Повышение эффективности управления компанией через усовершенствование механизма бюджетирования ее деятельности

В настоящее время традиционные методы управления, ориентированные на данные бухгалтерского учета, перестали быть достаточно эффективными. Возникли новые технологии и подходы к управлению, опирающиеся на данные управленческого учета. Основной упор в новых методиках делается на объединение оперативного и стратегического планирования деятельности компании для повышения эффективности управления.

Цель современной компании – путём оптимального сочетания внутренних факторов и с учётом ограничений, налагаемых внешней средой, достичь поставленных перед ней стратегических задач. Каждая организация сама определяет, что для неё является показателем успешности и стратегической целью: максимизация стоимости бизнеса, прочные позиции на рынке, высокая рентабельность, удовлетворенность клиентов или др. Достижение поставленных перед компанией стратегических целей является главным критерием эффективности управления.

Как отметил известный управленец Лью Плат, бывший глава компании Hewlett-Packard: «в благоприятные времена очень просто вдавить педаль газа на максимальную мощность и достигать максимально возможного темпа роста» и «Случается так, что более правильной стратегией является отказ от сиюминутного роста для укрепления и достижения лучших позиций компании в будущем» [1]. Действительно, разработка оптимальной долгосрочной стратегии является определяющим фактором для дальнейшего успешного развития компании.

При разработке стратегии ключевым моментом является выбор инструмента реализации выбранной стратегии. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер выделяют шесть наиболее перспективных инструментов:

‑ модели акционерной стоимости;

‑ модели эталонного сравнительного анализа;

‑ сбалансированная система показателей;

‑ процессно-ориентированное управление;

‑ модели управления взаимоотношений с клиентами;

‑ информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы.

Джереми Хоуп и Робин Фрейзер отмечают, что потенциально сильные результаты можно получить, только если вышеперечисленные инструменты управления внедрены правильно. То есть, если все составляющие процесса (руководители, ответственные исполнители) четко понимают свои функции и задачи и благодаря корпоративной культуре компании имеют возможность их реализовывать. Однако вышеперечисленные инструменты можно дополнить ещё одним – системой менеджмента качества (СМК). Этот инструмент обеспечивает эффективную работу компании в области управления качеством. Принципами построения СМК ISO серии 9000 являются:

‑ ориентация на потребителя;

‑ лидерство руководителя;

‑ вовлечение работников;

‑ процессный подход;

‑ системный подход к менеджменту;

‑ постоянное улучшение;

‑ принятие решений, основанное на фактах;

‑ взаимовыгодные отношения с поставщиками компании.

Система менеджмента качества позволяет повысить качество продукции (работ, услуг), конкурентоспособность и управляемость компании, а также сделать её клиентоориентированной, что также является важным моментом при реализации стратегии.

Однако ни один из вышеперечисленных инструментов не может решить все задачи современной компании в комплексе. В связи с этим, полагаем, необходим новый инструмент – инновационное бюджетировние, на базе которого возможно построить инновационный механизм реализации стратегии и управления компанией.

Классическое бюджетирование предусматривает жесткое планирование всей деятельности организации, базируется на финансовых показателях, не учитывающих гибкое и цикличное развитие компании. Оно актуально для предприятий со стабильными контрактами и прибылью, и с его помощью не удается раскрыть весь потенциал вышеперечисленных инструментов и самого бюджетирования вследствие некоторых факторов и ограничений, налагаемых самим классическим бюджетированием.

Интегрируя информационные системы масштаба предприятия и скользящих прогнозов с классическим бюджетированием, возникает проблема искажения информации в бюджетах компании.

Интегрируя модели акционерной стоимости с классическим бюджетированием, возникает проблема приоритета управленческих решений по политическим мотивам в ущерб роста стоимости компании.

Модели управления взаимоотношениями с клиентами ориентируют компанию на приоритет удовлетворенности клиента, а не на бюджет. Поэтому требования классического бюджетирования строго следовать утверждённому финансовому плану предприятия порождают проблему взаимоотношений с покупателями (изменения в рамках выполнения договорных обязательств перед потребителем производственной программы компании, закупки другого сырья, не предусмотренного бюджетом компании). Бюджеты также подчеркивают приоритет объема продаж над показателем удовлетворенности клиента.

Интегрируя процессно-ориентированное управление с классическим бюджетированием можно столкнуться с тем фактором, что бюджеты компаний ориентированы на подразделения, а не на бизнес-процессы компании.

Эталонный сравнительный анализ нацелен на поиск и внедрение новых успешных идей. При использовании этого метода с классическим бюджетированием возникает необходимость решения проблемы практики оценивания работы предприятия и утвержденных бюджетом компании цифр. Следует отметить, что при сравнении результатов работы организации с результатами лидирующих конкурентов на рынке, можно более точно оценить стратегические цели и работу менеджмента компании.

Система сбалансированных показателей строится по принципу выведения одного показателя из другого, то есть если один показатель отклонился от планового значения, то соответствие фактически полученных данных плановым по другим критериям утрачивает всякий смысл – итоговый результат уже не будет соответствовать плану. Классическое бюджетирование стремится анализировать выполнение планов и по системе сбалансированных показателей аналогично бюджетному анализу, не учитывая вышеотмеченный принцип, тем самым оно подавляет и ограничивает воздействие этого инструмента на деятельность компании.

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. Интегрируя СМК с классическим бюджетированием, возникает проблема приоритета финансовых показателей бизнес-процессов над ключевыми нефинансовыми показателями СМК (например – уровень удовлетворенности клиентов). Кроме того, классическое бюджетирование не имеет инструмента оценки нефинансовых показателей компании.

Приведенные доводы ещё раз подчеркивают необходимость разработки такого нового инструмента управления предприятием, как инновационное бюджетирование.

В заключение необходимо отметить, что при всех отрицательных моментах, которые имеют место при интеграции бюджетирования с другими рассмотренными инструментами реализации стратегии компании, именно инновационное бюджетирование способно выступить той основой, на которой могут базироваться другие инструменты управления, отвечающие целям предприятия. То есть, инновационное бюджетирование способствует получению синергетического эффекта комплексного использования тех или иных инструментов управления, тем самым позволяя получить компаниям дополнительные конкурентные преимущества. Это осуществляется за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков.

И ещё одним важным моментом является способность инновационного бюджетирования решить одну из основных задач в области исследования вопросов бюджетирования – достижение баланса всех ключевых показателей инструментов управления, применяемых в компании.