Перспективы аутсорсинга обслуживающей функции консалтинговой компании

Консалтинговые компании, выступающие важным звеном инфраструктуры российского бизнеса и осуществляющие внедрение инновационных проектов, аудит, консультации по эффективной организации предпринимательской деятельности, сами отрабатывают современные и перспективные механизмы организации своей работы. Это относится ко всем сферам, в том числе и к финансовой, выполняющей обслуживающую функцию и являющуюся индикатором работы фирмы в целом.

Четкая, умело поставленная финансовая работа, отлаженная организация финансовой службы – залог скоординированных и эффективных действий.

Финансовая служба консалтинговой фирмы включает в себя подразделения, выполняющие следующие функции:

‑ управления финансами (контроль поступлений и платежей, дебиторской и кредиторской задолженности; взаимодействие с банками, поставщиками, клиентами по вопросам оплаты; планирование движения денежных средств; составление платежного календаря; контроль исполнения бюджета движения денежных средств и платежного календаря);

‑ планирования, контроля и анализа (контроль бюджетов проектов; контроль незавершенного производства по контрактам; планирование доходов и расходов; консолидация бюджетных форм; консолидация и контроль фактического исполнения бюджета доходов и расходов);

‑ учета (в том числе, управленческого, бухгалтерского и налогового);

‑ внутреннего аудита.

Как правило, основная задача, которую ставит перед собой финансовая служба, – это функциональное обеспечение роста бизнеса в кратко- и долгосрочной перспективе при сохранении удовлетворяющего фирму уровня рентабельности или при его росте. В любом случае это требует совершенствования технологий работы финансовой службы, направленного на повышение эффективности выполнения основной задачи.

Необходимым является и осуществление всех контролирующих функций. Это, в свою очередь, требует выполнения программы методического обеспечения, которое может осуществляться двумя основными путями. Один предусматривает быстрое и качественное формирование внутренней нормативной базы с последующей поддержкой и актуализацией, другой – доработку существующей нормативной базы по мере решения основной задачи (в свободное от текущих задач время).

Для крупной консалтинговой компании целесообразно формирование финансовой службы как обслуживающей бизнес-единицы. Бизнес-единица – это структурное подразделение, оказывающее определенный набор услуг, имеющее индивидуальный бюджет доходов и расходов (Profit&Loss), финансовые KPI (Key Performance Indicators) и несущее ответственность за конечный финансовый результат. Процедура создания обслуживающей бизнес-единицы включает в себя два этапа: а) переходный, предусматривающий достижение высокой технологичности работы финансовой службы и эффективности ее функционирования; б) основной, предусматривающий оказание услуг в качестве аутсорсингового подразделения.

Цель организационных преобразований на этапе переходного периода – повышение эффективности работы финансовой службы за счет приведения в соответствие функций и структуры. Основная идея формирования такой структуры – это сокращение трудоемкости, а в дальнейшем и стоимости одной учетной транзакции. Разумный подход к решению этой задачи – специализация персонала back-office по функциональному и объектному принципам.

Специализация по функциональному принципу предполагает такое распределение обязанностей, при котором одни сотрудники выполняют учетную функцию, другие ‑ аналитическую и методологическую, третьи - плановую и контрольную и т.д. Дальнейшее деление происходит по объектному принципу. Сотрудники, осуществляющие учетную функцию, делятся по объектам учета: а) учет основных средств и внеоборотных активов; б) учет незавершенного производства (по контрактной базе); в) учет расчетов с персоналом и т.д.

При этом следует отметить, что в ситуации дефицита кадров такой подход позволяет освободить наиболее квалифицированных специалистов от простой по исполнению, но рутинной и трудоемкой работы (например, от ведения регистра расходов в разрезе статей затрат и центров ответственности). Они получают возможность заниматься методологией, планированием, контролем или готовить аналитические справки для руководства. Другой положительный момент – концентрация функций, которая позволяет значительно снизить трудоемкость учетного процесса. Третья составляющая эффекта такой организации - ускорение учетных (в первую очередь) и плановых процедур. Наконец, четвертая составляющая, которая является побочным эффектом от третьей, но при этом большую важность важность, – это повышение качества выполнения функций за счет их систематизации (проще говоря, повышение качества работы за счет того, что каждый занимается своим делом).

