Концепция управления цепью поставок и потенциалы преимущества с позиции интегрального менеджмента

Окончание. Начало в № 1/2006

Концепция управления цепью поставок связывает в единую сеть многообразие субъектов рынка в лице поставщиков, производителей, посредников, клиентов и их объекты управления в виде материалов, ресурсов, готовой продукции, услуг и информации. Иными словами управление цепью поставок означает управление глобальными потоками (материалов, товаров, услуг), а также интеграцию и координацию поставщиков, производителей, логистических провайдеров и потребителей.

Остановимся на вопросе привлечения ресурсов извне, известного как аутсорсинг, и связанных с ним преимуществ и рисками.

Привлечение внешних ресурсов является логической последовательностью необходимой концентрации усилий на основных видах деятельности. С помощью привлечения ресурсов извне (outside, resource, using) можно достичь желаемого укрепления и интеграции видов деятельности предприятия, и таким образом получить дополнительную выгоду по сравнению с другими предприятиями.

При принятии решений о привлечении ресурсов извне решается вопрос о возможности передачи отдельных видов работ (функций) другим предприятиям в будущем. В управлении цепью поставок это осуществляется на базе решений, связанных с производством материальных ценностей и благ, а также кооперационных отношений с различными партнерами. Поэтому принимаемые решения приобретают новое содержание в рамках интегрированного процесса. На основе аутсорсинга перераспределяются шансы и риски в области управления цепью поставки. Основными параметрами при принятии данного решения являются затратные преимущества с учетом качества выполняемых работ. Рассмотрим их.

Внешние исполнители с точки зрения затрат являются зачастую более привлекательными, поскольку они могут выполнять свою работу более эффективно. Наряду с сокращением затрат с помощью специализации можно добиться эффекта их снижения в условиях ритмичного производства в больших объемах. Предприятие, предлагая продукцию большому количеству клиентов, может добиться при выполнении определенного объема заказов, соответствующей загрузки рабочих мест и производственного оборудования, значительного эффекта за счет масштаба производства (услуг). Таким образом, достигается «экономия масштаба». Благодаря сокращению кадров на предприятии, снижаются прямые и косвенные издержки на персонал, затраты на оплату труда, дополнительные расходы на содержание помещений, дальнейшего повышения образовательного уровня персонала и пр.

При размещении заказов вне предприятия возникает еще одно решающее преимущество. Поскольку к оплате представляются только реально оказанные услуги и осуществленные работы, то постоянные затраты трансформируются в переменные. Это позволяет выравнивать колебания производственных мощностей предприятия, предоставляющего услуги. Наряду с описанным преимуществом, при возможных колебаниях используемых мощностей благодаря вариации постоянных затрат возникает еще целый ряд дополнительных позитивных аспектов.

Поскольку затраты по отдельным видам работ, как правило, учитываются ежемесячно, повышается их прозрачность. Это, в свою очередь, способствует повышению эффективности деятельности специализированных подразделений.

Другим позитивным дополнительным эффектом является увеличение ликвидности. Повышенная платежеспособность может быть, например, связана с высвобождением ресурсов предприятия, которому оказываются услуги. Кроме того, становится возможным направить высвободившиеся финансовые средства на другие цели, в том числе, на инвестиционные проекты. В качестве образца можно назвать концепцию «платеж за производство», которая стала результатом договоренности, например, в промышленном парке Ford в Кёльне.

Ford оплачивает поставку по факту готового транспортного средства. Поставщики как машин, так и оборудования осуществляют оплату по этой модели. Сокращение долгосрочных обязательств по капиталу дает дополнительную возможность позитивного воздействия на финансовую деятельность предприятия.

Другой основной целью привлечения ресурсов извне является освобождение организации от периферийных функций, которые не относятся к ее основной деятельности. Специализированный исполнитель имеет в своем распоряжении необходимые технологии, оборудование, ноу-хау и пр. Кроме того, ему передается часть деловых рисков и административных затрат. Именно передача рисков, которые варьируются в зависимости от договорных обязательств, особенно важен для предприятия.

