Управление человеческим капиталом работников старшего поколения в условиях кадрового дефицита

Введение

Современные тенденции стремительного старения рабочей силы, обусловленные снижением рождаемости и ростом продолжительности жизни, способствуют обострению проблемы кадрового дефицита. Ожидается, что к 2050 году люди в возрасте 65 лет и старше будут составлять почти пятую часть населения планеты [23]. Данный процесс носит глобальный характер, который проявляется в большинстве стран мира, включая Россию.

На 1 января 2024 года по данным Росстата [1] доля граждан старше трудоспособного возраста в России составила 23,7%. По прогнозу к 2030 году их доля будет около 23%. Сложившаяся демографическая ситуация и ее перспективы обозначили перед государством и субъектами экономики новые цели, направленные на поддержание высокого качества жизни старшего поколения, а также на создание условий для их активной профессиональной деятельности.

Учитывая существующие тенденции, необходимо внедрять в систему управления персоналом инструменты, позволяющие удерживать и развивать сотрудников старшего возраста. В то же время, считается, что считается, что с возрастом работники становятся все менее мотивированы, здоровы, гибки и склонны к переменам [20]. В связи с этим, для понимания роли сотрудников старшего возраста и разработки необходимых инструментов в сфере управления их удержанием и развитием интерес представляет концепция успешного старения на рабочем месте [19].

Старение человека может быть «традиционным», когда негативные внешние факторы усугубляют возрастные изменения и «успешным» (или «благополучным»), когда эти факторы нейтрализуются или даже положительно влияют на человека [29]. «Успешное старение» включает в себя не только сохранение высокого уровня физических и когнитивных функций, но и активное участие в продуктивной деятельности. На успешное старение на рабочем месте влияет совокупность различных факторов, в числе которых индивидуальные и организационные. Изучение не только этих факторов, но и потребностей самих работников старшего поколения представляет интерес в целях разработки перспективных инструментов управления человеческим капиталом предприятия.

Цель исследования состоит в выявлении перспективных направлений управления человеческим капиталом работников старшего поколения промышленных предприятий.

Методы и материалы исследования

Для всестороннего исследования подходов к развитию человеческого капитала работников старшего поколения на предприятиях использовался анализ литературы и логический анализ, а также синтез, который помог глубже проникнуть в сущность изучаемого явления.

В целях анализа программ поддержки работников старших поколений и иных корпоративных документов российских предприятий, использовался системный подход, позволивший определить наилучшие практики.

Основу эмпирической базы исследования составили результаты анкетирования работников крупного машиностроительного предприятия Ростовской области. В целях проведения сравнительного анализа опрошены инженеры четырех возрастных групп: старшего поколения (старше 60 лет), младше 30 лет, от 30 до 45 лет и от 45 до 60 лет. В каждой возрастной группе было опрошено 28 человек. Всего опрошено 112 человек. Разделение на группы по возрастам опирается на классификацию ВОЗ, в то же время, группа молодого возраста (до 45 лет) разделена на две, поскольку, в целях исследования интерес представляет молодежь до 30 лет с небольшим опытом работы. С точки зрения управления человеческим капиталом предприятия, исследование отдельных возрастных групп способно дать представление о его динамике [1], а также проанализировать значимость старшего поколения.

Выбор профессиональной группы инженеров обусловлен тем, что интеллектуальный характер труда [5] и уникальность их опыта во многом определяет качество производственного процесса, что влияет на эффективность производства. Опрос проводился путем анкетирования в 2025 году. Анкета включала общую информацию о респондентах (стаж, пол, возраст, должность), а также вопросы, касающиеся потребности в формальном и неформальном обучении. В условиях дефицита квалифицированных кадров и динамичных технологических изменений сравнительный анализ потребности в обучении работников старшего поколения с другими возрастными группами представляет интерес в целях оптимизации человеческого капитала предприятия.

С целью подтверждения гипотезы был использован U-критерий Манна-Уитни (https://www.psychol-ok.ru/statistics/mann-whitney/).

