Триада современных подходов к реализации управленческих инноваций на отечественных предприятиях

Несмотря на возможность достижения широкого спектра конкурентных преимуществ большинство российских компаний управленческие инновации воспринимают скорее как исключение, чем правило в бизнесе. На предприятиях черной и цветной металлургии, лесного комплекса, топливной, и пищевой промышленности по-прежнему шире применяются процессные инновации. Для предприятий машиностроения, легкой и медицинской промышленности характерны продуктовые нововведения, в то время как реализация управленческих инноваций должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Тем более, когда решающее значение все больше и больше играет фактор времени.

Неактивное применение управленческих инноваций объясняется отсутствием у предприятий опыта их реализации, «задавленностью» многолетними традициями организации их деятельности, а также недостаточностью предпринимательской культуры и системы «новых» ценностей. отсюда следует, что необходим универсальный подход к реализации управленческих инноваций на российских предприятиях, способствующий расширению практики применения нововведений в менеджменте и обеспечивающий их институционализацию с высоким уровнем результативности.

Рационалистический подход

В рамках данного подхода любая деятельность оценивается с позиции норм рациональности. Считается, что в силу естественных свойств мозга человека любому поведению предшествует отчетливое формулирование целей и тщательный учет условий, способов и средств их достижения. Результаты деятельности индивидов зависят от выбора целей и средств, которые должны удовлетворить выявленную потребность. Поэтому многие специалисты отмечают, что если индивидууму убедительно доказать, что инновация ведет к достижению поставленных целей, он автоматически принимает решение о внедрении данного нововведения.

Это объясняет тот факт, почему значительная часть работ в данном направлении концентрируется на проблемах выяснения интересов руководителей предприятий, а также определения путей и способов убеждения их в достоинствах разрабатываемых нововведений [5].

Что касается организационного механизма внедрения управленческих инноваций, то он строится в полном соответствии с «рациональной моделью» организации, согласно которой последняя есть инструмент достижения сознательно установленных целей с иерархически организованной системой управления, разделением функций и их специализацией на определенных видах работ. То есть фазы разработки и внедрения нововведения реализуются последовательно различными организационными подразделениями.

Стратегическая рациональность, по существу, является правильностью выбора решения предприятием, которое рассматривается как единое действующее лицо. Оптимизация решения осуществляется после того, как поставлены цели, выстроены стратегические альтернативы и даны оценки их последствий при разных вариантах возможного состояния внешней среды [6].

Сам процесс реализации управленческих инноваций в рамках такого подхода предполагает [5]:

1) формулирование однозначно определенных целей и задач применения управленческих нововведений;

2) распределение обязанностей по их достижению среди различных подразделений и должностных лиц

3) выработку стандартов исполнения (показателей), характеризующих степень достижения поставленных целей и задач;

4) контроль с помощью этих стандартов за ходом внедрения управленческих нововведений.

Неудачи во внедрении данного процесса объясняются его сторонниками исключительно «плохим управлением», ошибками и просчетами в планировании и, главное, в контроле над ходом внедрения.

Всякое сопротивление возникающим при внедрении нововведения изменениям преодолевается угрозой наказания (увольнения, лишения ресурсов, изоляцией лидеров неформальных групп и т. п.). В рамках данного подхода внедрение управленческого нововведения носит принудительный характер. Таким образом, можно сделать вывод, что особой проблемы внедрения в рамках рационалистического подхода не существует. Необходимы лишь четко определенные процедуры решения, использование инструментов власти и жесткий контроль руководителя.

Однако такая точка зрения давно подвергается критике в двух направлениях.

Во-первых, указывается на то, что игнорируется различие между изолированным действием и действием в рамках сложных систем, т.е. системное управление рассматривается как проблема одного лица.

Во-вторых, другое направление критики связано с тем, что рациональная модель пренебрегает организационным характером планирования и принятия решений. Подсистемы, сотрудники и их группы находятся, как правило, в конфликтных отношениях между собой (хотя бы по причине организационной специализации и связанных с этим различий точек зрения). Поэтому под воздействием жестких административных мер стартуют такие проекты весьма энергично, но успешную реализацию получают лишь незначительный процент.

Поведенческий подход

В рамках данного подхода организация рассматривается с позиций «естественной модели» как саморазвивающаяся система, удовлетворяющая психологические потребности своих членов в автономном выполнении работы, принятии касающихся их решений, приверженности целям организации [5].

