Лояльность персонала как ключевой фактор удержания талантов в современной организации

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях глобальной конкуренции за таланты удержание ключевых сотрудников становится одной из стратегически важных задач для организаций. Высокая текучесть персонала ведет к значительным издержкам – не только прямым (найм, адаптация, обучение), но и косвенным: потеря корпоративных знаний, снижение морального климата и продуктивности команды. В этой связи вопрос формирования лояльности персонала приобретает особую актуальность [7] (Ilyukhina et al., 2020).

Лояльность персонала – это устойчивое эмоциональное и поведенческое отношение работника к организации, выражающееся в приверженности ее целям, ценностям и готовности к долгосрочному сотрудничеству. Как феномен, лояльность рассматривается в исследованиях как один из ключевых факторов конкурентоспособности компании и кадровой безопасности [6] (Ivanova, 2019).

Так, по мнению И.Е. Зикиной, уровень лояльности в организациях выше там, где корпоративная культура четко сформирована и где сотрудники разделяют миссию и цели компании; такая лояльность проявляется в поддержке корпоративных ценностей, гордости за принадлежность и соблюдении норм [4] (Zikina, 2024).

Кроме того, исследование Н.И. Архиповой показывает, что лояльность тесно связана с эффективностью деятельности компании и сохранением ключевых сотрудников, а HR-службы играют важную роль в диагностике и развитии программ лояльности [1] (Arkhipova, 2012).

С другой стороны, современные исследования удержания талантов подчеркивают, что денежные стимулы уже не являются единственным и зачастую не самым важным компонентом. Например, факторы, связанные с развитием, признанием, справедливым лидерством и моральным обменом между работодателем и сотрудником, значительно влияют на желание талантливых работников оставаться в организации [15].

Механизмы удержания, как указывает Д.Ф. Вакоуфтсис [20] (Filippos et al., 2024), включают не только формальные системы вознаграждения, но и культуру доверия, признания, эмоциональной вовлеченности, а также трансформационный стиль руководства, которые формируют устойчивую приверженность персонала.

Таким образом, в современных организациях лояльность персонала выступает как ключевой фактор удержания талантов. Без глубокой вовлеченности, доверия и идентификации с миссией компании даже высококвалифицированные перспективные сотрудники могут рассматривать альтернативные предложения.

Основной вклад исследования заключается в обосновании комплексного подхода к лояльности персонала как ключевому инструменту удержания талантов. В работе учитываются современные изменения трудовой среды – цифровизация, гибридные форматы занятости и трансформация корпоративных ценностей – что позволяет по-новому рассмотреть механизмы формирования приверженности работников.

На основании вышесказанного цель данного исследования заключается в том, чтобы проанализировать, каким образом лояльность персонала влияет на удержание талантливых сотрудников в современных организациях, а также прогнозирование тенденций развития данного влияния.

Для ее достижения мы поставили следующие локальные задачи:

ü выявить ключевые факторы, формирующие лояльность персонала, и определить их влияние на удержание талантливых сотрудников в современных организациях;

ü проанализировать системы вознаграждения и структуры персонала, чтобы оценить лояльность и стабильность сотрудников компании;

ü разработать практические рекомендации по укреплению лояльности персонала для повышения эффективности удержания талантов.

Авторская гипотеза предполагает, что системное развитие лояльности персонала, основанное на сильной корпоративной культуре, доверительном стиле руководства и возможностях профессионального роста, способствует значительному повышению уровня удержания талантливых сотрудников.

В статьи использованы такие методы исследования, как анализ литературы, системный и сравнительный анализ, анкетирование и опрос сотрудников, а также экономико-статистические методы обработки данных.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Подходы к формированию лояльности сотрудников в организации основаны на различных теоретических концепциях. Применение пирамиды потребностей Маслоу предполагает внимание к удовлетворению человеческих потребностей от низшего к высшему уровням, при этом заработная плата и доход рассматриваются как ключевые факторы, позволяющие удовлетворить базовые физиологические потребности и создать у работников чувство уверенности и безопасности, что способствует их привязанности к организации [22].

