Управление рисками в системах поставок на основе координации

Логистические процессы в системах поставок охватывают комплекс активностей, осуществляемых в определенной взаимосвязи. Их интеграция в единую оптимизационную модель с целью принятия решений, направленных на изменение процессов, которые традиционно оптимизировались отдельно, помогает повысить эффективность системы поставок [6]. К примеру, в соответствии с системой запасов, управляемых поставщиком, розничные торговцы предоставляют производителю информацию о состоянии дел в точках продаж, а производитель, в свою очередь, ответственен за пополнение запасов на полках продавца. Это избавляет розничную торговлю от необходимости заниматься прогнозированием спроса и заказом продукции, снижает вероятность искусственного завышения объема заказов и устраняет запасы. Внедрение подобной практики в системе поставок итальянской компании Barilla позволило сократить запасы оптовиков на 50% и одновременно практически устранить случаи дефицита [3].

В то же время разнонаправленность интересов участников системы поставок помимо возникновения операционных рисков [2] может привести к противоречиям и конфликтам и, следовательно, рискам сбоев и нарушений потоковых процессов. Поэтому задача управления рисками, являющими результатами противоречий в системах поставок, очень актуальна и может быть решена с помощью методов координации.

Рассмотрим зоны противоречий, приводящие к рискам (табл. 1).

Таблица 1

Зоны противоречий в логистических процессах

Как показывают результаты исследований BCI (the Business Continuity Institute) и автора, указанные противоречия являются провокаторами рисков сбоев и нарушений в системе поставок, наиболее существенными последствиями которых являются потери дохода, репутационные потери, нарушения сроков производства/поставок продукции (рис.1) [9]. В среднем за период 2011-2013 гг. потери дохода вследствие нарушений в цепях поставок возросли с 28% до 42% [7].

Рисунок 1. Последствия сбоев в цепях поставок

Дополнительные сложности создают барьеры, препятствующие эффективному управлению рисками, к которым российские компании относят проблемы межфункционального взаимодействия, информационного обеспечения и отсутствие корпоративной культуры риск-менеджмента (рис.2) [4].

В качестве метода предупреждения конфликтов и, как следствие, снижения рисков рассмотрим метод координации. Этот метод является синтетическим и включает в себя следующие частные методы: наблюдение за процессами, основанное на традиционной командной иерархии; стандартизация, которая подразумевает разработку правил, процедур и норм; целевая установка, основанная на распространении планов; взаимное регулирование логистических процессов, основанное на совместном принятии решений.

Рисунок 2. Барьеры, сдерживающие внедрение управления рисками

Указанные методы предполагают, что отдельные координационные группы разделяют ресурсы, в том числе информационные, с другими группами и нацелены на выполнение краткосрочных и среднесрочных планов системы поставок. В то же время некоторые из перечисленных методов могут иметь ограничения в применении на уровне системы поставок, в рамках которой действуют юридически независимые участники. В таких случаях одним из наиболее эффективных способов координации является совместное принятие решений, которое, в свою очередь, зависит от взаимоотношений среди координационных групп: степени взаимозависимости; меры конфликтности; меры неопределенности.

Диапазон и размерность системы поставок зависят от таких факторов, как сложность готового продукта, количество доступных поставщиков, номенклатура и доступность материальных ресурсов. Исходя из этого, целесообразно рассматривать два типа участников системы поставок – основные и обеспечивающие. Основными являются независимые компании или стратегические бизнес-подразделения, которые выполняют управленческие или операционные функции в бизнес-процессах, спроектированных с целью предложения продукта определенному потребителю или рынку. Обеспечивающие участники снабжают основных участников ресурсами, знаниями или активами. При этом роль обеспечивающих участников может быть не менее значимой или даже определяющей. Так, в сфере электронной коммерции отсутствие четко функционирующей управляемой логистической инфраструктуры не позволяет компаниям гарантировать сроки получения заказов, обеспечивать качественные услуги по транспортировке, временному хранению и пр. [1]

Устойчивое функционирование системы поставок требует изменений логистических бизнес-процессов каждого участника с целью их интеграции в ключевые процессы на уровне системы: движение материальных и информационных потоков, управление отношениями с потребителями, обслуживание потребителей, выполнение заказов, управление спросом, управление производственным потоком, материально-техническое обеспечение, разработка продукта, управление каналами обратной связи.

Однако, как показывают результаты исследований мировой практики, степень независимости между участниками цепей поставок растет (рис.3) [6]. Соответственно, снижается уровень информационной прозрачности, увеличивается срок принятия и согласования решения.

Рисунок 3. Изменения цепей поставок в период 2011-2013 гг.

При этом 60% участников называют взаимное согласование стратегий наиболее значимой возможностью в области совмещения управления цепями поставок и риск-менеджмента (рис.4) [6].

Рисунок 4. Наиболее важные возможности в управлении цепями поставок и рисками

Для управления рисками в системах поставок необходима координация на уровне системы поставок, охватывающая весь комплекс операционной активности. Следующим важным аспектом является выбор механизма координации. К числу возможных способов относятся совместное планирование затрат, информационный обмен, стратегическое партнерство, интеграция в системе поставок. Вместе с тем для практической реализации может потребоваться не один метод или механизм координации. Следует также учитывать, что применение одного из показателей качества/эффективности не отражает действительной ценности координации, поэтому необходим комплекс метрик, используемых для оценки влияния координации на параметры логистических процессов. Наряду с использованием таких индикаторов как затраты и прибыль, выгоды координации могут быть получены в виде совершенствования обратной связи, снижения издержек дефицита запасов, ускорения информационных потоков, нейтрализации рисков.

