Анализ основных особенностей аутсорсинга в здравоохранении

Введение

В большинстве стран аутсорсинг изначально получил широкое распространение в обрабатывающей промышленности. Однако на сегодняшний день мы можем вполне обоснованно отнести и здравоохранение к одному из трех ведущих секторов сферы услуг (наряду с финансовым сектором и правовыми услугами), характеризующихся достаточно высокой степенью развития аутсорсинговых отношений [1].

Цели использования аутсорсинга медицинскими учреждениями те же, что и у промышленных компаний. В первую очередь, это сохранение и использование организационных ресурсов там, где они наиболее эффективны [9]. При этом параллельно минимизируются процессы, требующие применения ресурсов с малой отдачей. Эффективность аутсорсинговых отношений заключается в том, что данный подход позволяет медицинской организации сконцентрироваться на обеспечении качества и доступности оказываемых медицинских услуг, а сотрудничество с профильными аутсорсинговыми компаниями помогает удовлетворить сервисные потребности пациентов.

При этом, как отмечают участники ежегодного Гайдаровского форума – 2016, традиционно организуемого в стенах Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, первоначальный дефицит управленческих компетенций у руководителей учреждений здравоохранения очень высокий [2]. Наиболее болезненными точками для менеджеров в здравоохранении ожидаемо стали управление финансово-экономическим блоком и качеством.

Сегодня в любой медицинской организации достаточно большое количество рабочего времени как административно-управленческого, так и медицинского (например, сестринского) персонала тратится на выполнение обязанностей, не связанных непосредственно с процессом оказанием медицинской помощи. При этом процессы управления кадрами, эксплуатации оборудования и помещений, обеспечения продуктами питания и медикаментами, уборке и т.д. занимают много времени. Именно эти процессы, в первую очередь, и передаются сторонним компаниям в форме аутсорсинга [3]. При этом это не просто передача ряда функций специализированным предприятиям, а отказ от деятельности, ранее рассматриваемой как неотъемлемая часть процесса оказания медицинской помощи (уборка, обработка белья, выполнение лабораторных исследований в сторонних лабораториях, организация питания пациентов и т.д.) [10].

К новым видам аутсорсинга в медицине можно отнести передачу информационного обеспечения пациентов (справочную службу), подбор персонала, аудиторские услуги, юридическое обеспечение, создание дополнительных условий для повышения уровня комфортности и сервиса [7].

В любом случае основными целями аутсорсинга являются:

1. повышение эффективности (в первую очередь экономической) медицинской организации и минимизация хозяйственных издержек;

2. повышение качества исполнения тех процессов, которые передают на аутсорсинг;

3. снижение необходимости дополнительных инвестиций в медицинскую организацию для развития непрофильных видов деятельности;

4. общая оптимизация расходов и штатной численности компании.

Аутсорсинг в медицинской организации принято осуществлять в несколько этапов.

Первоначально определяют целесообразность выведения различных видов деятельности учреждения на аутсорсинг [8]. На данном этапе проводят оценку собственных возможностей организации и экономической целесообразности передачи анализируемой функции в стороннюю компанию. Проводят оценку состояния материально-технической базы и производственных мощностей, укомплектованность и квалификацию персонала, выполняющего функции, предполагаемые к передаче на аутсорсинг. Затем оценивают качество и себестоимость исполнения функций при выполнении их собственными силами, а также определяют экономический эффект от выведения анализируемых процессов на аутсорсинг, сопоставляя стоимость работ, самостоятельно выполняемых организацией, и их аналогами на рынке. В результате формируется предварительный перечень процессов и видов деятельности медицинской организации, целесообразных к передаче на аутсорсинг.

Затем исследуют рынок услуг аутсорсинга по качеству исполнения определенных выше процессов. При проведении анализа рынка определяют предварительные требования к качеству, цене и срокам оказания услуг, передаваемых потенциальному аутсорсеру. Кроме вышеперечисленных, могут быть и специфические требования конкретного заказчика. В результате формируется список возможных организаций, способных предоставлять планируемые к аутсорсингу услуги с надлежащим уровнем качества.

Далее, оценивая последствия планируемого аутсорсинга, следует учесть высвобождающиеся ресурсы учреждения, риски передачи процесса на аутсорсинг и алгоритм восстановления работоспособности медицинской организации в случае возникновения чрезвычайных ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга. Не исключено, что с учетом новой полученной информации, решение о передаче функции на аутсорсинг, принятое на предыдущих этапах, может быть изменено.

На следующем этапе, детально описывая действия, составляющие передаваемый на аутсорсинг процесс, количественные и качественные показатели, разрабатывается техническое задание [5]. После, в соответствии с федеральным законодательством, на конкурсной основе осуществляется выбор аутсорсера и заключение с ним контракта.

