подразумевают это. Так называемая парадигма стратегического успеха И. Ансоффа имеет пять ключевых положений, каждое из которых представляет творческую задачу:

1) поиск собственной формулы успеха;

2) определение уровня изменчивости внешней среды;

3) обеспечение соответствия стратегии этому уровню;

4) оптимизацию степени агрессивности стратегии изменчивости внешней среды;

5) оптимизацию менеджмента и ключевых характеристик персонала (когнитивные, психологические, социологические, политические и антропологические).

В сущности, речь идет о научной процедуре, которая начинается со стратегического диагноза и направляет компанию через ряд последовательно предпринимаемых шагов, результатом которых становится создание новых продуктов, рынков и технологий, а также новых ТОП-характеристик, т.е. о креативной деятельности.

Термин креативный (творческий, созидательный) достаточно часто употребляется применительно к различным аспектам деятельности предприятия. Этот термин используется, в том числе, как исключительная атрибутивная характеристика некоторых видов деятельности и организаций.

Так, в отношении менеджмента утверждается, что креативный менеджмент является процессом создания новой системы знаний, умений и навыков. По своему содержанию он близок к инновационному и отличается от него лишь тем, что рассматривает объект (интеллектуальный продукт) со стороны его структуры.

Выделяют также креативный и эвристический менеджмент, которые ориентированы соответственно на коллективный и индивидуальный процесс творчества. Креативный менеджмент относят к проблематике управления коллективом. Утверждается, что это - менеджмент коллективных творческих процессов, имеющих целью нахождение эффективных нестандартных решений [4].

Как креативные определяются некоторые типы организаций. Так, агентство креативных маркетинговых технологий «Креон» предлагает следующие собственные разработки: «Креатив-маркетинг», «Креатив-брендинг» и «Креативное управление имиджем компании». Агентство представляет собой группу компаний, специализирующихся в области организационно-управленческого консалтинга, web-дизайна, маркетинга, рекламы, PR, образования, связанных с консультационно-информационными сервисами, объединенных единой идеологией и системой гибкого управления на основе проектно-модульного принципа организации ресурсов.

В данном случае речь идет о том, что принцип креативности положен в основу организации, руководство которой осуществляет управление креативностью ее членов на основе накопительного рейтингового голосования. Основная угроза сетевой эффективности в виде тенденции полной утилизации ее ресурсов в интересах центра холдинга преодолевается за счет ежемесячной циклической ротации членов Совета директоров по функциональным блокам [1, 9].

Входящие в состав агентства самостоятельные фирмы состоят между собой в договорных отношениях. Креативность данной организации выражается также в системе сотрудничества с Заказчиком в диапазоне от выполнения точечных заказов до постоянной поддержки деятельности соответствующих подразделений [5].

Словом, практика употребления термина «креативный» имеет целью подчеркнуть творческий характер отдельных видов деятельности или предприятия в целом.

Смысловую задачу настоящей работы автор видит в том, чтобы рассмотреть проблему креативной деятельности предприятия в системном контексте.

Одним из важнейших факторов развития креативного подхода в деятельности предприятия является степень изменения внешней среды. Влияние этого фактора и модели поведения предприятия развил И. Ансофф как процесс стратегического планирования, соответствующий той степени турбулентности окружающей среды, которая характерна для окружающей среды данной фирмы. Каждому уровню турбулентности внешней среды соответствует тип стратегической реакции. Так, повторяющейся среде соответствует стабильная, основывающаяся на прецедентах реакция. Расширяющейся – реактивная, возрастающая. Изменяющейся – предупреждающая, возрастающая. Прерывистой – предпринимательская, основанная на прогнозировании будущего. Непредсказуемой – креативная.

Внешняя среда в концепции стратегического планирования представляет собой в целом предсказуемую ситуацию, хотя нарастающая сложность подразумевается, а непредсказуемость представляет собой частный случай нестабильности. Так, в частности, методы анализа разрывов между целями и результатами и наращивания потенциала во времени явно ориентированы на стабильность развития. Однако управление путем выбора стратегических позиций уже представляет собой реакцию на внешнюю нестабильность и является системой реагирования на угрозы внешней среды за счет изменения внутренних возможностей, в том числе организационных, и выработки новых стратегий, которые обеспечивают переход предприятия из одного состояния стабильности в другое.