Центральным объектом становится личность в коллективе, т.е. личность как субъект общения, взаимодействия, кооперации, без которого невозможно современное производство. В рамках этого подхода изучается поведение сотрудника в его взаимодействии с другими людьми, прежде всего, в тех аспектах поведения человека, которые связаны с его общением, участием в деятельности трудовых коллективах [2].

Поэтому «естественная модель» предполагает децентрализацию в принятии решений, упор на организационную деятельность в малых группах, широкое обсуждение в них целей организации и предполагаемых изменений. Акцент делается на использование неформальных механизмов руководства, на определенную автономию работника.

Э. Мэйо считал, что опытный руководитель всегда признает уникальность каждого работника. Рабочему может не нравится конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с личностью [1]. По мнению одного из ведущих разработчиков этого направления в США У. Бенниса, «учет психологических и социальных потребностей групп и индивидов дает не только более гуманные, демократические, но и более эффективные организации».

Сторонники этого подхода считают, что истинные проблемы внедрения управленческих инноваций лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. Объясняется это, прежде всего тем, что любая социальная подсистема обладает инерционностью, которая предохраняет ее от случайных и конъюктурных потерь, неверных хозяйственных решений [3].

Поэтому, в отличие от рационалистического подхода, при котором разработка и внедрение управленческих нововведений разделены и выполняются разными подразделениями, в поведенческом подходе обе фазы инновационного процесса идут параллельно и выполняются совместно разработчиками и пользователями нововведения.

Подобная установка выводится из предпосылки «естественной модели» о том, что основные мотивы поведения групп и индивида (индивидуальная мотивация, приверженность нововведению, организационные взаимодействия и взаимная поддержка) находятся вне прямого контроля руководства, и потому иерархический контроль над поведением пользователей будет малоэффективен. В этой связи руководство стремится обеспечить кооперацию между разработчиками и пользователями и повысить у подчиненных восприимчивость к нововведениям разнообразными методами организационного развития [5].

Кроме того, усилия направляются на смену направления потока инновационных идей, при этом предполагается их движение снизу вверх. Преобладает горизонтальное сотрудничество между подразделениями при внедрении инновации. Основная идея заключается в том, что мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием.

При этом затраты на внедрение минимальны, поскольку исполнители все делают сами и для себя. Риск практически нулевой, так как всё задуманное внедряется. Да и люди очень довольны ‑ творческая атмосфера на предприятии сама по себе является мощным мотивирующим фактором. В тоже время, роль высшего звена в этом случае лишь «проектировщик» нововведений, а не создатель благоприятной инновационной среды [4]. И внедряются инновации только на отдельных рабочих местах, в лучшем случае ‑ в отдельных подразделениях.

Несмотря на то, что поведенческий подход к реализации управленческих инноваций привлекает внимание к важности учета «человеческого фактора», практическая его реализация нередко приводит к ошибкам и неудачам. И, прежде всего, это касается внедрения управленческих нововведений в больших государственных предприятиях (учреждениях) и крупных частных компаниях.

Последовательное проведение данного подхода в жизнь чревато возникновением организационной анархии, распылением ответственности за переход к новым методам управления, снижению первоначальной ценности нововведения в результате односторонних уступок разработчика требованиям пользователя.

Социально-экономический подход.

В рамках данного подхода организация рассматривается в виде «социальной системы», которая внедряет управленческие нововведения не только под воздействием внешних сил и не только спонтанно, как следствие роста восприимчивости ее членов к нововведениям, а сознательно, на основе анализа организационных проблем, поиска их решения. При этом использует методы административного контроля и организационного развития, обеспечивающие участие пользователей в разработке нововведений, повышающие их восприимчивость к новым формам и методам управления.

Деятельность предприятий предполагает взаимоотношения сотрудников, содержание которых обусловлено, с одной стороны, технологическими процессами, с другой стороны, целями и интересами, преследуемыми конкретными участниками этих отношений. Именно они обуславливают феномен социальной инертности, сопровождающий реализацию любого нововведения, в том числе и управленческого.

Соглашаясь с утверждением Г. Клейнера, что: «... сколько-нибудь эффективный менеджмент в российских условиях возможен только на основе органичного сочетания поиска «пути к душе» управляемого субъекта, с одной стороны, и явного применения власти с другой» [7], предлагаем реализацию новшеств в управлении осуществлять с позиции предотвращения феномена социальной инертности, сопровождающей внедрение управленческих инноваций, содержание и формы проявления которой определяются целерациональным поведением каждого участника трудовых отношений, его ценностями, выбором и базовыми условиями деятельности.

