Анализ типовых ошибок при внедрении на отечественных предприятиях международных систем качества

Разработка и внедрение систем качества на отечественных предприятиях – веление времени. Однако это сопровождается многими характерными ошибками. Можно выделить ряд типичных ошибок, которые совершаются при разработке и внедрении Систем Качества (СК). В основе этого лежат, как правило, две основные причины,

во-первых, непонимание требований МС ИСО 9000;

во-вторых, отсутствие средств и времени на качественную разработку и внедрение СК.

Проанализируем типичные ошибки, сопровождаемые внедрение Систем Качества на российских предприятиях (рис. 1).

Отсутствие предварительного анализа существующей СК

Прежде всего, это касается анализа организационной структуры предприятия. Предприятия, работая в сложных экономических условиях, часто вынуждены производить различные структурные преобразования. Часть служб ликвидируется (к сожалению, чаще всего, это службы по надежности и качеству продукции). Создаются новые службы, которые иногда преобразуются в дочерние предприятия и т.д. Часто даже руководитель предприятия не успевает до конца прочувствовать реальную структуру предприятия. Это приводит к тому, что ответственность и взаимодействие руководителей новых служб не соответствуют уже сложившимся взаимоотношениям. И все же, прежде чем начать работу по разработке и внедрению СК, необходимо проанализировать текущую структуру предприятия и в случае необходимости разработать её оптимальный вариант (чего, как правило, не делают порядка 60% российских фирм).

Рис. 1. Типичные ошибки при внедрении Систем Качества на соответствие МС ИСО серии 9000

Формальное отношение руководителя предприятия к созданию СК

Обычно руководитель предприятия возлагает функций по разработке и внедрению СК на одного из своих заместителей. Однако, как правило, он не учитывает того, что данный заместитель загружен текущей работой и может не иметь достаточного образования в этой области. При этом руководитель предприятия не создает команду единомышленников по разработке и внедрению Системы Качества. Такой формализм приводит к тому, что назначенный руководителем ответственный по качеству практически начинает разрабатывать систему сам. При этом все его указания другим службам предприятия по созданию Системы, как правило, практически не выполняются.

Отсутствие достаточных знаний у высших руководителей предприятия в области стандартов качества приводит к тому, что большинство руководителей даже не знают о существовании стандартов ИСО серии 9000.

Многие руководители предприятий, ссылаясь на трудное финансовое положение, не создают служб качества. Это приводит к тому, что отсутствие единого центра не позволяет управлять разработкой и своевременным внедрением Системы Качества.

Не выделяются средства на подготовку специалистов по качеству. Но без обученного персонала в области качества невозможно создать Систему Качества.

Привлечение некомпетентных консалтинговых фирм. К этой же проблеме можно отнести и то, что многие руководители предприятий соглашаются на покупку у других предприятий документации их СК, а далее пытаются адаптировать её под особенности собственного предприятия. Обычно этот процесс растягивается по времени намного дольше, чем, если бы предприятие само разрабатывало документацию на СК.

Следует подчеркнуть, что документация других предприятий далеко не всегда полностью соответствует требованиям ИСО 9000. При привлечении специалистов из других организаций для разработки СК руководители предприятий ошибочно полагают, что они создают СК, которая будет учитывать специфику их предприятия. При этом собственные специалисты практически не допускаются к разработке СК. В результате формально СК документирована и отвечает требованиям ИСО, а на практике такую Систему невозможно применить, так как она не учитывает специфических особенностей предприятия, которых не может знать даже самый квалифицированный эксперт.

Формальная разработка политики предприятия в области качества. Большинство “политик по качеству” носит декларативных характер, цели и задачи которых не соответствуют целям и задачам предприятия.

Некоторые обязательства являются не выполнимыми, если даже их начать выполнять, то это будет означать практически полную остановку предприятия. Например, в одной из Политик приводится обязательство увеличить надежность с р = 0.01 до р = 0.001. Однако, для увеличения надежности до заявленного уровня предприятию понадобилось бы дополнительно принять на работу высоко квалифицированных конструкторов, закупить за границей высоко точное оборудование и средства измерения. Но таких средств у предприятия сегодня нет.

Приведем пример одного обязательства, изложенного в Политике одного из лучших предприятий, прошедших сертификации на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-96 ‑ Пермского ЗАО “Сервис”. Основным видом деятельности этого предприятия является техническое обслуживание свыше 5000 тыс. станков-качалок нефтяных скважин.

В Политике ЗАО “Сервис” записано, что предприятие гарантирует исправление любого дефекта, возникшего в станке-качалке, в течение 24 часов. В противном случае, предприятие оплачивает за свой счет простой станка-качалки. Вся деятельность фирмы направлена, прежде всего, на реализацию своей Политики, а именно: в каждом из районов созданы опорные пункты по ремонту станков-качалок, приняты на работу и заранее обучены специалисты, закуплена техника (вездеходы, машины), позволяющие передвигаться по любой местности.

