Опыт формирования социального пакета для промышленного холдинга

Социальный пакет в настоящее время стал непременным атрибутом корпоративного управления любой уважающей себя компании. Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды в офисе, медицинские страховки, оплату мобильных телефонов, обучения, транспортных расходов и т. д. Сказанное, впрочем, не означает, что работодатель должен удовлетворять потребности всех и вся в погоне за лояльностью персонала.

Социальный пакет должен способствовать мотивированию производственного поведения сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач. Иными словами, он должен соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами фирмы.

Работодателю приходится решать задачу формирования социального пакета и главное – распределения доступных социальных льгот между сотрудниками, с одной стороны, учитывая их предпочтения, а с другой – лимитируя стоимость социального пакета.

Можно выделить несколько подходов к формированию льгот для сотрудников.

Первый (западный) предполагает их четкую структуру. Сотруднику известно, что на этой ступени служебной лестницы ему положен проездной билет, а на той – машина представительского класса.

Чаще всего перечень и объем льгот конкретному работнику устанавливаются в зависимости от занимаемой должности и стажа работы. Например, все сотрудники пользуются базовым пакетом льгот, в который входит оплата обедов в офисе, частично оплачиваемая медицинская страховка, оплачиваемые корпоративные мероприятия. Далее работники разделяются на ряд категорий. Чем выше должность и больше стаж, тем выше категория социального пакета, тем большим количеством разнообразных льгот пользуется работник. В социальный пакет высшего уровня входит полная медицинская страховка, оплата мобильного телефона, пользование корпоративной кредитной картой, предоставление персонального автомобиля и т.д.

Иногда льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, выделяются основные и дополнительные. При этом основные, или защитные, льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников: топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании продолжительный срок. Фактически этот способ является разновидностью первого.

Второй подход – российский. Он отличается индивидуальным отношением руководителя к работнику и, соответственно, возможностью что-то получить, проявив инициативу и попросив. Могут дать, если специалист очень ценный или очень настойчивый в просьбе. А могут и не дать. Хотя, справедливости ради, стоит отметить, что все больше российских компаний приближаются к западному подходу предоставления льгот.

Третий подход только в начале своего пути в России. Каждый работник в течение года зарабатывает определенное количество баллов – в зависимости от успешности работы. «Льготы и привилегии» можно комбинировать как угодно, но в пределах заработанных баллов. Проблема в том, что не все льготы можно поставить в прямую зависимость от результатов работы.

В последнее время все чаще социальный пакет формируется и распределяется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой – медицинское страхование членов семьи, третий – оплату занятий спортом.

Такая система вознаграждения также не свободна от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в том, что сотрудники многих российских предприятий еще не готовы к такому распределению льгот и необходимо разъяснение потенциального значения этих льгот для работников в настоящем и будущем.

Часто консультантам задают вопрос: «Каким предприятиям и какой тип соцпакета больше всего подходит?». Можно ли однозначно ответить, что, к примеру, крупным промышленным холдингам просто необходим первый тип, а малым предприятиям – третий? По нашему мнению, если бы так просто можно было решить этот вопрос, не было бы специалистов по компенсациям и льготам, не было бы и растущего спроса на услуги консалтинговых фирм по формированию системы мотивации и социального пакета на предприятиях.

Однозначно можно сказать: подход к формированию социального пакета для каждой компании индивидуален!

Объем и стоимость социального пакета определяется работодателем, а некоторые из них всерьез полагают, что на наемных рабочих можно экономить. Потом, правда, удивляются, почему это сотрудники уходят в другие компании, где платят меньше. Дело в том, что социальный пакет является для работника показателем того, как работодатель заботится о своих подчиненных, т.е. напрямую влияет на лояльность персонала. Грамотно выстроенный социальный пакет помогает топ-менеджеру решать ряд важных задач, таких как:

‑ привлечение персонала в организацию;

‑ сохранение сотрудников в организации;

‑ стимулирование производительности труда;

‑ контроль затрат на рабочую силу.

Всегда стоит помнить, что нельзя предоставлять один и тот же пакет генеральному директору и водителю, главному бухгалтеру и курьеру. Неразумно мотивировать начальника отдела, у которого есть собственный автомобиль, проездным на метро или «безлошадного» курьера – оплатой амортизации автомобиля. И наоборот, молодого специалиста, скорее всего, прельстит возможность получения беспроцентной ссуды на жилье или возможность повысить свою квалификацию за счет предприятия.

Кроме этого, нужно учитывать, что запросы людей имеют свойство изменяться. Поэтому состав льгот, входящих в социальный пакет, не может быть постоянным в течение долгих лет. Для того чтобы мотивационная составляющая пакета не снижалась, нужно время от времени проводить мониторинг удовлетворенности персонала социальным пакетом и корректировать объем, стоимость и принципы распределения предоставляемых льгот.

Хочу поделиться с читателями опытом разработки социального пакета для крупного (более 30000 работающих) промышленного холдинга, имеющего филиалы как в Европейской части России, так и в районах Крайнего Севера.

Компания работает на рынке давно, и система стимулирования также имеет свою историю. Работники, согласно условиям коллективного договора, пользуются огромным количеством социальных льгот (дополнительным отпуском, выплатами разным социальным группам, медицинским и санаторно-курортным обслуживанием, оплатой проезда к месту отдыха и обратно, оплатой обучения и т.д.). Все вроде бы отлично. При более серьезном анализе состояния системы стимулирования оказалось, что действующий соцпакет в полной мере не устраивает ни руководителей, ни работников Компании.

В результате проведенного исследования выяснилось, что состав пакета (перечень льгот) не вызывает нареканий у персонала Компании. Он достаточен. Однако значительная часть сотрудников отметила невозможность получения льгот, предусмотренных коллективным договором. Они существуют только на бумаге. С другой стороны, некоторые льготы, закрепленные в коллективном договоре, не востребованы работниками за последние годы ни разу. Перед консультантами была поставлена задача оптимизировать соцпакет таким образом, чтобы повысить удовлетворенность персонала и одновременно уменьшить неэффективные социальные затраты. Кроме того, руководство Компании высказало пожелание, чтобы предоставление некоторых льгот напрямую зависело от индивидуальной результативности работника.

Окончание следует