Маршрутизация как инструмент стратегического управления инновациями

Управление инновациями на уровне отдельной фирмы и целой отрасли требует развития эффективных инструментов и процедур принятия стратегических и инвестиционных решений. Крупные инновационные компании ежедневно сталкиваются с необходимостью планирования и отслеживания множества различных проектов. Этот процесс становится неуправляемым, если отсутствуют средства интеграции технологического и стратегического планирования. Одним из наиболее эффективных инструментов инновационного менеджмента, который успешно применяется в настоящее время в ряде высокотехнологичных компаний, является маршрутизация.

Маршрутизация как инструмент планирования стала использоваться сравнительно недавно. Впервые данный подход был применен компаниями Motorola и Philips. Именно они считаются создателями первых маршрутных карт на корпоративном уровне. С середины 1990-х годов начинают разрабатываться маршрутные карты на отраслевом уровне. Безусловным лидером в создании отраслевых маршрутных карт являются США. Классическими примерами стали американские технологические маршрутные карты электронной и алюминиевой отраслей, а также маршрутные карты Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA).

По словам Боба Галвина, возглавлявшего фирму Motorola, маршрутная карта представляет собой углубленный взгляд в будущее определенной области исследований на основе синтеза знаний и воображения в отношении ключевых факторов изменений в данной области… Маршрутные карты формируют стратегическое видение, делают возможным привлечение ресурсов на уровне компаний и правительств, стимулируют исследования и процессы мониторинга [1]. Основной задачей маршрутных карт является гарантия того, что сегодня на фирме делается все необходимое для развития технологий, процессов, знаний и навыков, которые отвечают будущим рыночным потребностям в продуктах и услугах.

Маршрутизация позволяет успешно интегрировать процессы разработки корпоративных, функциональных и инновационных стратегий. В рамках маршрутной карты как единого документа планирование осуществляется по трем основным направлениям: маркетинг-продукт-технология (см. рис. 1). Цель маршрутной карты – выявить новые продуктовые и технологические возможности. Таким образом, с одной стороны, маршрутная карта выступает как инструмент технологического прогнозирования, а с другой – как инструмент маркетинга.

Рис.1. Маршрутная карта = Маркетинг + Продукт + Технология.

Новые продукты можно условно разделить на инновации, вызванные потребностями рынка («втягиваемые спросом») и основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологии («вталкиваемые лабораторией»). Соответственно, можно выделить два основных подхода к разработке маршрутных карт.

Первый подход подразумевает разработку маршрутной карты с точки зрения технологической перспективы (стратегии продвижения новых технологий). При этом основной акцент делается на спецификацию ключевых технологий, их временного горизонта и факторов технологического развития.

Второй подход подразумевает разработку маршрутной карты с точки зрения коммерческой перспективы. Основной акцент делается на спецификацию перспективных продуктовых направлений, которые будут востребованы на рынке в будущем.

Как показывает практика, инновационная стратегия, опирающаяся на анализ потребностей рынка, более эффективна, чем стратегия, основанная на анализе технологических возможностей доступных в настоящий момент. Однако корпоративная стратегия, базирующаяся на фундаментальных исследованиях, может привести к технологическому прорыву, дающему фирме устойчивое конкурентное преимущество. Следовательно, в процессе создания маршрутных карт необходимо сочетать оба подхода. Одним из наиболее успешных примеров может служить проект по разработке маршрутной карты в области биометрических технологий «BIOVISION», инициированный Европейской комиссией. В маршрутной карте «BIOVISION» представлены ключевые направления развития биометрической промышленности в Европе к 2010 г. При этом вклад в разработку маршрутной карты конечных потребителей на биометрическом рынке, реализующих подход с позиции маркетинговых перспектив, оценивается на уровне 60%, а вклад научных организаций и промышленных компаний в разработку карты с позиции технологических перспектив оценивается на уровне 40% [2].

Первоначально разработка маршрутных карт носила статичный характер. Однако в настоящее время более эффективен процессный подход, позволяющий на систематической основе проводить обновление данных, модернизацию карт, а также командную работу среди сотрудников различных подразделений на корпоративном уровне или многопрофильной экспертной группы на отраслевом уровне. Так, в разработке отраслевой маршрутной карты Ассоциации полупроводниковой промышленности США занято свыше 800 специалистов. Она обновляется каждые два года, причем работа над новой версией начинается сразу после выпуска последней. Корпоративные маршрутные карты компании Motorola обновляются ежеквартально. При этом ежемесячно проводятся совместные встречи сотрудников различных подразделений для обсуждения вопросов, возникающих в процессе маршрутизации.