Формальная разработка матрицы распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами. В эти матрицы часто включаются только часть элементов. Это обосновывается тем что исключенные элементы на предприятии не применяются, хотя стандарты ИСО серии 9000 требуют описания всех 20 элементов СК. Часто в матрице распределения ответственности за один и тот же элемент СК отвечают разные должностные лица, что недопустимо, так как это приводит к безответственности.

Не проводятся внутренние проверки СК данные которых, являются составной частью данных о качестве, представляемых руководителю предприятия для анализа эффективности СК.

На предприятиях вообще не проводится анализ эффективности действия Системы Качества, который должен включать в себя анализ структуры предприятия, степень реализации элементов СК, анализ результатов финансово-экономической деятельности предприятия. На некоторых предприятиях, где ещё сохранились процедуры проведения “Дней качества” или Постоянно Действующей Комиссии по Качеству (ПДКК). На них обычно рассматриваются причины возникновения брака и намечаются мероприятия по их устранению. Но сегодня довольно большое количество предприятий не проводят ни “Дней качества”, ни ПДКК.

Формальный подход при разработке “Руководства по качеству”. Многие предприятия при разработке “Руководства по качеству” практически переписывают требования, предъявляемые к элементам СК. При этом в “Руководстве по качеству” отсутствуют ссылки на конкретную нормативную документацию (стандарты предприятия ‑ СТП, методологические инструкции, методики, рабочие инструкции и т.д.), регламентирующие требования элементов СК. В “Руководствах по качеству” часто отсутствует структура документации и матрица ответственности.

Отсутствие анализа и оценки поставщиков. Большинство российских предприятий не проводят анализ и оценку своих поставщиков (субподрядчиков), которые позволяют выбирать наиболее оптимальных из них, с точки зрения, таких критериев, как цена, сроки поставки, удаленность, качество, наличие сертифицированной СК и др. Слабо налажены связи с поставщиками, что приводит к большому числу рекламаций со стороны предприятия-заказчика.

При проектировании и разработке документации на продукцию не различают понятия “анализ проекта” и “проверка проекта”. Российские стандарты на разработку и постановку продукции на производство хорошо описывают элемент 4.4. ГОСТ Р ИСО 9001-96. С точки зрения ИСО, анализ проекта проводится подразделениями, участвующими в создании проекта, а проверка проекта проводится службами, в некоторых случаях, привлеченными специалистами и привлеченными организациями, которые непосредственно в создании проекта не участвуют.

Неправильное толкование сути элемента 4.7. ГОСТ Р ИСО 9001-96 “Управление продукцией, поставляемой потребителем”. Многие предприятия считают продукцией, поставляемой потребителем, всю продукцию, которую поставляет потребитель для включения её в состав готового изделия. Сюда относят продукцию, которую предприятие либо покупает, либо получает бесплатно. К элементу 4.7. может быть отнесена только продукция, поставляемая предприятию поставщиком бесплатно. Продукция, поставляемая предприятию за деньги, должна управляться в соответствии с требованиями элемента 4.6. ГОСТ Р ИСО 9001-96.

Отсутствует суть понимания требований к специальным процессам (спецпроцессы). Особое непонимание при разработке СК вызывают требования к спецпроцессам.

Предприятия не могут определить спецпроцессы среди всех существующих процессов на предприятии, составить реестр спецпроцессов, провести их последующую аттестацию. Многие предприятия под аттестацией спецпроцессов понимают их приемку комиссией с последующим оформлением акта внедрения. На самом деле это не так. При аттестации спецпроцессов подлежит аттестации технологическое оборудование, персонал, а также спецпроцесс в целом.

Отсутствует связь с клиентами при техническом обслуживании продукции. При проведении техобслуживании продукции предприятиями не проводится сбор информации о неполадках, отказах, дефектах изделий и, разумеется, такая информация не поступает на предприятие в соответствующие службы (конструкторские, технологические отделы и др.) для внесения соответствующих изменений в конструкции и технологии в изготовлении изделий.

Неправильное понимание элемента “Статистические методы”. В Руководстве по качеству и другой документации часто фигурирует запись: “на предприятии ведется единичное производство, поэтому статистические методы не применяются”. На лицо грубейшая ошибка. Статистические методы включают в себя не только статистическое регулирование и статистический приемочный контроль (в этом случае, действительно, можно сослаться на единичное производство). Они включают в себя также все виды испытаний, выборочный входной контроль, различные методы моделирования, применяемые при разработке изделий, методы оценки результатов различных измерений, методы оценки качества конкретных изделий и др.

Конечно, рассмотренный опыт не является исчерпывающим, однако можно надеется, что приведенный анализ допускаемых ошибок позволит многим предпринимателям их избежать. Это несомненно уменьшит затраты на разработку и внедрение Системы качества, а также сократит время от начала разработки до момента получения ощутимых выгод от ее использования в деятельности предприятия.