Хлебопекарная промышленность региональной потребительской кооперации: проблемы и пути решения

По данным Росстата, использование среднегодовой производственной мощности организаций по выпуску хлеба и хлебобулочных изделий снизилось с 61% в 1992 г. до 39% в 2005 г. Аналогичное снижение наблюдается и на предприятиях потребительской кооперации Краснодарского края. Проведенный анализ экономического состояния хлебопекарного производства системы региональной потребительской кооперации показал, что за 2006 г. наблюдались: спад объемов выработки хлеба и хлебобулочных изделий, снижение основных финансовых показателей деятельности и сокращение их доли рынка.

Что делать, если еще вчера предприятие было успешным, а сегодня проблема сбыта продукции стоит очень остро? Такой вопрос можно услышать в настоящее время от руководителей даже стабильно развивавшихся в прежние годы организаций. Путь к решению этой проблемы лежит в создании системы стратегического рыночного управления, основная задача которого – облегчить адаптацию предприятия к внешним изменениям в условиях острой конкурентной борьбы.

В науках об управлении в настоящее время получила распространение концепция организации как открытой системы, которая в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности вынуждена непрерывно изменяться как под влиянием внутренних импульсов, так и в результате внешних воздействий. Поэтому достижение организационных целей, с одной стороны, связано с необходимостью согласовывать поведение отдельных элементов, то есть с наделением их функциональными ролями и установлением стабильных связей между ними. С другой стороны, устойчивость реализации целей зависит от способности предприятия трансформироваться структурно и функционально [1].

В случае, когда организация не справляется с поставленной целью, и допускает убытки, первой ее реакцией на кризисную ситуацию, как правило, является экономия. По мнению, П. Дойля, экономия является ошибочной реакцией, ведь проблема стоит не в результативности, а в эффективности. Убытки компании обусловлены не тем, что она делает что-то неправильно, а тем, что она делает не то, что надо. Она привязана к устаревшим технологиям, товарам и каналам распределения. Необходимым условием выживания фирмы в таком случае должен стать крутой поворот в инвестиционной политике, которая должна быть направлена на разработку новых стратегий, способствующих адаптации компании к изменившейся ситуации [2].

Разработку новой стратегии — назовем ее «стратегией восстановления лидирующих позиций» — необходимо начинать с определения подходов к ее формированию. Первый, эволюционный подход заключается в создании социально-экономической модели развития предприятия, которое за счет проводимых улучшений будет преобразовывать все переменные, характеризующие реагирующую часть фирмы на внешнюю среду (персонал, сегменты рынка, средства производства и другие) и стремится к идеальной модели в пределах имеющихся ресурсов. И второй подход — радикальный, когда необходимым условием обеспечения конкурентных преимуществ будет не реструктуризация, а создание рынков будущего и доминирование на них за счет интеллектуального лидерства. При этом подходе стратегические цели не ограничиваются имеющимися ресурсами.

Ключевые элементы новой стратегии:

1) создание многофункциональных групп планирования, целью которых является анализ и проектирование изменений в отрасли;

2) переосмысление концепции развития предприятия и корректировка его стратегических приоритетов и механизмов функционирования с учетом уровня неопределенности;

3) формулирование стратегии для предприятия и каждой бизнес-единицы на инновационной основе.

При этом новая стратегия на уровне предприятия должна:

‑ включать подсистемы корпоративной культуры, институтов, знаний, предусматривать координацию их между собой и с традиционными стратегическими подсистемами;

‑ предусматривать перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов;

‑ обеспечивать соединение систем бизнес-планирования на основе расширенного комплексного стратегического планирования;

‑ совершенствовать технологии принятия стратегических решений, демократизации стратегического планирования, разработки наноэкономических основ стратегического планирования, позволяющих учесть влияние отдельных физических лиц на поведение предприятия [3].

Мнения многих экономистов сходятся в том, что в процессе выведения предприятия из кризиса программа изменений должна иметь две фазы: консолидации и трансформации.

В процессе консолидации используются стратегии снижения затрат, экономии, отделения, сокращения расходов, активов, «сбора урожая», выживания и ликвидации (в худшем варианте), создания прибыли, а также стратегии организационных и финансовых изменений. В основе всех этих стратегий — оперативные решения, которые имеют отношение к наиболее эффективному использованию внутренних ресурсов для оптимизации текущей деятельности и получению в краткосрочном периоде прибыли.

Что касается трансформации, то в экономической литературе нет единого подхода к формированию программы изменений в этой фазе. Некоторые ученые полагают, что реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов или стратегии поворота [4]. Последние включают изменения в общих усилиях по сбыту и перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. По нашему мнению, обеспечить устойчивое конкурентное преимущество с помощью таких действий проблематично, так как в их основе лежат стратегии сокращения, базирующиеся на оперативных решениях, а не экономического роста. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы сбыта, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем и будут реализовываться во второй фазе. И здесь главный акцент делается на росте компании, увеличении доли рынка, инновациях, развитии брендов, эффективности управления [2].

Следует подчеркнуть, что инновационные процессы эффективны только в особой организации — самообучающейся и саморазвивающейся. И в ней инновации понимаются в широком смысле, т.е. в способности персонала постоянно вырабатывать творческие решения возникающих проблем. В этой связи нам кажется интересным подход В. Бородина и О. Бородиной к определению инновационных приоритетов на различных этапах стратегии развития предприятия [5]. Такое понимание приоритетов инновационного процесса обуславливает его успех и эффективность вкладываемых на последующих этапах капиталов. Первый этап — организационные новшества, направленные на смену корпоративного сознания, ментальных, когнитивных и институциональных стереотипов, экономического поведения индивида. Второй этап — обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации предприятия и предусматривающие повышение эффективности бизнес-процессов (маркетинг, производство, сбыт, финансы, инновации). Третий этап — продуктовые, технологические и организационно-технические новшества. Четвертый этап — новшества, обеспечивающие создание модели саморазвивающегося предприятия с инновационно-активной внутренней средой. И на этом этапе происходит трансформация прежней организации в организацию, адаптируемую к изменениям внешней среды.

К сожалению, несмотря на то, что многие отечественные предприятия находятся в кризисном или предкризисном состоянии, в теории и практике управления вопросы антикризисного менеджмента остаются пока открытыми. На уровне государственных органов действующие методические рекомендации по реформе организаций (утверждены приказом Минэкономики России от 1 октября 1997 года №118) давно не пересматривались. Многие переработанные западные методики не нашли применения в силу ряда причин.

А пока на предприятиях не произойдут изменения в подходах к управлению с учетом новых концепций, стратегические решения будут подменяться тактическими, затягивая процесс адаптации компаний к изменившимся условиям, и в практике их работы будут превалировать стратегии сокращения, а не стратегии роста на инновационной основе.

Внедрение стратегического управления позволит оперативно реагировать на изменения во внешней среде и разрабатывать план действий с учетом происходящих изменений.