Основные аспекты модернизации системы управления персоналом государственной гражданской службы

Приоритетность развития интеллектуальной сферы подтверждает необходимость создания действенной системы управления персоналом. Она должна основываться на признании значимости развития индивидуального потенциала личности и его эффективного применения для достижения целей организации. В то же время, создание систем управления персоналом государственных организаций – один из наиболее неразработанных сегодня вопросов.

Управление персоналом государственной службы в настоящий момент представляет собой ежедневную реализацию системы рутинных функций и операций. Сегодня деятельность госслужащих регулируется такими нормативными документами как:

‑ закон о государственной и гражданской службе Российский Федерации;

‑ положение о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ;

‑ о порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы РФ федеральным государственным гражданским служащим;

‑ о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими РФ и оценки их знаний, навыков и умений профессионального уровня;

‑ о проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ и др.

Однако они не уделяют внимание ключевой функции управления персоналом по созданию системы личностной мотивации, направленной на повышение образовательного и профессионального потенциала управленцев [1].

Основными элементами мотивации государственных служащих, согласно законодательству являются:

‑ установление испытательного срока при назначении на должность;

‑ проведение аттестации и государственного квалификационного экзамена;

‑ установление надбавок к должностному окладу за особые условия несения службы, за квалификационный разряд;

‑ премирование;

‑ наложение дисциплинарных взысканий [1].

Социологические исследования показывают, что значительная часть респондентов из числа госслужащих (51,4%) отмечают, что государство неэффективно занимается формированием кадрового потенциала. А 49,9% опрошенных заявляют, что они достигли значительно меньше того, на что рассчитывали [2].

Вышесказанное подтверждает, что наличие жесткой, плановой системы обучения, повышения квалификации персонала и механически осуществляемого материального стимулирования не является эффективным без осознания важности социально-культурного и профессионального развития. Таким образом, управление государственной службы в аспекте системы управления персоналом в настоящее время фактически представляет собой расширенное выполнение функций отдела кадров.

Основной особенностью, влияющей на формирование мотивационной составляющей управления персоналом государственной службы, является специфика профессиональной деятельности, основанная на нормативном, управленческо-коммуникативном и публичном характере труда. Кроме того, существует особая значимость развития данных организаций для эффективного функционирования и развития многих отраслей и видов деятельности государства в целом.

Одним из наиболее действенных элементов формирования системы мотивации для государственных организаций, учитывающим специфику деятельности и способным создать мощный стимулирующий эффект для развития персонала, является создание мотивирующего видения.

Мотивирующее видение – это комплекс представлений работников о будущем организации, приоритетах ее развития, значимости для общества и роли каждого сотрудника для достижения общего успеха. Создание видения – важная стратегическая задача. С одной стороны, это не мешает формированию и реализации традиционных планов, а с другой, в создании видения участвуют не только разум, но и эмоции. В связи с этим в формировании видения участвуют, прежде всего, элементы организационной культуры.

Видение имеет мощное стимулирующее воздействие. Оно ставит членов организации перед профессиональным вызовом, помогает «движению в будущее». Это образное представление о том, к чему идет организация помогает каждому самостоятельно ставить перед собой цели, совместные с общим стремлением. Фактически видение – это проект будущего состояния, который мотивирует людей к самостоятельным действиям. Но это не просто план, а скорее образ будущего, который вложен не только в ум, интеллект, но чувства сотрудников организации. Кроме того, это образ стратегического развития организации созданный администрацией и разделенный членами организации. Сформулированное видение позволяет разработать систему показателей, которым должна удовлетворять организация. Именно этот процесс, наряду с разработкой детальных программ действий, становится средством адаптации к изменяющимся условиям, а также средством поддержания состояния лидерства.

Особенностью государственной службы является то, что наряду с важностью и невозможностью отказа от консервативных принципов построения организационной культуры (дисциплина, иерархия, достижения, надежность и др.), необходимо стимулировать ее модернизацию, основанную на принципах самореализации, участия, коллектива, инициативы, самостоятельности, гибкости [3].

Основной задачей для органов государственной службы является формирование позитивной культуры организации как внутри самой организации, так и создание позитивного впечатления в обществе. Так, служащие должны знать миссию и цели своей организации и ориентироваться на них во всех сложных ситуациях. В настоящее время государственные службы не имеют четко сформулированную, осознаваемую членами организации миссию.

Другой важной задачей является построение коллектива. Это работа по созданию и использованию совместной деятельности, определенной философии и отличительного стиля, вовлечению таланта и энергии людей в достижение как общих, так и личных целей [4]. При этом облегчается реализация такого существенного фактора формирования эффективной организационной культуры, как мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками. Отметим, что в государственных организациях существуют внутренние установки, основанные на том, что «знание есть власть и делиться им не следует» [5].

В этой связи необходимо перейти к новой системе – открытому внутреннему обмену знаниями. Установка внутри государственных организаций должна измениться на «свободный обмен знаниями – источник успеха организации и личности». Обмен знаниями направлен на формирование новых отношений, основанных на эффективном использовании персональных знаний и знаний организации в целом. Кроме того, это один из важнейших элементов формирования и использования человеческого капитала в организации.

Особой проблемой государственной службы является эффект смены коллектива вместе с уходом руководителя, что делает сотрудников зависимыми от административного аппарата. Это снижает карьерную мотивацию госслужащих, делает их заложниками политики. Создание мотивирующего видения приведет к смене приоритета личности на приоритет профессионализма, опыта и знания.

Таким образом, государственные службы должны трансформироваться в обучающиеся организации, характеризующиеся:

‑ сформированным видением данной организации, разделяемой большинством сотрудников;

‑ способностью передавать знания от одного работника к другому и обучаясь командой;

‑ способностью оценивать и влиять на ментальные модели своих сотрудников;

‑ системностью мышления сотрудников, способностью видеть события и вещи не как цепочку явлений, а как сложную структуру;

‑ действенностью стимулов совершенствования мастерства и квалификации сотрудников.

Совокупность знаний, опыта, квалификации и мотивации персонала, новые организационные возможности будут основой формирования интеллектуального капитала органов государственной службы. В этом процессе будут принимать участие не только индивидуальные знания, но и групповые, обладающие синергетическими свойствами.