Переход к планируемой структуре лучше осуществлять поэтапно, в течение достаточно длительного периода (до года), чтобы, во-первых, ни на один день не тормозить работу ни по одному участку при передаче функций, во-вторых, чтобы эти изменения легче были восприняты психологически. Наконец, такой срок позволяет осуществить преобразования с минимальными затратами (фактически без дополнительных затрат).

На переходном этапе развития целесообразно сделать упор на технологическую (а не методологическую или организационную) составляющую работы финансовой службы.

Необходимым на этом этапе является процесс запуска и отладки технологии управления текущей ликвидностью, что включает формирование подробного и актуального месячного бюджета движения денежных средств, связанного с годовым бюджетом, формирование платежного календаря с ежедневной разбивкой, ежедневный контроль остатков, поступлений, группировку платежей по очередности. Эта технология позволяет финансировать текущую деятельность без нарушений в случае задержек и срыва поступлений по контрактам – за счет гибкости в осуществлении платежей при обладании самой оперативной информацией об оставшихся до конца месяца поступлениях и платежах.

Направление глобальных изменений в роли и месте финансовой службы – это создание аналога Общего Центра Обслуживания – самостоятельной структуры, оказывающей услуги по учету, составлению отчетности, планированию и анализу как для самой консалтинговой компании, так и для клиентов.

Учитывая особенности консалтинговой компании в контексте оказания услуг для клиентов, в которых она и сама нуждается, возможна консолидация в Общем Центре Обслуживания услуг по аутсорсингу бухгалтерского учета с услугами по поддержке информационных систем, на базе которых будет вестись учет и осуществляться планирование, контроль и анализ.

На единых вычислительных мощностях, используя незначительное количество лицензий на программное обеспечение, в нескольких «мандантах» и «логиках» единая бухгалтерская служба может вести учет нескольких компаний-клиентов. При этом информационная (IT) служба также становится клиентоориентированной, осуществляя поддержку программного обеспечения, предоставляемого клиентам в качестве платформы. Такая организация удобна тем, что остальные секторы финансовой службы не остаются в стороне от оказания услуг клиентам.

В качестве платформ могут использоваться SAP R/3, MS Axapta, 1С Предприятие и Oracle Application (причем не только какое-то одно из бизнес-решений, а сразу несколько – в зависимости от клиента). Современный уровень развития систем SAP R/3, MS Axapta, а также телекоммуникаций позволяет организовать рабочие места не только в непосредственной близости от вычислительных мощностей, но и от клиента (для чувствительных клиентов, желающих иметь учетную службу на аутсорсинге, но на своей территории).

В консалтинговой компании существует набор функций, дублирующийся между фронт- и бэк-офисами. К ним относятся услуги, оказываемые клиентам в области управления финансами, бухгалтерского учета и смежных с ними областях. В частности, следующие услуги могут оказываться как внутри компании, так и для клиентов:

1) разработка внутрикорпоративных методических документов;

2) ведение бухгалтерского и налогового учета, формирование бухгалтерской и налоговой отчетности с использованием средств автоматизации;

3) ведение первичного учета, формирование и предоставление управленческой отчетности;

4) администрирование информационных систем;

5) помощь холдингам в организации аналогичных центров обслуживания (после построения собственного центра обслуживания).

Для некоторых клиентов, в зависимости от их отраслевой принадлежности и географического расположения, могут быть предоставлены услуги по биллингу (выставлению актов и счетов клиентам) и взаимодействию с поставщиками для обеспечения нормальной работы офиса клиента. В первую очередь, это касается «общехозяйственных» поставщиков канцелярских товаров, бумаги, хозяйственных материалов, оргтехники, офисного программного обеспечения, почты, связи и коммуникаций (в т.ч. call-centers), услуг по ремонту и техническому обслуживанию зданий и оборудования общепроизводственного назначения. Клиент подает заявку и получает необходимые ему материальные ценности или услуги. Все промежуточные этапы (от выбора поставщика, заключения договора, расчетов с поставщиком до доставки товара) осуществляет сервисная бизнес-единица. Необходимо также наладить взаимодействие с кредитными организациями, финансовыми и инвестиционными институтами.

Таким образом, даже при первом приближении формируется широкий диапазон услуг, которые будет представлять новая бизнес-единица. Причем многие из них конкурируют с существующими бизнес-единицами, например, департаментом систем управления финансами и контроллинга. Но главное ‑ значительная часть услуг вообще никем не предоставляется.