Сбор, систематизация экспертных оценок проводились в электронных таблицах Microsoft Office Excel.

Результаты и обсуждение

Считается, что понятие «успешное (благополучное) старение» ввел в научный оборот Р. Хэвигхерст в 1961 году. Содержание этого понятия он рассматривал в контексте взаимоотношений пожилого человека с обществом и определял как внутреннее ощущение счастья и удовлетворения жизнью настоящей и прошлой [16].

В дальнейшем представления об «успешном старении», механизме его достижения, развивались в рамках различных концепций, преимущественно социогеронтологического направления [3]. Исследование феномена «успешного старения» позволило сформировать основу государственной политики в отношении старения, как в зарубежных странах, так и в России.

В 2025 году утверждена Стратегия действий в интересах граждан старшего поколения в Российской Федерации до 2030 года [2]. Также на поддержку старшего поколения направлен национальный проект «Семья» и федеральный проект «Старшее поколение». В соответствии со стратегией, к гражданам старшего поколения относятся лица старше 60 лет. Эта возрастная граница соответствует классификации ВОЗ, обозначившей категорию пожилых лиц с 60 лет.

В то же время, очень важно, чтобы не только государство, но и организации помогали пожилым работникам успешно стареть. Большое значение при этом имеет исследование практик управления человеческим капиталом пожилых работников, способствующих их «успешному» старению.

В литературе существует несколько подходов к пониманию «успешного старения на рабочем месте». В частности, Д. Кооий [18] описывает его как поддержание на высоком уровне или адаптивное восстановление способностей пожилых людей и их мотивации продолжать работать. Г. Захер [27] предположил, что «успешное старение на рабочем месте» - это внутренний индивидуальный рост, который положительно отклоняется от среднего в этой возрастной категории. Схожее содержание этого понятия отражается в работе С.Таневой и И.Пенга [25]: это внутренний личностный рост трудоспособности и профессиональной экспертизы пожилых работников для продолжения работы.

Также в литературе описаны факторы, способствующие успеху на рабочем месте в связи с возрастными изменениями, в числе которых [28]:

- поддержка или улучшение своего физического психического и социального благополучия;

- демонстрация высокого уровня вовлеченности в работу и производительности труда;

- получение справедливых гарантий занятости.

Концепция «успешного старения на рабочем месте» подвергалась критике ввиду того, что учитывала преимущественно личностные или поведенческие факторы [24]. В более поздних исследованиях учитывается влияние не только внутренних факторов (например, личностных), но и внешних (например, факторов среды), а также результативность «успешного старения на рабочем месте», включающая субъективные критерии (например, благополучие) и объективные (например, производительность труда) [15].

Большое значение имеет встраивание вышеуказанной концепции в систему управления человеческим капиталом предприятия. В частности, способствовать этому может развитие системы управления персоналом с учетом возраста. В литературе [18] исследуются подобные практики, которые направленны на улучшение способностей, знаний и возможностей работников всех возрастных групп. Система управления персоналом с учетом возраста обеспечивает поддержку работникам разных возрастных групп, в том числе и старшей, выражающуюся, например, в продвижении по службе и обучении, повышении мотивации [21]. Эта система сосредоточена на установлении соответствия знаний, умений, навыков, способностей работника требованиям предприятия, его среды. Тем самым для работников старшего возраста формируется представление о будущем профессиональной деятельности, наполненное новыми целями и возможностями, что делает их более мотивированными и повышает активность. Также внимание уделяется практике обеспечения профессиональной перспективы пожилых работников [22], которая подразумевает формирование восприятия работниками своего будущего в контексте занятости.

В целом, анализ литературы показал, что для «успешного старения на рабочем месте» наряду с личностными или поведенческими факторами большое значение имеет создание на предприятии определенной среды, не только способствующей поддержанию и укреплению здоровья и трудоспособности работников, но и созданию организационной культуры, обеспечивающей равными возможностями сотрудников старшего поколения, адаптацию для них физического пространства рабочего места и времени в соответствии с индивидуальными потребностями.