Согласно подходу Бейтмен Т.С. и Страссер С.А. [19] (Bateman et al., 1984), лояльность сотрудников определяется как готовность прилагать усилия ради организации, поддерживать ее цели и ценности, а также стремиться сохранять принадлежность к ней. В свою очередь, в определении лояльности Аллен Н.Дж. и Мейер Дж.П. [17] (Allen et al., 1990) акцентируют внимание на трех психологических состояниях, отражающих связь работника с организацией. Сотрудник может проявлять лояльность по причине искренней эмоциональной привязанности – он остается в организации, даже если в другом месте предлагают более высокую заработную плату; по причине отсутствия лучших альтернатив – сотрудник остается, так как не имеет возможности получить более благоприятные условия; или же по морально-нормативным причинам, когда поведение сотрудника определяется его этическими убеждениями [10] (Speranskiy, 2022).

Исследования Ф. Герцберга [21] (Herzberg et al., 1959) и его коллег показывают, что мотивация на рабочем месте формируется под воздействием двух групп факторов: поддерживающих и мотивирующих. Руководство не может рассчитывать на удовлетворенность работников, просто устраняя причины неудовлетворенности. Напротив, стимулирование и развитие мотивирующих факторов оказывает положительное влияние на удовлетворенность трудом, что способствует укреплению приверженности и желанию работников оставаться в организации.

М. Армстронг [18] (Armstrong, 2006) отмечает, что вовлеченность и лояльность сотрудников выражаются в их готовности работать в интересах организации и стремиться к высоким результатам. Это проявляется в увлеченности работой, активности, энтузиазме и стремлении работать с полной отдачей. Модель оценки лояльности сотрудников компании Man Power (компания по управлению персоналом и подбору сотрудников) подтверждает, что ключевыми признаками лояльности являются: готовность рекомендовать свою компанию другим как хорошее место работы, желание представлять ее товары и услуги, а также намерение продолжать работать и вносить долгосрочный вклад. Такие проявления объясняют позитивное организационное поведение сотрудников за пределами компании, когда они чувствуют гордость и преданность месту своей работы [2] (Aseeva et al., 2022).

Таким образом, лояльность персонала – это многогранное явление, формирование которого требует системного подхода. Удовлетворение базовых и высших потребностей сотрудников (как в модели А.Г. Маслоу [23] (Maslow, 1943)) создает прочную основу для стабильного удержания сотрудников в организации. При этом важно не ограничиваться только материальным вознаграждением, а также развивать эмоциональную привязанность, разделение ценностей и уважение личных убеждений сотрудников (речь о Дэвиде Бейтман и Ричарде Штрассер [19], Натали Дж. Аллен и Джон П. Майер [17]).

Современные исследования организационного поведения свидетельствуют, что лояльность сотрудников определяется не одним, а комплексом взаимосвязанных факторов – как материальных, так и нематериальных [16] (Nguen et al., 2024). Среди них ключевые: условия труда, система вознаграждения, дизайн работы, социальные отношения в коллективе, стиль руководства, степень автономии, возможности развития и карьерного роста. Такие подходы обосновываются теориями потребностей (например, А. Маслоу) [23], мотивации и удовлетворенности работой, а также моделью характеристик работы.

В контексте крупной корпорации, такой как Vinamilk, эти факторы играют особенно важную роль в силу характера производственных процессов, среды, связанной с автоматизированными линиями, и требований соответствия международным стандартам.

Исходя из теоретической базы, авторами предлагается модель исследования, включающая следующие факторы, влияющие на лояльность сотрудников [24]:

Рисунок 1. Факторы, влияющие на лояльность сотрудников

Источник: составлено авторами.

Заработная плата остается ключевым фактором формирования лояльности сотрудников, поскольку именно ее конкурентность и прозрачность определяют базовый уровень удовлетворенности и готовность работника связывать свое будущее с организацией. Современные исслeдoвaния российского рынка труда показывают, что справедливость оплаты, ее предсказуемость и соответствие затрачиваемым усилиям напрямую уменьшают текучесть кадров и усиливают приверженность компании. Тагибов M.A подчеркивает, что особенно значимым оказывается соотношение зарплаты с рыночными ориентирами и внутренней политикой компании [17].

Рабочая среда включает как физические условия труда, так и психологический климат коллектива, что оказывает значимое влияние на эмоциональное состояние сотрудников и их гoтoвнoсть оставаться в организации. Иващенко Н.С. установил, что безопасная, эргономичная и поддерживающая среда способствует снижению стрессовой нагрузки и повышению уровня доверия к работодателю, формируя долгосрочную лояльность [5] (Ivashchenko, 2022).

