Венчурные инвестиции в инновационном проекте – как это происходит в России

В последнее время на государственном уровне много внимания уделяется развитию в различных секторах экономики инновационного предпринимательства. Создаются технопарки, бизнес-инкубаторы, государственно-частные венчурные фонды, инновационные экономические зоны. Со всех сторон слышны призывы к повороту от сырьевой экономики к экономике инновационной…

Часто мы слышим о перспективах создания «Силиконовых долин» в отдельных регионах России. Средства массовой информации наперебой, частенько не очень понимая, о чем идет речь, говорят о перспективах российского инновационного бизнеса.

В прессе постоянно пишут о россиянах, заработавших многомиллионные суммы на успешных венчурных проектах за рубежом. Значительно меньше внимания уделяется таким понятиям, как частный инвестор, бизнес-ангел, ассоциация бизнес-ангелов, стадии выращивания венчурного проекта. И уже совсем нет информации об успешных венчурных проектах, профинансированных частными инвесторами (бизнес-ангелами) в области высоких технологий в России, которые прошли все стадии развития от старт-апа до успешного завершения проекта. Попробую ликвидировать несправедливость по отношению к подобной информации и описать успешный проект в области венчурного инвестирования в телекоммуникационном бизнесе.

Все началось в 2000 году, когда ко мне пришли инноваторы с идеей создания кабельного телевидения в г. Нижний Новгород. Идея была сырая, бизнес-план не выдерживал никакой критики, цифры затрат и доходов были очень приблизительны, не было анализа конкурентов и исследования перспектив рынка. Однако идея мне понравилась, я почувствовал возможности и перспективы этого бизнеса и взялся за этот проект.

Существуют разные варианты вхождения венчурного инвестора в проект. Один, когда инвестор не разбирается в предмете, не хочет или не в состоянии понимать детали проекта. Он вкладывает деньги в несколько проектов и ждет, какой из них «выстрелит» и принесет ему прибыль. Можно назвать его пассивным венчурным инвестором. А есть активные инвесторы, участвующие в процессе. Они вникают в проект, помогают выстраивать организационную структуру, разрабатывать маркетинговую стратегию, выстраивают коммуникации внутри компании, с партнерами и поставщиками.

В феврале 2001 г. под бизнес-проект кабельного телевидения в Нижнем Новгороде была создана компания «Информсервис». Мною был приобретен контрольный пакет фирмы, и я занял позицию председателя совета директоров.

На этом этапе мы разработали бизнес-план развития компании и проект построения сети, набрали и обучили сотрудников, закупили необходимое оборудование.

Уже в конце 2001 г. мы подключили первых абонентов кабельного телевидения и перешли от стадии старт-апа к ранней стадии инвестирования. На этом этапе были налажены связи с поставщиками материалов и комплектующих, решены вопросы взаимодействия с собственниками жилья, проведены маркетинговые исследования, позволившие определить сегменты рынка и выбрана стратегия продвижения продукта. Здесь мы столкнулись с негативной реакцией клиентов на название «кабельное телевидение». Это было связано с опытом начала 90-х годов XX века, когда «умельцы» транслировали из подвалов фильмы, которые прокручивали на видеомагнитофонах. Затем «умельцы» исчезали, а клиенты оставались ни с чем. Вследствие этого была выбрана стратегия доверительного маркетинга для продвижения продукта. Мы использовали агентов, которые проходили каждую квартиру, использовали показы программ в домах, давали всевозможные льготы тем, кто первым подключался в доме. Также мы прибегли к тактике «вирус идей», когда каждый подключенный рекомендовал нас своим друзьям и знакомым.

На первом этапе проект был рассчитан исходя из охвата аудитории 40 тыс. домохозяйств. Но по мере развития стало очевидно, что для создания быстроокупаемого проекта необходимо увеличить сеть до 130 тыс. абонентов и использовать более передовую технологию оптоволокна.

Все эти «нововведения» потребовали новых инвестиций в 2003 г. при переходе на третью стадию развития проекта. После этой стадии мой пакет увеличился до 85%.

К этому времени мы столкнулись с появлением и развитием двух основных конкурентов: ТСН и Волгателеком. Наша жизнь стала борьбой на два фронта. Причем, если с ТСН мы могли бороться рыночными методами за счет лучшего качества и гибкости работы с клиентами, то с Волгателекомом это просто не проходило, так как они при себестоимости, превышающей нашу в несколько раз, просто демпинговали, осуществляя бесплатное подключение клиентов и устанавливая цены на 30% ниже, чем у нас. С ними мы боролись лучшим сервисом для клиентов, целенаправленной рекламной кампанией и быстротой охвата рынка.

При дальнейшем развитии проекта в 2004 г. стало очевидно, что необходимо кроме кабельного телевидения продавать клиентам широкополосный скоростной Интернет, чтобы увеличить спектр предлагаемых услуг, а в кабельном телевидении переходить на цифровой формат, чтобы улучшить качество и увеличить число каналов для просмотра.

Для таких существенных изменений потребовались дополнительные инвестиции, и нами они были найдены. Мы привлекли «пассивных» венчурных инвесторов для получения расширяющего капитала, и в результате мой пакет уменьшился до 40%. На этой стадии мы вышли на текущую окупаемость и применили новейшую технологию «Гипон» (мы были первыми, кто использовал эту технологию в России), которая позволила нам по одному оптическому волокну передавать несколько пакетов информации: кабельное телевидение, Интернет, IP-телефонию. Мы получили существенное конкурентное преимущество и ушли в отрыв от остальных операторов.

Наконец, в 2005 г. мы приступили к последней стадии – подготовке компании к продаже стратегическому инвестору. На этой стадии хочется остановиться подробнее.

Мы начали с того, что проанализировали ситуацию на рынке кабельного телевидения. Эту ситуацию мы мониторили постоянно. Именно в 2005 г. началась активная консолидация и укрупнение телекоммуникационных активов. На рынке появилось пять игроков, которые начали скупать региональные телекоммуникационные компании, занимающиеся как кабельным телевидением, так и Интернетом. Из этих потенциальных покупателей мы выбрали трех, с которыми хотели вести переговоры. Для вброса информации о намерении продать компанию мы использовали ежегодную ярмарку производителей телекоммуникационного оборудования. Следует заметить, что не все компании при консолидации активов используют рыночные методы. Одни используют методы давления или административный ресурс; другие договариваются о разделении рынка и просто «разводят» потенциальные «жертвы» на цену покупки; третьи выходят на региональный рынок и предлагают клиентам демпинговые цены и просто сначала ухудшают финансовое состояние регионального конкурента, а потом покупают его задешево. Так как ко всему этому мы были готовы, то смогли использовать ситуацию конкуренции среди крупных игроков при скупке активов и, устроив некий тендер, подняли цену на 80% выше рыночной.

В завершении хочу сказать, что нам удалось за 4 года повысить капитализацию компании в 10 раз, пройти все стадии венчурного проекта, подготовить команду венчурных менеджеров, которая сейчас развивает еще 3 новых проекта в области телекоммуникаций. Через 1-2 года мы вновь выйдем на рынок с предложениями для стратегических инвесторов. И, наконец, мы показали, что и в России могут успешно развиваться венчурные проекты, проинвестированные бизнес-ангелами от начала и до успешного завершения.