В организации трудовой деятельности на предприятии большое значение имеет межпоколенческое взаимодействие [7], поскольку оно способствует обмену знаниями, снижению конфликтов, укреплению корпоративной культуры, снижению стереотипов, повышению лояльности сотрудников разных возрастных групп и, в конечном счете, росту производительности труда. Передача опыта, навыков, восприятия корпоративной культуры старшим поколением молодым, которые в свою очередь передают навыки владения цифровыми инструментами, в итоге обеспечивают преемственность человеческого капитала, повышая тем самым адаптивность предприятий, особенно производственных, к изменениям.

В целях помощи организациям в оценке практик, учитывающих возрастные особенности и условия труда разнородных по возрасту и стареющих работников, в 2020 году разработан «Индекс занятости в более позднем возрасте» (LLWI) [26]. В дальнейшем он был положен в основу стандарта ISO №25550:2022 «Старение обществ» - «Общие требования и рекомендации для рабочей силы с учетом возраста» [14]. Такой индекс может служить инструментом оценки профессиональной перспективы работников старшего возраста [23]. Индекс охватывает девять различных областей управления человеческими ресурсами для работников старшего возраста, а именно организационный климат, лидерство, планирование работы, управление здоровьем, индивидуальное развитие, управление знаниями, переход к пенсии, продолжение занятости, а также медицинское и пенсионное обеспечение. Условно, все эти девять областей можно свести к трем ключевым направлениям: поддержание здоровья работников, создание необходимых условий труда и организационной среды, использование и развитие профессионального потенциала.

Первые два направления в большей степени ориентированы на сохранение человеческого капитала работников старшего поколения. Под сохранением понимается способность пожилых сотрудников поддерживать свое здоровье, мотивацию и работоспособность как в настоящем, так и в перспективе. Третье направление, связанное с использованием и развитием профессионального потенциала, в большей степени ориентировано на развитие человеческого капитала работников старшего поколения. Под развитием здесь понимается не только поддержание текущего состояния, но и достижение роста, в частности, в определённых профессиональных областях [29].

Безусловно, сохранение человеческого капитала работников старшего поколения, то есть поддержание их здоровья, обеспечение медицинским обслуживанием, а также создание определенной среды для эффективной трудовой деятельности имеет большое значение. Как правило, поддерживая работников старшего поколения, организации сосредоточены именно на этих первых двух направлениях. Существующие стереотипы о том, что работники старшего поколения хуже адаптируются к изменениям, не так быстро учатся и не готовы к проактивной позиции [4], приводя к тому, что развитию человеческого капитала, то есть третьему направлению (развитию профессионального потенциала) не уделяется должного внимания. Однако, профессиональное развитие тоже имеет очень большое значение для работников это возрастной группы.

Профессиональное развитие во многом связано с формальным и неформальным обучением. Если формальное обучение структурировано по целям и длительности, проводимое специальной образовательной организацией, но неформальное обучение проходит вне образовательных организаций. Неформальное обучение включает в себя обучение на рабочем месте [13] (социальное обучение), в частности, так называемое «обучение в процессе наблюдения за коллегами» [9], а также самообучение в процессе выполнения конкретных практических задач (эмпирическое обучение). Исследования показали [12], что если неформальное обучение осуществляется постоянно, то оно положительно сказывается на производительности труда [10]. При этом все формы обучения важны и для работников старшего поколения, особенно есть это касается профессий, связанных с интеллектуальным характером труда, например, таких, как инженер.