Система вознаграждения и социальные льготы усиливают приверженность сотрудников в тех случаях, когда работодатель обеспечивает комплексный набор компенсаций – медицинскую страховку, корпоративные программы поддержки, дополнительные выплаты, гибкие формы поощрений. Исслeдoвaния Царева Н.А. [12] (Tsareva, 2022) показывают, что наличие расширенных социальных пакетов формирует у сотрудников ощущение долгосрочной защищенности и повышает их удовлетворенность работой. Комплексность льгот рассматривается как стратегический инструмент формирования устойчивой лояльности.

Характеристики работы – содержание задач, уровень автономии, возможность принимать решения, разнообразие функций – оказывают значимое влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников. Исследования российских aвтoрoв подчеркивают (Ф.И. Шарков, В.И. Гостенина, И.М. Лоскутова, Е.Ю. Сычева [14] (Sharkov et al., 2023)), что именно интересная, насыщенная и развивающая работа способствует формированию внутренней приверженности, оказывая более сильное влияние, чем материальные стимулы. Когда содержание работы соответствует компетенциям и ожиданиям сотрудника, растет удoвлeтвoреннoсть и снижается текучесть [13] (Shapiro et al., 2022).

Отношения с коллегами представляют собой ключевой социальный аспект формирования лояльности сотрудников. Поддержка, взаимодействие и качество коммуникации внутри команды напрямую влияют на психологическое состояние персонала и его стремление к долгосрочной работе в компании [3] (Vasilenko, 2021). Как показывают исследования М.А. Тагибова, сплоченность, доверие и сотрудничество в коллективе создают эффект психологической безопасности, что в значительной степени способствует укрeплeнию устойчивой лояльности [11] (Tagibov, 2024).

Эффективность лидерства и справедливость управленческих решений являются ключевыми факторами, определяющими организационную приверженность и готовность сотрудников строить карьеру внутри компании. Как подчеркивают в своем исследовании Карташов С.А. и Литвинюк А.А., именно поддерживающий, компетентный и прoзрaчный стиль руководства укрепляет доверие и формирует лояльность персонала [8] (Kartashov et al., 2022).

Инвестиции в обучение, развитие компетенций и построение прозрачных карьерных траекторий напрямую способствуют формированию долгосрочной лояльности персонала. Как отмечает Марин К.Е., данные меры создают у сoтрудникoв ощущение профессионального роста и перспектив, что ведет к усилению мотивации, снижению текучести кадров и укреплению организационной приверженности [9] (Marin, 2023).

Теперь мы анализируем фактическое состояние системы вознаграждения и мотивации в компании Vinamilk на основе результатов годового отчета компании за 2024 год [25].

Акционерное общество «Вьетнамское молоко», известное под брендом Vinamilk, является компанией, производящей и занимающейся бизнесом в области молока и молочной продукции, а также связанного оборудования и машин во Вьетнаме. Vinamilk была основана в 1976 году. Пройдя более 45 лет развития, Vinamilk стала ведущей молочной компанией в стране. В настоящее время компания владеет более чем 50% доли рынка молочной продукции во Вьетнаме; входит в топ-10 самых ценных молочных компаний мира и экспортирует продукцию более чем в 57 стран и территорий.

Понимая важность удержания талантливых сотрудников, Vinamilk постоянно инвестирует в свои человеческие ресурсы. Компания определила стратегическое видение на 2022–2026 гг. с четырьмя основными направлениями, и одним из этих четырех направлений является стремление стать местом притяжения талантов посредством обязательства по построению ценности бренда и подготовке основы для организационной реструктуризации, включая переоценку требований к компетенциям руководящих должностей, создание механизма бизнес-планирования и оценку эффективности деятельности. Это показывает очень серьезные и систематические инвестиции компании в человеческие ресурсы. Предоставляя комплексный и привлекательный пакет льгот вместе с сильным обязательством по обучению и развитию, Vinamilk многие годы уверенно сохраняет позицию самого любимого работодателя во Вьетнаме [27].

Политика вознаграждения сотрудников компании Vinamilk включает привлекательную зарплату, комплексные льготы, а также возможности обучения и карьерного роста. Прежде всего, система заработной платы и премирования Vinamilk рассчитывается открыто и прозрачно на основе основных факторов: должности, результатов выполнения работы и соотношения между уровнем заработной платы на рынке и уровнем жизни во Вьетнаме. Она включает:

1. Конкурентная заработная плата, соответствующая рынку: Vinamilk изучает лучшие практики рынка и использует консультационные услуги по заработной плате от Mercer (одна из ведущих мировых HR-консалтинговых компаний), чтобы постоянно совершенствовать систему заработной платы и премий, обеспечивая конкурентоспособный доход для работников.