Обобщение опыта менеджеров отечественных и западных компаний свидетельствует о том, что социальную инертность к внедряемой управленческой инновации можно предотвратить или существенно снизить, обеспечив протекание пяти основных процессов, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Звезда процессов преодоления социальной инертности, вызываемой внедрением управленческих инноваций.

Для обеспечения протекания таких процессов, мы определили девять основных методологических положений, в целом направленных на преодоление социальной инертности:

1. Развитие целенаправленного, адаптивного и поэтапного внедрения управленческих инноваций. Необходимость выработки строго взвешенных подходов с учетом сложившейся практики при реализации нововведения обуславливает организацию постепенных изменений, при которых происходит более легкая адаптация новшества и редуцирование конфликтов.

2. Усиление ответственности высшего руководства. Должна быть разработана и воплощена в жизнь организации система обязательств высших руководителей по отношению к реализации проекта внедрения управленческой инновации. Они должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до конца: ежемесячно ставить вопросы контроля над внедрением их в повестку дня собраний и совещаний, организовывать работу команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в лучшую сторону.

3. Создание и постоянное расширение информационной среды. Данное мероприятие базируется на принципе зависимости успеха внедрения нововведений от того, насколько сотрудник поймет смысл предстоящих преобразований. В соответствии с теорией административного поведения необходимо регулярно объяснять и иллюстрировать с помощью конкретных примеров каким образом будут осуществляться организационные преобразования, подробно раскрывая содержание каждого этапа их реализации.

4.Селекция и ресоциализация персонала. Организационные перестройки требуют обучения в соответствии с нормами и ценностями, устанавливаемыми внедряемым нововведением. При этом перед обучением целесообразно провести оценку инициативной части коллектива с целью выявления наиболее активных, целеустремленных, способных к восприятию нововведений и внедрению управленческих инноваций, и обучение начать именно с этой части коллектива. После обучения на основании отчетности, отражающей результаты аттестации персонала, сотрудники, подтвердившие высокий уровень полученных знаний, могут быть объединены в команды, внедряющие управленческие инновации.

5.Применение командных форм организационных преобразований. Следует создавать два вида команд: осуществляющие реализацию инновационных мероприятий и контролирующие промежуточные результаты. Для организации взаимодействия таких групп необходим механизм обратной связи, на основании которого и будет осуществляться координация организационных преобразований.

6. Стимулирование заинтересованности заключается в доведении до сознания всего персонала настоятельной необходимости и неизбежности перемен, искусственном создании легкой кризисной ситуации, выход из которой ясен и очевиден. Также в целях стимулирования участия персонала в управленческих трансформациях должна быть разработана система премирования на базе коэффициентов качества выполнения работ, учитывающих любое успешное выполнение задания, связанное с реализацией новшества.

7. Планирование и согласование работ краткосрочного и долгосрочного периода. Конкретные сроки реализации проекта должны определяться после проведения предварительного комплекса работ по анализу подготовленности компании к внедрению управленческой инновации и оценки степени готовности организации к восприятию нововведений, определения потребности в конкретном виде инновации. Обязательно оформление мероприятий по перестройке управления в виде специальной программы, формирования методов и форм контроля, позволяющих координировать внедрение управленческих инноваций и корректировать их ход.

8. Вовлечение максимального числа сотрудников в процессы принятия решений. Максимальную вовлеченность сотрудников в реализацию инновационного проекта можно получить методом, известным как "поймай мяч", который применяется на стадии развертывания целей и заключается в последовательном обсуждении и принятии решений по внедрению управленческих инноваций сначала сверху вниз, а потом снизу вверх по иерархической лестнице.

9. Применение принципов непрерывного улучшения качества организационных преобразований. Необходимо организовать реализацию управленческих инноваций на базе «цикла Шехарта», в основе которого лежит система оценки процесса внедрения, определяющая время и степень необходимой модификации нововведения, которая нужна для приспособления его к условиям функционирования предприятия. Только в таком случае внедряемая управленческая инновация будет соответствовать сложившимся в организации нормам поведения, и представлять большую ценность для большинства членов организации.