Не следует забывать, что целесообразно заранее сформировать систему контроля за выполнением контракта на аутсорсинг, основной задачей которого будет выявление степени соответствия деятельности, выполняемой в рамках аутсорсинга, требованиям заключенного договора и параметрам технического задания, своевременное выявление отклонений и их корректировка [6].

По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute), правильное понимание аутсорсером задач, поставленных заказчиком, наряду с грамотно структурированным договором аутсорсинга и правильным выбором компании, имеют ключевое значение для успешного выполнения своей функции.

Однозначных рекомендаций по передаче определенных процессов на аутсорсинг, безусловно, быть не может. Данный вопрос каждая конкретная медицинская организация решает самостоятельно, исходя из собственных целей, индивидуального понимания путей их достижения и имеющихся ресурсов. Важно, тем не менее, чтобы руководители здравоохранения также знали потенциальные риски, связанные с аутсорсингом. К их числу традиционно относят:

- возникающую зависимость от сторонней организации, например, для медицинских учреждений это зависимость от разработчика программного обеспечения при необходимости его модификации и т.д.;

- затруднение доступа к значимой информации (к информационным базам, расчетам меню и т.д.);

- неоднозначность перспективы: аутсорсер, ставший монополистом (чему нередко способствует сам контракт с организацией), может значительно увеличить цены на оказываемые услуги;

- непредсказуемость в исполнении контракта (к примеру, даже при фиксированной цене услуги по обеспечению стационара питанием вероятна ситуация технической невозможности их оказания из-за роста цен на продукты питания и т.д.);

- опасность получения услуг ненадлежащего качества (особенно в ситуации ценового демпинга в конкурентной борьбе за контракт);

- трудности при возрождении в организации процесса, ранее переданного на аутсорсинг (подобная необходимость может возникнуть в результате изменения законодательства, системы финансирования и т.д.).

Достоинства аутсорсинга для медицинского учреждения можно продемонстрировать на примере передачи выполнения ряда лабораторных исследований сторонней организации (неважно, бюджетной или частной) вне предусмотренной этапности оказания медицинской помощи [4]. При этом учреждение не несет затрат на организацию оказания ряда лабораторных услуг (на приобретение оборудования и т.д.), не несет риска коммерческой неэффективности оказания услуг (в первую очередь с точки зрения объема востребованных услуг - он должен превышать точку безубыточности) и отпадает необходимость контроля за использованием дорогостоящих расходных материалов, отслеживания уровень рыночных цен и т.д.

Кроме того, аутсорсинг зачастую приводит к уменьшению численности административно-управленческого персонала, при этом снижение количества управленцев сопровождается повышением качества управления. Также происходит снижение затрат на обучение специалистов для решения специфических задач (организация получает готовых «узких» профессионалов без вложений в их подготовку). Подобное решение кадровых вопросов особенно эффективно при наличии дефицита кадров определенной квалификации на рынке труда. И, вследствие того, что аутсорсер сам обеспечит замену временно отсутствующих работников, то работа идет непрерывно, уходят понятия «отпуск» и «больничный лист».

Следует учесть и лучшие возможности отстаивания своего бюджета в случаях сокращения бюджетных ассигнований. Сокращению фонда оплаты труда работников (поваров, дворников и т.д.) учреждение противодействовать не может. А если заключен контракт на выполнение работ с аутсорсером, то появляется значительно больше возможностей получить (сохранить) финансирование. Это достоинство аутсорсинга крайне актуально в кризисный период.

Заключение

Каков же механизм интеграции аутсорсинга в практику здравоохранения?

С экономической точки зрения, очевидно, что процесс может быть успешен только при том условии, что аутсорсинг действительно ведет к повышению эффективности и качества услуг отрасли. Аутсорсинг – не самоцель. В случае, если в результате проведенного анализа не было получено достоверных данных о возможной экономии либо если нет твердых гарантий улучшения качества и т.д., то можно считать передачу функции на аутсорсинг не целесообразной.

Даже имея много преимуществ, аутсорсинг реализует свой экономический только в случае системного использования. Эффективное применение аутсорсинга в здравоохранении не возможно без понимания специфики аутсорсинговой стратегии, недостатком и преимуществ аутсорсинга, процедуры проведения оценки и методов стратегического управления. В последние годы аутсорсинг поддерживается и на уровне как федеральных, так и региональных органов власти. Сегодня можно ожидать расширения объемов аутсорсинга в непрофильных видах деятельности медицинских учреждений за счет создания крупных региональных и национальных компаний, специализирующихся на отдельных видах услуг.