2. Премии на основе эффективности и вклада: 10% чистой прибыли распределяется в Фонд поощрения и социального благосостояния, который используется для вознаграждения выдающихся сотрудников.

3. Комплексный пакет льгот:

- медицинское обслуживание: медицинская страховка для всех сотрудников и членов семей руководителей, ежегодные медицинские осмотры;

- поддержка женщин: режим декретного отпуска для женщин, реализация политики гендерного равенства в компании, увеличение доли женщин на руководящих должностях;

- различные пособия (питание, транспорт, телефон, аренда жилья и т. д.);

- компенсации за вредные условия труда;

- курсы обучения для повышения профессиональных навыков.

Эффективная система компенсации считается важной основой для повышения лояльности, помогая компаниям привлекать и удерживать таланты. Анализируя отчет компании об устойчивом развитии за 2024 год, мы получили положительные показатели стабильности персонала, представленные на рисунках 2 и 3 [26].

Рассмотрим кадровые показатели компании. В 2024 году численность персонала Vinamilk составляет 9225 человек.

Рисунок 2. Статистика по срокам трудового договора компании Vinamilk (%)

Источник: составлено авторами на основе отчета компании.

Количество сотрудников, заключивших бессрочные трудовые договоры, составляет 83%, что показывает довольно высокий уровень лояльности. Сотрудники, заключившие бессрочные договоры, это те, кто уже прошел стабильный период работы в компании, продемонстрировал хорошие результаты и желает сотрудничать с компанией в долгосрочной перспективе. Доля работников, заключивших краткосрочные трудовые договоры или находящихся на испытательном сроке, составляет очень небольшое число (всего 2,5%), что показывает, что компания не зависит от временного персонала и одновременно не прибегает к массовому набору сотрудников для заполнения вакансий.

Кроме того, основная часть персонала Vinamilk находится в возрасте от 30 до 50 лет (составляет 73,3% от общей численности работников). Сотрудники этой возрастной группы имеют многолетний стаж работы, стремятся к стабильному и четкому профессиональному развитию, редко меняют место работы и обладают высокой лояльностью.

Группа сотрудников старше 50 лет также занимает достаточно высокую долю (10,8%), что свидетельствует о прозрачной системе льгот и пенсионных режимов, создавая чувство уверенности для работников старшего возраста, продолжающих трудиться.

Рисунок 3. Статистика по возрасту сотрудников компании Vinamilk (%)

Источник: составлено авторами на основе отчета компании.

Группа сотрудников, наиболее склонная к смене работы, это работники до 30 лет, которые составляют лишь 15,9%. Невысокая доля этой группы показывает, что компания мало зависит от рабочей силы с высокой степенью текучести. Эти показатели демонстрируют, что Vinamilk обладает стабильной рабочей силой как с юридической точки зрения, так и в разрезе возрастной структуры. Эти два фактора формируют высокий уровень лояльности и играют важную роль в поддержании и развитии внутренних талантов компании.

Далее мы рассмотрим показатель удовлетворенности сотрудников и уровень текучести кадров в компании.

Таблица 1 Уровень удовлетворенности и текучести сотрудников в компании Vinamilk

Таблица 1 показывает, что уровень удовлетворенности сотрудников компанией очень высок (около 83%) согласно опросу международной организации Great Place to Work. Следует отметить, что минимальный уровень для получения сертификата «Отличное место для работы» по стандартам этой организации составляет показатель удовлетворенности сотрудников выше 65%. Соответственно, уровень текучести кадров в течение трех лет подряд снижался, и в 2024 году был зафиксирован показатель всего 4,8%, что является рекордно низким значением по сравнению со средним уровнем текучести в производственной сфере Вьетнама (более 30% – данные по Вьетнаму за 2024 год). Это показывает высокий уровень приверженности и желания сотрудников оставаться в компании. Таким образом, политика вознаграждений сотрудников показывает, что компания применяет эффективные меры для удержания талантов и повышения уровня лояльности работников, что отражается в структуре трудовых договоров и постоянном снижении текучести кадров. Эти факторы являются основой для повышения способности предприятия создавать устойчивую рабочую среду и удерживать талантливых сотрудников.

Хотя показатели показывают, что Vinamilk поддерживает высокий уровень лояльности сотрудников, структура возрастов ставит новую задачу для удержания талантов в будущем. В частности, доля сотрудников младше 30 лет составляет лишь 15,9%, в то время как группа старше 40 лет – 40,9% от общей численности персонала. Эта группа работников через 5–10 лет достигнет пенсионного возраста. Такая структура отражает стабильность, но также указывает на риск в плане преемственности кадров и привлечения и удержания молодых талантов в будущем.