С целью проверки гипотезы о том, что как формальное, так и неформальное обучение одинаково значимо для инженеров старше 60 лет и других возрастных групп проводился опрос путем анкетирования работников крупного машиностроительного предприятия. Для анализа результатов и сравнения ответов разных возрастных групп использован U-критерий Манна-Уитни. Он предназначен для оценки различий между двумя выборками по уровню какого-либо признака, количественно измеренного. В данном исследовании этим признаком является потребность в формальном обучении работников. Для расчета U-критерия использовались результаты анкетирования работников. При ответе на вопрос о потребности в формальном обучении («как часто вам необходимо организованное обучение (тренинги, курсы повышения квалификации, переподготовка), связанное с вашей профессиональной деятельностью на предприятии?»), участники давали ответы по 4-х балльной системе, где 1 - не нужны, 2 – нужны раз в два-три года, 3 – нужны раз в год, 4 – нужны чаще чем раз в год. Для определения потребности в неформальном обучении ответы представляли собой следующие: 1 – никогда, 2 – раз в месяц и реже, 3 – раз в неделю, но не реже, чем раз в месяц, 4 – каждый день.

Расчет эмпирической величины U-критерия Манна-Уитни (U_эмп) для сравнения потребности в формальном и неформальном обучении возрастной группы работников старше 60 лет и других возрастных групп, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Оценка различий потребности в формальном и неформальном обучении работников старше 60 лет и других возрастных групп на основе U-критерия Манна-Уитни

U_0,01 (p≤0,01)=249, U_0,05 (p≤0,05)=291

Составлено авторами

Результаты табл. 1 свидетельствуют о том, что все U_эмп>U_0,05, то есть находятся в зоне незначимости. Это означает, что отсутствуют существенные различия в потребностях как в формальном, так и в неформальном обучении. Следовательно, гипотеза о том, что что и формальное, и неформальное обучение одинаково значимо работников старше 60 лет и других возрастных групп подтвердилась. Таким образом, одним из направлений управления человеческим капиталом предприятия должна стать поддержка и профессиональное развитие работников старшего поколения, обеспечение их формальным и неформальным обучением.

Существующие управленческие практики корпораций и крупных предприятий подчеркивают рост значимости программ и стратегий развития человеческого капитала с учетом возраста, где особое внимание уделяется категории работников старшего поколения.

Программы развития трудового долголетия существуют в ряде организаций, среди которых ПАО «Газпром» и ее дочерние предприятия, ГК «Ростех» и др. В рамках этих программ обеспечение трудового долголетия основано на управлении здоровьем, которое базируется на формировании паспорта здоровья работников и разработке механизма своевременной профилактики заболеваний, включая регулярные медицинские осмотры и санаторно-курортное лечение. Основное назначение таких программ - продление трудового долголетия всех работников предприятия. Безусловно, сохранение здоровья имеет большое значение, такие программы имеют долгосрочный эффект. Однако, они не затрагивают удовлетворение потребности в обучении и обеспечение преемственности поколений.

«Газпром трансгаз Москва» использует систему наставничества как один из инструментов продления профессионального долголетия. Наставничество позволяет работникам менять характер работы, уменьшив физическую нагрузку, но оставаясь в профессии [3].

Интерес представляет Программа «Трудовое долголетие» СИБУРа, которая ориентирована на поддержку не только старшего поколения, но и молодежи, поскольку она позволяет приходящим на предприятия молодым специалистам быстрее овладеть профессией, влиться в команду под руководством опытных наставников. А старшее поколение осуществляет наставничество, передает свой опыт и не теряет связь с профессией, активной трудовой деятельностью.

Для повышения восприятия корпоративной культуры и производительности труда, интерес представляют корпоративные исследования трудового благополучия, в частности проводимые АНО «Корпоративная Академия Росатома». Трудовое благополучие определяется как оптимальное состояние работника, в котором он максимально реализует свой потенциал: развивает профессионально-важные качества, сохраняет внутренний баланс между работой и личной жизнью, поддерживает физическое и ментальное здоровье [8]. Трудовому благополучию противостоят профессиональный стресс и профессиональное выгорание, со свойственным ему чувством истощения, снижением активности и профессиональной эффективности. Показано, что чем выше уровень стресса и выгорания, тем работник более невнимателен к собственной и коллективной безопасности - к правилам, предъявляемым ко всем работникам. Минимизация основных источников профессионального стресса и выгорания способствует обеспечению трудового благополучия.

