Бюджетирование – как инструмент планирования достижения стратегических целей

Идея применения бюджетирования для достижения стратегических целей заключается в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения по управлению бизнесом, исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирования тех проектов, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения или они противоречат или не удовлетворяют стратегическим целям компании. Для объединения стратегического планирования и бюджетирования применяется программно-проектный метод.

Современные условия развития бизнеса предъявляют к компаниям требования по изменению качества управления. Прошли времена, когда финансировались только проекты со сроком окупаемости в один год. В настоящее время все чаще реализуются более серьезные проекты: строительство новых заводов, установка новых технологических линий и т.п., которые окупают себя за период от трех лет и более. Помимо этого, перед многими компаниями стоят проблемы организации и повышения эффективности внутренних процессов, увеличения конкурентоспособности. Для современного бизнеса актуальными становятся не только скорость и оборотистость, но «умное инвестирование» и «умное развитие». Наступает время продуманных, основанных на исследованиях, комплексных решений, реализация которых может придать компании необходимую устойчивость. В связи с этим перед многими предприятиями встает задача организации планирования на длительный период времени.

Бюджетирование как инструмент планирования

Результаты опроса руководителей компаний об инструментах планирования, которые они применяют в своей работе, показали, что большинство из них считает таковым традиционное бюджетирование [1]. Определив недостатки в формировании бюджетов, некоторые компании начали процесс изменений в методологии бюджетирования, что привело к появлению альтернативных способов.

Новые подходы к оценке эффективности позволяют оценить бизнес с четырех аспектов:

- финансовые достижения;

- удовлетворение клиентов;

- организация бизнеса;

- инновационность и рост компании.

При определении результативности деятельности компании следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания, время выполнения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования. При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие. А это возможно лишь тогда, когда в организации на регулярной основе применяется стратегическое планирование, и стратегические цели компании доводятся до сведения всех ключевых менеджеров как высшего, так и среднего звена управления.

Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение этих целей

Сейчас во многих российских компаниях, мы уже видим реформирование систем бюджетирования и применение подходов проектного метода. Например, в управляющей компании ОАО «Северсталь» бюджет информационных технологий формируется по проектному методу. В ОАО «ОКБ Сухого» бюджетирование основной (проекты НИОКР в области авиастроения), прочей (обеспечение деятельности компании), и инвестиционной (развитие компании) деятельности реализовано по проектному методу. В ОАО «ГМК «Норильский никель» по проектному методу формировался бюджет Главного офиса.

Недостатки проектного подхода к бюджетированию в российских компаниях

Отметим, что большинство попыток реформировать бюджетирование в современных российских условиях делается без изучения научной базы, без системного подхода. В связи с этим основными недостатками применения проектного подхода к решению задач бюджетирования в российских компаниях являются следующие.

1. Отсутствие связи со стратегическим планированием. В большинстве компаний стратегическое планирование либо отсутствует, либо не используется для разработки бюджетов;

2. При внедрении проектного метода бюджетирования должно происходить изменение организационной структуры из линейно-функциональной в матричную с применением методов проектного управления. В настоящее время в большинстве случаев проект – это аналитический признак учета, по которому аккумулируются расходы. За эти расходы отвечает руководитель структурного подразделения, в котором они возникают. При новой организационной структуре отвечать должен менеджер, ответственный за достижение целей проекта;

3. Проектный метод бюджетирования должен охватывать все виды деятельности компании, чтобы обеспечить единство ее информационного пространства, учетной политики, реализацию принципов делегирования полномочий. Однако в некоторых компания мы видим применение проектного подхода к отдельным видам деятельности. Например, в ОАО «Иркут» - только основная деятельность, в других компаниях – инвестиционная деятельность, и т.п.

Программно-проектный метод бюджетирования

Для повышения качества управления и эффективности системы бюджетирования целесообразно применять «программно-проектный метод бюджетирования», предусматривающий рационализацию процессов распределения ограниченных ресурсов и адекватную непрерывную корректировку ранее составленных бюджетов. В рамках «программно-проектного метода» допускается возможность отказа от финансирования какого-либо (конкретного) проекта (программы) или его отдельных этапов в случае изменения критериев ранжирования и не соответствия их стратегическим целям компании.

Программно-проектный метод бюджетирования построен на процедурах, целью которых является повышение эффективности от управления расходами за счет привязки их к стратегическим (функциональным) целям (путем распределения по «программам» или «проектам») на основе методов экономического расчета.

При применении программно-проектного метода бюджетная модель объединяет долгосрочное, среднесрочное и годовое планирование в единый информационный контур с применением техники «скользящего» (динамического) планирования. При этом при долгосрочном планировании разрабатывается документ - план развития компании, в котором фокусируется система целей и стратегий, применяемых для их достижения. При среднесрочном планировании это программа развития компании, то есть комплекс мероприятий по реализации стратегий. При годовом планировании разрабатывается бюджет компании, отражающий финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий с одной стороны, и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого - с другой.

Необходимо, на наш взгляд, подчеркнуть следующее обстоятельство: план, программа и бюджет – это документы планирования, но план и программа не альтернатива бюджету, который был и остается основным инструментом управления. Принципиальное отличие плана и программы от бюджета заключается в том, что план и программа, имея характер директивы, не являются непосредственным заданием для исполнения. Они отражает целенаправленность, комплексность и непрерывность осуществления работ и мероприятий по решению поставленных задач. Ее мероприятия становятся обязательными для реализации при условии их отражения в действующих формах бюджетов. Бюджет же в свою очередь – нормативно-директивный документ, обязательный для исполнения всеми участниками процесса.

Таким образом, применяя программно-проектный метод бюджетирования, компания объединяет стратегическое планирование и бюджетирование. При этом она осуществляет долгосрочное, среднесрочное и годовое планирование в едином информационном пространстве, что способствует планированию на длительный период времени, и связывает задачи, поставленные при стратегическом планировании, с необходимыми ресурсами. Это способствует более эффективному и рациональному использованию материальных, финансовых, трудовых и иных резервов компании, что приводит в конечном счете повышению ее конкурентоспособности.