Ответственность за выполнение взятых обязательств, риск выплаты компенсации, в том числе и в случае отказа от выполнения заказа или его некачественного осуществления, несет сторонний исполнитель. Это сокращает или перемещает риск, связанный, например, со сложностью применения современных информационных или коммуникационных технологий. Многие оперативные риски передаются стороннему исполнителю, в том числе, такие, которые возникают из-за текучести кадров, простоев, обусловленных заболеваниями, отпусками, а также незагруженностью оборудования и т.д.

Итогом этого является повышение плановости, управляемости и контролируемости, обусловленные ростом прозрачности затрат. Комплексность управления реализуется в сокращении точек пересечения функций и приводит к концентрации усилий на важнейших задачах. Это дает дополнительные потенциальные преимущества для предприятия, результатами которых является увеличение работоспособности и гибкости структур предприятия. В идеале партнерство в сфере создания материальных благ и ценностей позволяет реализовать каждому предприятию свои основные компетенции, освоить абсолютно новые области деятельности и при этом находиться на пике инноваций по всем основным видам деятельности, несмотря на достаточно широкий спектр выполняемых работ.

Наряду с шансами успешной реализации своей «лучшей практики» предприятия с помощью привлечения ресурсов извне могут с одной стороны использовать преимущества крупных предприятий (координацию и эффекта масштаба), а с другой стороны, такой свой потенциал как гибкость, созидательность (креативность) и низкие расходы, характерные для малых предприятий. Высокая степень гибкости дает таким организациям дополнительную возможность улучшения уровня выполнения взятых на себя обязательств.

С помощью концентрации и относительно низкого уровня (по количеству) требований к кадрам и капиталу создаются прозрачные структуры, строящиеся на принципах делегирования ответственности. Как известно, такой принцип построения моделей менеджмента составляет основу современных японских и американских структур (корпораций и фирм). Такой подход обеспечивает оперативность принятия решений, более гибкую и быструю реакцию. Все чаще предприятия целенаправленно пользуются привлечением ресурсов извне, чтобы совершить прорыв в области использования ноу-хау и инноваций. Фактически, речь идет о концепции, когда знания и умения обоих предприятий могут быть объединены и на этой базе не только организован выпуск оригинальных продуктов (услуг), но и достигнут общий стратегический успех по основным направлениям деятельности.

Наряду с описанными выше преимуществами аутсорсинга необходимо остановиться и на рисках при принятии подобных решений. Прежде всего, это риски, обусловленные следующими обстоятельствами.

Во-первых, при передаче ряда функций внешнему исполнителю не происходит автоматического сокращения затрат. Напротив, немало предприятий сталкивается с ростом затрат. Однако невозможно точно сравнить затраты на выполнение определенного вида работ собственными силами с затратами на выполнение тех же работ сторонними специалистами.

Во-вторых, трудно оценивать в долгосрочной перспективе как будет изменяться динамика затрат.

В-третьих, затраты, связанные с привлечением ресурсов извне, зачастую оцениваются ниже, чем они есть на самом деле.

Наряду с затратами, установленными при заключении договора, сумма которых должна быть выплачена стороннему исполнителю, возникают так называемые трансакционные издержки. К ним следует отнести затраты на составление проекта договора, формирование контрактов с партнерами и заключение договоров, поиск и выбор партнера по договору, ведение переговоров. После заключения договора имеют место затраты, связанные с оперативной реализацией договора.

По причине большого количества точек пересечения возрастают затраты, связанные с координацией, управлением, планированием и контролем, а также затраты на получение и передачу информации и коммуникации. Таким образом, возникает риск того, что возможные затратные преимущества или эффекты экономии могут быть гораздо меньше, чем вновь возникающие затраты.

В-четвертых (что можно отнести к понятию «риск»), является потеря специфического для предприятия ноу-хау. При передаче отдельных видов работ (функций) в аутсорсинг предприятие может попасть в условия достаточно сильной зависимости от аутсорсера. Потенциал решения проблем более не находится в непосредственном распоряжении предприятия, и другие виды работ должны быть оплачены. Серьезным фактором является опасность того, что сторонний исполнитель может передавать полученное ноу-хау другим клиентам или будет самостоятельно развивать полученное ноу-хау для приобретения собственных конкурентных преимуществ.

В-пятых, может возникнуть проблема, когда некоторые виды работ, передаваемые стороннему исполнителю, должны быть отделены от других функций, выполняемых на предприятии. В ряде случаев это может негативно влиять на виды работ, выполнение которых является основным видом деятельности предприятия.