Немаловажной проблемой является вовлечение в процесс координации всех уровней взаимодействия. По данным исследования PwC (PricewaterhouseCoopers) и MIT (Massachusetts Institute of Technology), 72% компаний осуществляют согласование действий на двух последовательных уровнях взаимодействия, к примеру, поставщик-производитель или производитель-потребитель [6], однако такие модели не учитывают аспектов взаимоотношений и изменений на других уровнях, оказывающих влияние на все системные связи. Кроме того, участники систем поставок не рассматривают вопросы горизонтальной координации.

На практике в деятельности компаний, взаимодействующих в процессах поставки, могут быть использованы, по нашему мнению, следующие методы координации:

1. Договорная координация. В общем случае договоры определяют условия взаимодействия сторон в сделках. В рамках координации основной задачей заключения договора является увеличение общей прибыли и разделение рисков между партнерами. Решить эту задачу можно путем использования обратной покупки (выкупа продукции), разделения доходов, гибких условий в объемах поставок и политики цен.

2. Информационный обмен основан на использовании информационных технологий. Подобный способ позволяет улучшить координацию действий как во внутренней, так и во внешней системе поставок. Обмен данными касается состояния спроса, запасов, сроков поставки, графика производства, свободных мощностей, затрат. Однако, несмотря на очевидные преимущества, обеспечиваемые использованием информационных технологий, в том числе электронных торгов, электронного документооборота и т.п., этому механизму присущи и недостатки, - в случае использования электронных конкурсных площадок их ценность для поставщиков минимальна, поскольку снижает цены закупок; на разных уровнях поставок могут быть внедрены сложно интегрируемые или несовместимые информационные системы.

3. Совместное принятие решений включает в себя:

a. Распределение доходов/прибыли в зависимости от участия в издержках/рисках. Участники, обладающие разными технологиями, компетенциями, ресурсными возможностями, осуществляют соответствующий вклад в общий результат, будучи непосредственно заинтересованными в его достижении.

b. Совместное планирование и прогнозирование активности. Такой метод позволяет увеличить продажи, повысить уровень сервиса, сократить время выполнения заказа, уменьшить товарные запасы, сократить потребность в производственных мощностях, повысить точность прогнозов и снизить системные издержки.

c. Объединенный заказ. Такой вариант допустим даже для конкурирующих компаний, если совместная активность взаимовыгодна.

4. Референтная модель операций, разработка которой имеет цель более эффективного планирования, проектирования и анализа системы поставок. Модель предполагает разработку стандартов для описания взаимоотношений между субъектами системы поставок. Позволяет компаниям оценить эффективность собственных бизнес-процессов, а также сравнить их с другими компаниями, как в своей сфере деятельности, так и в других областях.

5. Регламенты выполнения операций и взаимодействия. Ограничением способа является использование регламентов для координации внутрифирменных взаимосвязей.

6. Интеграция может включать несколько аспектов взаимодействия: функциональная интеграция, охватывающая закупки, производство, распределение, транспортировку, складирование, управление запасами; пространственная интеграция охватывает указанные функциональные области географически обособленных производителей, посредников, потребителей; временная интеграция на стратегическом, тактическом, операционном уровнях.

Применение указанных способов координации позволяет уменьшить уровень неопределенности и оказать влияние на логистические риски (табл.2).

Таблица 2

Риски, управляемые посредством методов координации

Методы координации и совместного принятия решений способствуют повышению гибкости и адаптивной скорости системы поставок. Вместе с тем, немаловажными условиями реализуемости координационной работы являются внутренняя согласованность действий и эффективный информационный обмен между функциональными подразделениями. Однако результаты проведенных нами исследований показывают, что качество взаимодействия компаний с внешними партнерами выше, чем качество внутрифирменного взаимодействия (рис.5) [4].

Рисунок 5. Оценка качества взаимодействия с партнерами и между функциональными подразделениями

Исследование автора, охватившее производственные, торговые и сервисные компании Самарской области, показало, что субъекты регионального рынка считают более приоритетной задачей управление затратами и рисками на уровне компании, но не цепи поставок в целом [4]. В то же время, согласно оценкам компании PwC, современным мировым трендом является управление совокупными расходами и прибыльностью всей цепочки поставок [5]. Такое несоответствие целей свидетельствует о недостаточно высокой степени заинтересованности отечественных участников рынка в сквозном управлении потоковыми процессами и рисками. Вместе с тем, компании осознают, что низкий уровень информационной прозрачности и отсутствие тесных партнерских отношений не позволяют оперативно разрешать взаимные противоречия и исключить финансовые потери, а соответственно, достигнуть оптимальных экономических показателей.

Таким образом, возможности эффективной практической реализации рассмотренных способов координации зависят от готовности участников к согласованному принятию решений, понимании целесообразности снижения уровня неопределенности, способов и условий внедрения конкретных механизмов и инструментов на всех уровнях взаимодействия (внутри организации, с поставщиками, с потребителями).