Трансграничные стратегии российских компаний

Российские компании все больше начинают использовать сделки по слияниям и поглощениям (M&A ‑ mergers & acquisitions) для того, чтобы можно было продать свой бизнес по выгодной цене. Для этого на основе имеющихся активов они наращивают стоимость своего бизнеса.

Так в свое время был продан «Мултон» компании «Соса-Cola». В конце 2007 г. компания «Нидан-соки» была приобретена британским инвестиционным фондом Lion Capital LLP, который, как полагают эксперты, перепродаст ее через 2-3 года. «Нидан» с 2005 г. искал стратегического инвестора и декларировал намерение выйти из бизнеса, что подтверждалось сделкой по продаже своего молочного завода в Новосибирске.

В некоторых случаях предпродажная подготовка бизнеса включает в себя решение задач по формированию холдинга (за счет объединения нескольких компаний в единую структуру). Как правило, это свойственно предпринимателям, специализирующимся либо на каком-то виде бизнеса, либо являющимися его организаторами. В основе такой стратегии лежат, как правило, следующие причины:

‑ недостаток финансовых ресурсов для дальнейшего развития организации;

‑ высокий уровень конкурентной борьбы в отрасли;

‑ отсутствие существенных перспектив или низкая рентабельность;

‑ недостаточные для собственников темпы роста рынка и т.п.

Разновидностью данной стратегии является нацеленность компании на перспективные секторы рынка, отрасли, которые позволят ей нарастить капитализацию приобретаемого бизнеса и получить отдачу от своих первоначальных вложений. Это сравнимо с проектным финансированием, когда будущая доходность заставляет компании вкладывать свои денежные средства в перспективные активы.

Так, например, Нефтяная компания «Лукойл» в конце 2006 г. продал половину своей казахской «дочки» Nelson Resources индийской Mittal Investments. Компания объясняла сделку необходимостью привлечения обширного инвестирования для утроения добычи в течение ближайших пяти лет. Уже на первом году после продажи (2007 г.) один их пяти проектов (всего у компании Nelson Resources 5 проектов) показал рост добычи в 2 раза, до 2 млн. тонн.

Деятельность НК «Лукойл» в Казахстане предполагает использовать ее возможности по развитию и приобретению активов, а также созданию перспектив выхода на индийский рынок при поддержке Mittal Investments. [1]

Одной из стратегий российских компаний является приобретение отечественных предприятий, обладающих коммерческой недвижимостью (земельными участками), а также незавершенным строительством с целью их дальнейшей перепродажи. Как в России, так и за рубежом эту стратегию используют девелоперские холдинги. Доходность от реализации таких проектов весьма высока и может достигать 1000% и более.

Так, российский холдинг Heliopark Group приобрел у компании ТНК-ВР крымский отель «Сосновая роща». Heliopark Group, которая управляет активами более 200 млн. долл. в России, на Украине и в Германии, предполагает реконструкцию отеля, а также строительство новых элитных апартаментов. Впоследствии этот объект будет продан заинтересованному инвестору.

Другая российская девелоперская компания Mirax Group начала свой четвертый иностранный проект в 2007 г., купив под отделку 13 вилл в Майами (США) для последующей их продажи. Время, выбранное холдингом для выхода на американский рынок, оказалось удачным. Из-за ипотечного кризиса и дешевого доллара входной барьер в девелоперские проекты в США стал сравнительно низким. А цены на недвижимость в перспективе вновь могут вырасти. Активизация компании Mirax приходится на 2007 г.: в декабре холдинг подтвердил планы строительства курорта в Черногории, в августе приобретена сеть отелей в Турции. С 2003 г. корпорация активно работает во Франции, строя там жилые дома.

Анализируя стратегии российских компаний в рамках слияний и поглощений, можно объединить их отдельные цели и задачи, и вывести три основные группы:

1. Производственная. Основная цель сделок M&A заключается в расширении производственных мощностей и повышении их загрузки, совершенствовании технологии и организации производственных процессов, улучшении логистики и т.п.;

2. Коммерческая. Здесь представлены сделки слияний и поглощений, которые направлены на увеличение доли присутствия компании на рынке, усиление контроля сбыта и поставок продукции, снижение издержек производства и решение прочих задач, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;

3. Инвестиционная. В данном случае компания посредством трансграничных слияний и поглощений осуществляет капиталовложения в перспективные объекты и ликвидные активы с целью получения выгод в будущих периодах.

Как показывает международная практика, успех трансграничных сделок по слияниям и поглощениям не гарантирован. Значительная их доля не достигает искомого эффекта. Удачные сделки формируются еще на стадии разработки общей стратегии развития компании. При этом на эффективность M&A влияют:

‑ наличие четко поставленных целей и задач;

‑ обоснование выгод этих сделок;

‑ предварительное детальное исследование поглощаемой или присоединяемой компании;

‑ наличие дальнейшего плана интеграции приобретаемого актива;

‑ учет законодательных аспектов слияний и поглощений;

‑ проводимые информационные и PR-мероприятия;

‑ квалифицированная работа команды, осуществляющей процесс слияний и поглощений.

Что касается опыта российских сделок M&A, то он пока не имеет длительной истории. Однако некоторые аспекты трансграничных слияний и поглощений можно выделить. Как правило, они реализуются с помощью западных инвестиционных, аудиторских, консалтинговых компаний. Часто непосредственно сделку осуществляет та или иная зарубежная «дочка» или подконтрольная российской компании структура. Большинство операций совершается на заемные средства, в результате чего растут корпоративные долги.