Стимулирование персонала как фактор стратегического развития промышленных предприятий

Экономику РФ достаточно сложно вывести быстро и безболезненно на стратегическую траекторию развития, используя лишь западные теории и подходы. Начавшийся долгожданный экономический рост ВВП в размере 3-5% в год не подкрепляется заметными позитивными сдвигами. Нет инвестиционной активности, доля наукоемких технологий в производственной сфере низкая, натурализация хозяйственного оборота растет, энергоемкость, фондоемкость и материалоемкость продукции в 2-3 раза выше, чем в развитых странах.

Объем промышленного производства растет медленнее ВВП, стимулируемого развитием телекоммуникационной отрасли, сферы предоставления услуг (рост в 6,7 раза), оптовой и розничной торговли (в 4,3 раза) и строительства (в 2,1 раза). В секторах высокотехнологичного производства, в частности автомобилестроения, импорт занимает 55-90% рынка.

С уверенностью можно сказать, что у экономики РФ есть свой уникальный путь стратегического развития. Анализ многочисленных публикаций, посвященных проблемам развития промышленных предприятий, показывает всю глубину и значимость непрерывного совершенствования организации в условиях конкурентной борьбы. При этом отмечается, что концепция стратегического развития носит сложный и многогранный характер, объединяющий различные методологические подходы.

И хотя вопросам стратегического менеджмента в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее, недостаточно разработана проблема внутрифирменного стимулирования стратегического развития основных составляющих современной организации, и в частности ее человеческого фактора, как основного актива.

Понятие «стратегия развития» можно определить как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности предприятия путем использования существующего потенциала с учетом факторов внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективности функционирования в будущем.

Стимулирование развития персонала – это количественно и качественно выразимая мера трудовой организованности системы, стремящейся к развитию и отражающей результаты взаимодействия организационных, технических, экономических и социально-психологических факторов в процессе производства в фиксируемый момент времени, на основе синергетического мотивационного эффекта от сбалансированности личных и организационных целей. Следует отметить, что реализация идеи стимулирования персонала промышленного предприятия носит итерационный характер, т.е. внутри существует определенный цикл управления, который представлен на рис. 1 [1].

Рис. 1. Итерационная связка.

То есть, задача внутрифирменного стимулирования стратегического развития промышленного предприятия может выглядеть так: Plan – планируй, Do – делай; Check – проверяй результат; Act – выполняй [2, с. 93].

Система внутрифирменного стимулирования персонала промышленного предприятия должна стать моделью, которая объясняла бы не только причинно-следственные связи между группами показателей (объем промышленной продукции, затраты на оплату труда, производительность труда и т.д.), но и взаимосвязь между показателями компании и ее хозяйственных подразделений, а также между результативностью и вознаграждением. Внедрение стратегии развития промышленного предприятия с помощью внутрифирменного стимулирования трудовой деятельности совершается в такой последовательности: корпорация – хозяйственные или структурные подразделения – индивидуальный уровень. В данном контексте само наличие стратегии развития дает возможность донести до отдельного подразделения и сотрудника организации их роль в реализации общих целей предприятия, т.е. стратегия развития становится личным делом каждого.

Итак, система стимулирования работника представляет собой сложную, многогранную систему на основе комплексного воздействия взаимосвязанных элементов на персонал в интересах формирования у него механизма мотивации на достижение запланированных результатов стратегического развития предприятия в целом.

В этой связи представляется актуальным рассмотрение механизма внутрифирменного стимулирования стратегического развития на примере конкретных компаний – автосборочных предприятий ОАО «ОСВАР» и ООО «МобилГазСервис».

Система оплаты труда в этих организациях основана на применении тарифных коэффициентов, которые характеризуют расчетный уровень заработной платы сотрудников по отношению к ее минимальному размеру, установленному на предприятии. Для персонала, работающего на сдельной и повременной оплате труда, используется единая сетка тарифных коэффициентов.

Однако, на наш взгляд, данная система недостаточно совершенна. Результаты исследования эффективности стимулирования персонала нескольких отделов и цехов ОАО «ОСВАР» и ООО «МобилГазСервис», проведенного с целью определения структуры материальных стимулов труда показало, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности. Поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников.

Рассмотрим и проанализируем основные группы материальных стимулов. Заработная плата в организации выплачивается достаточно стабильно, так как этот фактор беспокоит лишь небольшую группу работников. Значительная группа работников (18%) нуждается в индексации заработной платы (ее фиксированной части), что вполне естественно в условиях инфляционной экономики.

Почти такой же процент респондентов испытывает неудовлетворение от выплат из премиального фонда, составляющих переменную часть заработной платы. 15% опрошенных хотели бы получать вознаграждение за выслугу лет и по итогам годовой работы (тринадцатая зарплата). Данное вознаграждение в большей степени является фактором, повышающим самоуважение работников и признание их заслуг в течение годовой работы.

Среди группы неденежных стимулов нет четко выраженных потребностей в получении того или иного вознаграждения. 13% опрошенных отметили потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 7% респондентов, скорее всего, в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях, либо живут поблизости от предприятий.

Четверть всех опрошенных считают себя заин­тересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно мотивирован и, кроме того, они оказывают отрицательное влияние на коллектив.

Только зарплата как единственное условие не является мо­тивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также имидж предприятия.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в настоящее время на промышленных предприятиях РФ уже сложились определенные институциональные, экономические и социальные предпосылки рыночной системы стимулирования и оплаты труда на основе стратегии развития. Однако обеспечение полной и эффективной системы мотивации и стимулирования рабочей силы предполагает необходимость оценки ее уровня и определения взаимосвязи между основными показателями эффективности стратегического развития и системой стимулирования персонала.