Несмотря на то, что текущая политика Vinamilk достаточно хороша, молодое поколение (Gen Z) предпочитает новые впечатления, ценит гибкую рабочую среду, четкую карьерную траекторию и не любит жесткую и традиционную корпоративную среду. Если не будут внесены соответствующие изменения в соответствии с современными тенденциями, высокий уровень лояльности сейчас не гарантирует удержание талантов в будущем.

Осознав эту проблему, Vinamilk внедрил своевременные изменения в кадровой политике. Компания перестала ограничиваться внутренним рекрутингом (т.е. подбором через рекомендации сотрудников) и усилила набор персонала через коммуникационные каналы для привлечения молодежи. Компания активно присутствует в социальных сетях, таких как Facebook и Threads, получая положительные отклики; был запущен открытый набор напрямую на официальном сайте компании для охвата большего числа кандидатов.

Однако в условиях жесткой конкуренции, существующей сегодня, компании необходимо принимать меры для удержания этих молодых талантов. Помимо продолжения действующих эффективных программ вознаграждения и льгот, авторы полагают, что следует создавать специализированные программы профессионального развития для группы молодых сотрудников. Путем сочетания с обучением навыкам и прозрачной системой оценки достижений молодые сотрудники смогут осознать свою ценность и долгосрочные перспективы в компании.

Кроме того, в настоящее время компания применяет общую программу льгот для всех сотрудников. Между тем потребности в льготах у разных возрастных групп различны. Авторы рекомендуют внедрить гибкую систему льгот, которая позволила бы сотрудникам самостоятельно выбирать льготы, соответствующие их индивидуальным запросам. Эта мера не только повышает уровень удовлетворенности существующих сотрудников, но и привлекает новые таланты. Компания с высокоудовлетворенными и мотивированными сотрудниками – это компания, которая сможет удерживать самые выдающиеся таланты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенного исследования, следует отметить, что в современных условиях нестабильной и конкурентной среды лояльность персонала становится не просто элементом кадровой политики, а важным ресурсом стратегического развития организации. Именно устойчивое отношение сотрудников к компании позволяет сохранять накопленные компетенции, поддерживать стабильность внутренних процессов и формировать положительный имидж работодателя. Пример компании Vinamilk наглядно показывает, что инвестиции в развитие персонала дают долгосрочный эффект, сопоставимый по значимости с технологическими обновлениями и расширением производства.

Результаты анализа подтверждают, что высокий уровень лояльности складывается там, где организация обеспечивает работникам не только материальную стабильность, но и реальные возможности для профессионального роста и личного развития. Существенное значение при этом имеет корпоративная культура, основанная на уважении, доверии и поддержке инициатив. В таких условиях между сотрудником и организацией формируется устойчивая эмоциональная связь, которая снижает риски текучести кадров даже в период внешней неопределенности.

Отдельного внимания заслуживает роль нематериальной мотивации. Атмосфера открытого диалога, признание индивидуального вклада и понятные правила взаимодействия позволяют сотрудникам чувствовать уверенность в завтрашнем дне и спокойно воспринимать возможные ограничения материального стимулирования. Это, в свою очередь, способствует развитию внутренней мотивации и повышает заинтересованность работников в достижении общих результатов.

Дополнительным фактором, влияющим на систему удержания персонала, выступают изменения в возрастной структуре коллектива и рост ожиданий со стороны молодого поколения. Для представителей поколения Z особую ценность приобретают гибкие форматы занятости, возможность совмещать офлайн- и онлайн-работу, прозрачные карьерные перспективы и участие в инновационных проектах. В связи с этим актуализируется задача формирования индивидуальных карьерных траекторий и выстраивания целостной системы управления талантами. Практика показывает, что инвестиции в обучение и развитие сотрудников не только повышают их профессиональный уровень, но и усиливают их эмоциональную привязанность к организации.

Таким образом, лояльность персонала формируется под воздействием совокупности экономических, социальных и культурных факторов. Эффективное удержание талантов возможно лишь в том случае, когда сотрудники видят реальные перспективы развития, ощущают поддержку со стороны руководства и доверяют действующей организационной системе. В подобных условиях возрастает уровень вовлеченности персонала, что создает прочную основу для устойчивого развития организации и укрепления ее позиций в долгосрочной перспективе.