Классификация и систематизация концепций управленческого учета

а современном этапе развития организационно-административных наук появилось множество концепций управленческого учета. При их разработке авторы, как правило, обращали внимание на один аспект деятельности предприятий, нередко преподнося его как единственный рецепт успеха.

Учитывая, что востребованность идеи приносит авторам и консультантам значительный доход, можно понять изобилие книг, наполненных успешными историями компаний, применивших определенную концепцию. К сожалению, избыточное количество агрессивно подаваемой информации не способствует правильному пониманию у руководителя необходимости предлагаемого инструмента, а наоборот, создает некоторую путаницу и формирует завышенные ожидания.

Большую помощь в такой ситуации может оказать классификация и систематизация предлагаемого материала, на основании которого менеджер сможет лучше понять, что ему действительно нужно в данный момент и как это встроить в уже существую систему управленческого учета.

Систематизацию управленческих концепций необходимо начинать с определения понятия «управленческий учет». Кратко его можно сформулировать как информационное обеспечение процесса управления [7]. Исходя из этого определения, наиболее оправданным для построения классификации будет использование роли и места каждой концепции в данном информационном обеспечении.

Проблема классификации управленческих решений в достаточной степени освещена в специальной литературе, но, к сожалению, основной акцент там сделан на чисто формальных критериях. В табл. 1 приведена одна из таких классификаций.

Таблица 1

Классификация управленческих решений:

Из предложенных критериев только три важны для классификации решений менеджмента с позиции управленческого учета – масштаб воздействия, функциональная направленность и время действия. Вместе они задают три принципиальных параметра решения: объект, на который направленно решение, цель, которая должна быть достигнута, и период времени, когда решение должно быть реализовано, с позиции информационного обеспечения: о чем, о ком нужна информация, какая именно информация и как реализовать принятое решение. Все остальные характеристики не влияют на выбор метода управленческого учета.

Помимо самих критериев, необходимо четко зафиксировать полученное на их основе деление. Ниже представлен наиболее оптимальный, на взгляд автора, подход:

‑ масштаб или уровень управления: по данному критерию решения делятся на решения корпоративного уровня, уровня «отдел/функция», и уровня рабочее место;

‑ период действия: стратегические, тактические, операционные;

‑ функции: планирование, организация, руководство, контроль [5].

Стоить отметить, что не все характеристики сочетаются друг с другом. В частности, стратегические решения не могут быть одновременно операционными, поэтому всего можно выделить 28 типов управленческих решений. После классификации решений можно переходить к классификации управленческих концепций на основе связи с конкретным решением.

Для удобства представления информации можно выделить одну характеристику и рассматривать типы решений и поддерживающие его концепции управленческого учета в зависимости от ее изменения. Если в качестве такой характеристики выбрать период действия, то необходимо рассмотреть три группы решений: стратегические, тактические, операционные.

Рассмотрим пример на основе группы стратегических решений, которая, в свою очередь, подразделяется на две подгруппы: решения корпоративного уровня (табл. 2) и уровня отдел/функция (табл. 3).

Таблица 2

Стратегические управленческие решения корпоративного уровня

Стратегические решения начинаются с изучения рынка, поэтому на этапе планирования в управленческом учете должны задействоваться концепции, позволяющие описать рынок, превратить его видение в учетную информацию. На стадии организации можно использовать популярную BSC [1] и/или KPI [2]. Методы управленческого учета, применяемые для поддержки последних функций, хорошо описаны и являются довольно стандартными.

Таблица 3

Стратегические решения уровня «отдел/функция»

Примером стратегических решений «отдел/функция» являются отраслевые или функциональные стратегии. Главное при их написании – четко понять их значимость для организации и стоимость, которую они могут добавить. BSC и KPI позволяют настроить стратегическое управление и на данном уровне.

Аналогичным образом могут быть представлены остальные группы решений: тактические и операционные.

Предложенная систематизация может использоваться для построения комплексной системы управленческого учета или отдельных ее элементов в организации. Для этого необходимо понять, какой уровень управления требует более качественного информационного обеспечения и обратить внимание на рекомендованные методики.

Помимо этого, классификация позволяет, во-первых, объяснить востребованность некоторых концепций, во-вторых, понять основные направления развития существующих и новых методов управленческого учета.

Востребованность метода определяется его положением в приведенной классификации, наличием у него конкурентов. BSC является, по сути, единственным инструментом стратегического управления на стадии организации (KPI больше подходит для уровня отдел/функция). Можно утверждать, что ее популярность связана именно с существовавшей пустотой в этом сегменте.

В качестве обратного примера можно предложить концепции, направленные на анализ рынка, в настоящий момент существует множество подходов для такого анализа, которые сменяют друг друга, либо используются параллельно, не доминируя среди остальных. Тенденция к более активному использованию данных концепций в динамике – одно из основных направлений развития управленческого учета, что опять-таки связано с необходимостью более полного обеспечения процесса принятия решений.

Для достижения поставленной задачи в управленческом учете все более увеличивается роль математических методов и, прежде всего, методов оптимизации и сценарного (вероятностного) анализа. При этом оптимизационный анализ используется для оценки состояния внутренней среды организаций, а с помощью сценарного анализа они могут строить планы своего стратегического развития.