Модель введения изменений на предприятии

Темп изменений в современной экономике в целом и на передовых промышленных предприятиях, в частности, возрос настолько, что возникла необходимость регулярного пересмотра сложившихся систем управления предприятиями. В связи с этим в научных исследованиях актуализируется проблема разработки методов управления изменениями.

Внедрение тех или иных изменений в деятельность каждого предприятия вызывает сопротивление сотрудников, под которым понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен [5]. В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности управленческих преобразований на промышленных предприятиях, нами разработана модель введения изменений (рис.1).

Процесс введения изменений подразделяется на определенные этапы, каждый из которых сопровождается мероприятиями по профилактике и преодолению сопротивления, адекватными причинам, характеру и имеющимся на предприятии средствам. Измерение уровня и других характеристик сопротивления осуществляется путём опроса сотрудников и обработки его результатов. Сопротивление персонала подвергается управленческому воздействию на протяжении всего процесса введения изменений.

Первый этап предлагаемой модели – подготовка изменений. Целью управления сопротивлением персонала здесь является формирование т.н. «стартовой площадки» для запланированных преобразований. Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды проводится с целью определения разрыва между действительным и желаемым положением дел на предприятии. Важнейшими его объектами являются:

‑ менеджмент организации (структура, культура, стиль управления и др.);

‑ процессы и объекты организации (маркетинг, финансы, персонал, инновации, производство и т.д.).

Исследование внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. [2]. Результатом проведённого исследования должно стать формулирование проблем предприятия.

Формулирование проблем развития предприятия. В организации существуют препятствия, противоречия, т.е. проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. Четкое понимание и формулирование проблем позволяет найти их адекватные способы решения, что, в свою очередь, будет способствовать установлению целей изменений.

Выработка стратегии изменений. Стратегия изменений призвана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих на предприятии проблемах.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии преобразований на предприятии должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменений проблемы и задачи. В состав такой команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых осуществляются управленческие изменения.

Определение ожидаемых результатов изменений. Основные результаты планируемых изменений – это изменение количественных и качественных показателей деятельности организации и подразделений. Они могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др.

Разработка программы реализации изменений. С целью реализации стратегии изменений разрабатывается программа введения изменений, которая представляет собой перечень мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям. Для обеспечения комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия [1]. Далее необходимо выбрать набор средств осуществления изменений (материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы).

На этапе подготовки изменений необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам относится: информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие сотрудников, вовлечение их в процесс введения изменений и поддержка руководства, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение [3].

Вторым этапом модели является реализация изменений. Основная задача здесь состоит в последовательном осуществлении мероприятий по профилактике и преодолении сопротивления изменениям. Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой. Профилактику сопротивления изменениям необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления при учёте имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в работе [4] методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления и мобилизации персонала. Результатом данных мероприятий является снижение уровня сопротивления, улучшение психологического климата в коллективе и т.д.

Получение результатов изменений. На этом этапе происходит оценка значений показателей, выбранных в процессе определения ожидаемых результатов изменений. Далее осуществляется сравнение полученных результатов с ожидаемыми, в ходе которого выявляются расхождения.

Заключительный этап модели – мониторинг результатов изменений. Он включает следующие стадии:

Анализ ошибок реализации изменений. Существует необходимость контролировать этап закрепления результатов изменения с тем, чтобы выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.

Вознаграждение участников изменений – обязательный элемент рассматриваемой модели. Оплата за квалификацию и дополнительные навыки, проценты от сэкономленных за счёт инновации средств, обучение, конференции, доски почёта, – комбинирование данных методов способно дать ощутимый эффект [1].

Проведение изменений в организационной культуре. Т. Питерс и Р. Уотерман указывают на первоначальную роль организационной культуры как индикатора различий между организациями, а также объяснения успеха одних компаний и неудач других при прочих равных условиях [6]. Введение изменений в деятельность предприятия влечёт за собой изменение культуры, которые должны быть закреплены в сознании и повседневной деятельности сотрудников.

Корректировка процесса изменений. Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например, неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных средств.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.