Интерес представляют программы развития «Сбера», предназначенные для развития карьеры сотрудников старше 50 лет. Как правило, акцент в них расставлен на развитие востребованных цифровых навыков. Также существуют курсы, помогающие продуктивнее взаимодействовать в разновозрастных командах, способствующие преодолению стереотипов в отношении старшего поколения. В группе «Россети» сотрудники предпенсионного возраста проходят дополнительное обучение по навыкам в цифровой среде. Кроме того, их делают наставниками и преподавателями у молодёжи, работающей на предприятиях холдинга [6].

Вышеизложенные практики подтверждают возможность развития профессиональных компетенций и трудоспособности с возрастом, что зависит не только от самого сотрудника, но и от грамотных HR-практик. В основе таких практик лежит следующее:

- исключение стереотипов о плохой адаптации и необучаемости работников старшего поколения;

- понимание преимуществ работников старшего поколения, которые состоят в большом практическом опыте, дипломатичности, дисциплине, надёжности, способности оказать эмоциональная поддержку в стрессовых ситуациях молодым;

- обучение работников старшего поколения, как и других возрастных категорий;

- выстраивание коммуникаций, создание четких новостных каналов, социальных инициатив.

На наш взгляд, важно не просто оказать поддержку работникам старшего поколения и реализовывать их потенциал, но и уметь собирать команды из работников разных поколений. Такая практика может служить защитой от кадрового голода, обеспечить преемственность поколений работников, что в конечном счете окажет непосредственное влияние на эффективность организации в целом. Организация межпоколенческого взаимодействия при активном включении в него работников старшего поколения также будет способствовать развитию их человеческого капитала.

На рис. 1 представлены ключевые направления управления человеческим капиталом работников старшего поколения: его сохранение и развитие. Сохранение человеческого капитала направлено на предотвращение его потерь и поддержание текущего уровня, а развитие фокусируется на его наращивании через инвестиции в наращивание новых компетенций работниками. Сохранение человеческого капитала фокусируется на лояльности и благополучии, а развитие – на программах поддержки, обучения и наставничестве. Представляется важным не только сохранение человеческого капитала, но и его развитие, которое во многом достигается за счет формального и неформального обучения [11]. При этом неформальное обучение может способствовать не только профессиональному развитию самих работников старшего поколения, но и организации межпоколенческого взаимодействия, и развитию молодых сотрудников, например, в результате наставничества.

Предприятия, которые внедряют в свою политику оба направления, превращают человеческий капитал в свое конкурентное преимущество.

Рис. 1. Ключевые направления управления человеческим капиталом работников старшего поколения

Составлено авторами

В качестве рекомендации предлагается разработка и внедрение такой программы развития, которая бы учитывала и обеспечение преемственности поколений, трудового благополучия и образовательную поддержку для работников всех профессиональных групп и возрастов, в том числе и старшего.

Целью такой программы служит повышение производительности труда, оптимизация затрат предприятия путем сокращения трудопотерь, текучести кадров, привлечения и удержания высококвалифицированных кадров, причем не только молодежи, но и старшего поколения, за счет повышения эффективности развития и использования человеческого капитала.

При этом важным представляется удержание и мотивация старших работников через обучение, развитие, создание комфортных условий труда, активное включение их в систему наставничества, которое способно обеспечить преемственность поколений, а также сократить период адаптации молодых сотрудников путем поддержки наставников.

Также предлагается ввести практику обратного (реверсивного) наставничества [2], когда младшие сотрудники обучают старших коллег новым навыкам (чаще в сфере IT), переворачивая традиционную иерархию. У работников старшего поколения, с большим опытом, могут быть пробелы в цифровых навыках, обусловленные постоянным обновлением технологий или программных продуктов. В этом случае, молодой заинтересованный сотрудник поможет закрыть актуальные потребности. При этом обратное наставничество должно дополнять традиционное, что будет способствовать развитию межпоколенческого диалога, повышению гибкости, адаптивности и улучшению корпоративной культуры, также реализации потенциала молодых инженеров [17].

