Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг

В последние десятилетия для многих стран мира характерно активное развитие сервисного сектора. На его долю, по оценкам Всемирного банка, приходится около 70% мирового валового внутреннего продукта [7]. Занятость в производстве услуг превалирует над занятостью в промышленности, развивается международная торговля услугами, обостряется конкуренция в этой сфере. В таких условиях обозначаются все новые экономические, статистические, управленческие проблемы, связанные с сервисной деятельностью на общемировом и национальном уровне, с функционированием отдельных организаций сферы услуг.

Одной из актуальных задач менеджмента организаций сферы услуг является управление спросом и предложением. Сервисные организации так же, как и промышленные, сталкиваются с колебаниями спроса, имеющими разнообразную природу. В отдельные периоды времени спрос может быть меньше предлагаемого объема услуг, в другие, напротив, превышать его.

Решение проблемы согласования спроса и предложения для сервисных организаций существенно осложнено целым рядом причин [2, 4]. Так, в соответствии с наиболее распространенным в настоящее время подходом, услуги характеризуются невозможностью сохранения, одновременностью производства и потребления, неосязаемостью и гетерогенностью [6]. В отличие от осязаемых продуктов деятельности промышленных предприятий большинство услуг производится и потребляется одновременно и не подлежит хранению. Поэтому создание их запасов, что способствовало бы достижению баланса спроса и предложения, практически не представляется возможным. Надо учитывать также, что спрос на многие услуги сложно поддается прогнозированию: часто решение о потреблении услуги возникает спонтанно и не планируется заранее.

Предоставление широкого спектра услуг «привязано» к конкретному месту, что также может оказаться «камнем преткновения» в обеспечении гибкости предложения. Многие услуги гетерогенны, и время предоставления услуг одного и того же вида зачастую различается весьма значительно и зависит от индивидуальных особенностей клиента, его запросов и предпочтений, от квалификации, опыта и даже личностных характеристик сервисного сотрудника. Планирование продолжительности обслуживания потребителей, таким образом, является весьма затруднительным, что в свою очередь, осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

Управление спросом основывается прежде всего на информации о характере спроса и факторах, на него влияющих [1]. К таким факторам относятся политические, экономические, социо-культурные, технологические, природно-географические, факторы, связанные с особенностями непосредственного окружения организации, спецификой услуг и их предоставления. Исследование характера спроса рекомендуется начинать с выявления наличия цикличности его колебаний, возможных причин и продолжительности циклов, существования значимых случайных колебаний спроса и их природы, зависимости характера спроса от особенностей потребительской аудитории [1].

Управление предложением неотделимо от понятия мощности сервисной организации. Традиционно под мощностью понимается «объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени» [3]. Существует и другая трактовка производственной мощности – «этот термин используется для обозначения ресурсов или активов, которые фирма может задействовать для создания товаров или услуг» [1].

В сервисном менеджменте в качестве таких ресурсов называются помещения для обслуживания и ожидания клиентов, сооружения для хранения и обработки осязаемых продуктов, принадлежащих или предназначенных для клиентов, оборудование, материалы, персонал и др. Регулирование мощности сервисной организации позволяет обеспечить оперативное реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, «ответ» на изменение спроса. Гибкость мощностей обеспечивается, прежде всего, за счет варьирования «переменных» производственных ресурсов, таких, как персонал и используемые при производстве услуг материалы, а также за счет наличия резервных «постоянных» ресурсов – помещений и оборудования.

Управление спросом и предложением сервисной организации может осуществляться посредством воздействия на спрос и/или на производственные мощности. В сервисном менеджменте выделяются два основных подхода к управлению спросом и предложением, называемые стратегиями [5]. Это «стратегия фиксированного уровня» (level capacity strategy) и «стратегия следования за спросом» (chase strategy).

Целью «стратегии фиксированного уровня» является максимизация использования организационных ресурсов. При этом производственные мощности остаются неизменными на протяжении всего горизонта планирования, а основные действия сервисной организации направлены на приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями. «Стратегия следования за спросом», напротив, предполагает гибкую реакцию мощностей организации на изменения спроса.

Объем задействованных сервисной организацией ресурсов изменяется от периода к периоду, адаптируясь к соответствующим колебаниям спроса. На практике применяются различные комбинации этих стратегий, используя различные сочетания соответствующих наборов инструментов и методов.

Традиционно для сервисных организаций выделяют следующие методы воздействия на спрос: манипулирование ценами и другими потребительскими издержками; предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер; изменение услуги или ее характеристик, варьирование места и времени ее предоставления; проведение различных рекламных и коммуникационных мероприятий; создание «запасов спроса» с помощью системы резервирования [1, 2], что позволяет клиентам рассчитывать свое время и избавляет их от вероятного длительного ожидания, а организации - более эффективно использовать производственные мощности. Если все-таки очереди неизбежны, то в распоряжении организации сферы услуг имеется получивший широкую известность инструмент - модели массового обслуживания.

Для управления предложением сервисной организации, в первую очередь, осуществляется, воздействие на имеющиеся мощности организации, переменные и постоянные ресурсы. К таким воздействиям относятся изменение численности, занятости рабочей силы (за счет привлечения временного персонала, работников с неполной занятостью, введения сверхурочных работ, варьирования графика работы, ротации, многопрофильной подготовки); вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги; расширение или реконструкцию зданий и сооружений; аренду дополнительных помещений и оборудования [1, 2].

Организация также может занимать пассивную позицию и, не предпринимая каких-либо действий, предоставлять своим потребителям самостоятельно, сориентировавшись в ситуации, решать, воспользоваться ли им услугами именно этого сервисного производителя в сложившихся условиях, и если «да», то в какое время - в максимально удобное, но с перспективой ожидания в очереди, или в менее удобное, но без очереди. Использование такого подхода связано с риском безвозвратной потери клиентов, которые могут перейти к более «покладистому» конкуренту и получить у него услугу в желаемое время и без каких-либо задержек.

Проблема согласования спроса и предложения, таким образом, заложена в организациях сферы услуг практически априори. Ее решение предполагает как управление организационными ресурсами, так и определенное воздействие на организационное окружение. Это, без сомнения, является комплексной задачей, реализуемой на стратегическом и тактическом уровне с помощью количественных и качественных подходов, разнообразных инструментов и методов.