Процесс создания маршрутных карт в настоящее время до конца не унифицирован. Каждая компания или отрасль применяет творческий подход в соответствии со спецификой своей деятельности и стратегическими целями. Кроме того, отсутствуют унифицированные показатели оценки эффективности маршрутных карт. Обычно в процессе измерения эффективности корпоративных маршрутных карт используются количественные показатели, в частности размер базы данных, число пользователей, число законченных и находящихся в разработке маршрутных карт в общей базе данных, диверсификация маршрутных карт внутри корпорации и т.д.

Процесс маршрутизации можно представить как трехэтапную процедуру:

Этап 1. Предварительная деятельность (определение существенных требований; обеспечение руководства и финансирования процесса разработки маршрутной карты; определение масштаба и границ маршрутной карты).

Этап 2. Разработка маршрутной карты (определение ключевых продуктовых направлений; спецификация технологической сферы; определение технологических факторов; идентификация альтернативных технологий и их временного горизонта; подготовка рекомендаций и финального отчета).

Этап 3. Последующая деятельность (критический обзор и оценка маршрутной карты; разработка плана внедрения карты и ее модификация на систематической основе).

В какой-то степени маршрутизацию на корпоративном уровне затрудняет необходимость обеспечения единого формата различных технологических, инновационных и продуктовых маршрутных карт, автоматизации процесса их генерирования, а также формирования механизмов координации различных подразделений и сотрудников, вовлеченных в процесс их создания. Определенного успеха в данном направлении достигла компания Motorola, которая с 1998 г. начала разрабатывать программное обеспечение, позволяющее полностью автоматизировать процесс маршрутизации.

Первоначальные версии программного обеспечения Tech Plan, Vision Map позволили пользователям совместно разрабатывать технологические карты по различным направлениям, хранить и обновлять данные в единой базе. В 2001 г. компания Motorola внедрила новую сетевую версию Vision Strategist, преимуществами которой является то, что она позволяет осуществлять информационный обмен, отслеживать альтернативные сценарии, идентифицировать связи между технологическими, продуктовыми, стратегическими аспектами планирования. Уже в 2002 г. в базе данных Vision Strategist компании Motorola насчитывалось свыше 1100 маршрутных карт, при этом около 1400 пользователей имели возможность обновлять и модифицировать информационные данные на систематической основе в режиме реального времени. Активное внедрение маршрутизации в процесс принятия стратегических решений на основе автоматизированного программного обеспечения Vision Strategist позволило компании Motorola в течение первых двух лет сэкономить более 200 млн. долларов США [4].

Предпосылками проведения успешной маршрутизации являются:

1. Расширенный обзор и оценка текущего состояния научно-технологической базы, включая последние научно-исследовательские проекты, деятельность и события, которые могут оказать значительное воздействие на развитие отрасли.

2. Выявление основных тенденций и формирование стратегического видения отрасли в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

3. Развитие процессного подхода к технологической маршрутизации, обновление и модернизация технологических карт на систематической основе.

4. Формирование компетентной экспертной команды и рабочих групп, представленных персоналом исследовательских, технологических и коммерческих подразделений компании.

5. Точное определение целей и задач маршрутизации.

6. Стандартизация и унификация формата маршрутных карт на корпоративном уровне.

7. Определение временного горизонта новых технологий и продуктовых инноваций.

8. Вовлечение в процесс формирования маршрутных карт внешних агентов, в том числе пользователей инновационных продуктов.

9. Разработка детализированного плана воплощения и внедрения маршрутной карты в компании.

Маршрутные карты представляют собой достаточно гибкий инструмент инновационного планирования. Основное преимущество маршрутизации заключается в том, что она обеспечивает создание информационной базы для принятия инвестиционных решений о размещении ограниченных ресурсов посредством определения ключевых технологий, которые имеют потенциальную значимость с точки зрения долгосрочной перспективы. Особое значение маршрутизация приобретает в тех случаях, когда отсутствует четкое понимание того, какая из альтернативных технологий более предпочтительна, насколько быстро необходимо проводить технологические изменения.

Маршрутная карта способствует лучшему пониманию компанией потребностей рынка и доступных для нее технологий в отрасли. В российских условиях недостаточного финансирования исследований и разработок в сфере инноваций маршрутизация может способствовать развитию наиболее перспективных технологий на уровне как отдельных компаний, так и конкретных отраслей в целом.