Основные барьеры на пути распространения обратного наставничества – психологические и коммуникационные. Психологическое сопротивление касается сложности признания «учеником» работника старшего поколения. При этом сложность может возникнуть как у самого представителя старшего поколения, так и у его молодого наставника. Для этого необходимо формировать культуру восприятия обучения, в рамках которой оно должно восприниматься как признак адаптивности. На начальных этапах внедрения обратного наставничества следует представлять его в большей степени, как обмен опытом. Рекомендуется, чтобы наставник не был в прямой зависимости, то есть подчиненным обучаемого. Для преодоления коммуникационного барьера необходим предварительный инструктаж по правилам обратной связи.

Безусловно, обратное наставничество будет результативнее в связке с традиционным наставничеством. Это формирует единое коммуникационное поле, создает психологический комфорт, укрепляя чувство сопричастности в том числе и работников старшего поколения.

Кроме этого, формирование межпоколенческих команд эффективно для решения нестандартных производственных задач, поскольку сочетает опыт работников старшего поколения и «свежий» взгляд молодых. Межпоколенческие команды могут формироваться, например, в рамках проведения хакатонов (командных соревнований) или создания «совета поколений» для обсуждений выработки единых решений по производственным вопросам.

В совокупности, организация прямого и обратного наставничества, формирование межпоколенческих команд можно представить как систему межпоколенческого взаимодействия на предприятии (рис.2). При этом, ее развитие имеет большое значение не только для сотрудников старшего поколения, но и для молодых.

Рис. 2. Основные составляющие системы межпоколенческого взаимодействия на предприятии

Составлено авторами

В целом, преимущества развития системы межпоколенческого взаимодействия для работников старшего поколения состоят в следующем:

- повышение интеллектуальной гибкости и способности быстрее адаптироваться к любым изменениям в компании;

- преодоление «цифровой изоляции», адаптация к трансформации корпоративной среды под воздействием новых технологий;

- развитие навыков эмпатии, способности давать и принимать обратную связь от молодых работников;

- повышение значимости вследствие возможности передачи своего опыта, знаний, понимания бизнес-процессов, этических принципов молодому поколению.

Для предприятия развитие межпоколенческого взаимодействия – это не просто социальный проект, но и стратегия развития устойчивости бизнеса. Оно позволяет минимизировать одну из главных угроз – дефицита кадров и «утечки мозгов», ввиду формирования благоприятной среды для общения поколений, формирования культуры доверия, психологической безопасности и предотвращения потери критически важных компетенций.

Заключение

Как показало исследование, подходы к управлению человеческим капиталом предприятия с учетом возраста работников, а также внедрение концепции «успешного старения на рабочем месте» начинают получать распространение в практике крупных предприятий. Сохранение и развитие человеческого капитала работников старшего поколения важно не только из-за демографической проблемы, формирующей кадровый дефицит, но и ввиду богатого опыта этих работников, их высокой лояльности, эмоциональной стабильности и способности передавать знания молодым коллегам, что снижает текучесть кадров и затраты, связанные с наймом. Профессиональная перспектива работников старшего поколения определяется тремя ключевыми направлениями: поддержание здоровья работников; создание необходимых условий труда и организационной среды; использование и развитие профессионального потенциала. Несмотря на то, что в литературе и на практике поддержка работников старшего поколения зачастую сосредоточена на первых двух направлениях, третье направление - профессиональное развитие - имеет большое значение.

[1] Численность населения Российской Федерации по полу и возрасту. Росстат [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosstat.gov.ru/compendium/document/13284 (дата обращения: 25.01.2026)

[2] Распоряжение Правительства Российской Федерации от 7 апреля 2025 г. №830-р «Об утверждении Стратегии действий в интересах граждан старшего поколения в Российской Федерации до 2030 года»

[3] Газпром Трансгаз Москва (2025). Наставничество - один из инструментов продления профессионального долголетия [online] Available at: https://moskva-tr.gazprom.ru/press/news/2025/04/1267/ [Accessed: 27.01.2026]