Управление путем ранжирования стратегических задач предполагает создание мобилизационной системы, ориентированной на предупреждение хода событий в зависимости от степени угроз, важности и срочности. Поэтому эта система включает в себя:

а) постоянное наблюдение за всеми тенденциями;

б) анализ с целью обнаружения опасностей;

в) оценку опасностей (самые срочные и самые важные с немедленным реагированием; важные задачи средней срочности; важные, но не срочные; ложные задачи);

г) подготовку решений специально созданными оперативными группами;

д) принятие решения и контроль со стороны руководства.

Наиболее тонким инструментом обеспечения устойчивости является управление на основе слабых сигналов появления опасности. Этот метод предельно эффективен при высоком уровне нестабильности, когда возникает необходимость готовить решения заблаговременно, когда сигналы об опасности еще слабо выражены. Это первый уровень управления устойчивостью на основе слабых сигналов.

Второй уровень связан с подготовкой мер по снижению уязвимости предприятия и повышению его гибкости с целью быстрого реагирования уже на уровне ясных и определенных сигналов опасности. В этом случае большую роль играет фактор времени, т.к. в случае резкого изменения нестабильности времени на выработку решения и его принятие может не хватить. Соответственно выделяются еще два уровня в зависимости от конкретизации опасностей.

И, наконец, используется система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях. Как явствует из названия, это система реагирования на факторы нестабильности и угроз в случаях, когда они возникают внезапно и вопреки ожиданиям, когда возникающие задачи не известны по прошлому опыту, когда возможен крупный ущерб и в иных экстремальных случаях.

Тем не менее, это именно система, т.е. набор типовых решений при чрезвычайных обстоятельствах, ориентированная на получение специальной информации, перераспределение и делегирование обязанностей, создание оперативных групп по управлению и т.п. Таким образом, имеет место четко отлаженный механизм реагирования на чрезвычайные обстоятельства пусть и гибким, но типовым способом.

Однако, как отмечается, четкого определения внешней среды в менеджменте нет. Учитывая данное обстоятельство, Г. Минцберг выделяет четыре общепринятых динамичных (вариативных) характеристики внешней среды [7]:

Стабильность – динамичность. Динамичное в данном случае означает не изменчивое, а непредсказуемое; просто изменчивость можно предвидеть, например, предвидеть постепенное возрастание спроса.

Простота ‑- cложность. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. Причем рационализованное знание вне зависимости от его принципиальной сложности он относит к простому, так как оно разбивается на легко постижимые части.

Интегрированность – разнообразие. Рынки организации могут варьироваться от интегрированных (единых) до диверсифицированных. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы.

Благоприятность ‑ враждебность. Враждебность воздействует на структуру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.

Таким образом, все основные состояния внешней среды содержат основания для креативной творческой реакции, поскольку включают непредсказуемость, сложность, разнообразие и скорость.

Деятельность в таких условиях предполагает переход от прогнозирования к планированию гибкости; оптимальное соотношение вертикальной и горизонтальной (цепной, сетевой) интеграции; развитие обслуживания и самообслуживания; формирование сетевых рынков и форм стратегического взаимодействия; интеллектуализацию и виртуализацию деятельности предприятия.

Учет фактора качественного и скоростного реагирования на рыночные события требует:

замены традиционной символической обратной связи, когда речь идет об описании или оценке уже совершенных действий, на непосредственную обратную связь с совершаемыми действиями; перехода к модели непрерывного обновления не только продукции, но и самого предприятия в форме финансов, технологии и знаний; превращения знания в важнейший ресурс развития, в целенаправленную координацию действий, интеграцию с потребителем до уровня восприятия производства как обработки информации единым потребителем-производителем. Креативная деятельность становится универсальной характеристикой предприятия.

Представляется, что креативная деятельность является научно-практической проблемой, разрабатываемой в рамках такого достаточно широкого научного направления, как управление знаниями, которые рассматриваются в качестве основного фактора развития в постиндустриальной экономике. Однако управление знаниями является частью общей проблемы развития предприятия в условиях ускоряющихся изменений и вызовов часто непредсказуемого будущего, которое требует иного мышления и типов организации.

Креативная деятельность ‑ это теория и практика развития предприятия в ХХI веке. Она представляет собой отрицание разделения теории и практики действия и утверждает их неразрывность как единство знаний, умений и навыков, формулирования и формирования стратегии, неразрывность знания и действий, что разделяется большинством исследователей [2, 3, 6, 8, 10].

Креативная деятельность предприятия может быть определена как способность извлекать стоимость из интеллектуального капитала, т.е. управлять отношениями между человеческим капиталом (способностями и знаниями сотрудников), капиталом клиента (уровнем взаимной интегрированности) и организационным капиталом (знания и культура организации), максимизирующими потенциал организации в контексте создания стоимости [3].