Проактивная трансформация организационных систем в условиях конвергенции шестого технологического уклада и поколения Z

Введение

Современный этап социально-экономического развития характеризуется нелинейным наложением разноуровневых трансформационных процессов, бросающих вызов институциональным основам управления. В фокусе настоящего исследования находятся два взаимосвязанных и взаимно усиливающих друг друга мегатренда, определяющих новый ландшафт организационной реальности, которые ранее уже отмечали известные социологи и экономисты К. Перес [19] (Peres, 2011) и К. Шваб [23] (Shvab et al., 2018).

Эти тренды формируют контекст, в котором традиционные управленческие модели стремительно теряют эффективность, порождая разрыв между ожиданиями работников и традиционными возможностями организаций. Российские компании, функционирующие в условиях волатильной экономики и структурных дисбалансов, оказываются особенно уязвимыми перед лицом таких изменений, что актуализирует необходимость глубокого переосмысления принципов управления.

Первый тренд – это глобальный переход к шестому технологическому укладу (6 ТУ), ядро которого формируют конвергентные технологии (NBIC), включающие в себя, по мнению С.Ю.Глазьева [4] (Glazyev, 2025): нано- и биотехнологии, искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение, робототехнику, аддитивные производства, нейротехнологии и сети «Интернета вещей» (IoT).

Данный переход влечет не просто автоматизацию рутинных операций, но и фундаментальное изменение характера труда: рост значимости когнитивных, творческих и социально-эмоциональных компетенций, размывание традиционных организационных границ, появление гибридных форм занятости и «экономики проектов».

Организации, не адаптировавшие свои процессы к требованиям 6 ТУ, рискуют оказаться на периферии технологического развития, потеряв доступ к ключевым ресурсам и инновационным возможностям.

Второй тренд демографический – массовая интеграция в экономику представителей поколения Z (рожденные приблизительно после 2000 года, «зумеры», «центениалы»). Это первое по-настоящему «цифровое» поколение, чья социализация, как мы отмечали ранее в своих работах, происходила в условиях перманентной онлайн-связанности, экономической нестабильности и «клипового» восприятия информации [16] (Litvinyuk et al., 2025).

Их ценностный профиль и модели трудового поведения качественно отличается от предшественников – поколения Y («миллениалов»), что подтверждается многочисленными кросс-культурными исследованиями, проводимыми И.В. Диннер [6] (Dinner, 2023), К.К. Лямцевой [18] (Lyamtseva, 2023) и др. Поколение Z не просто составляет растущую долю рабочей силы – оно формирует новые стандарты трудовых отношений, выдвигая требования к гибкости, осмысленности труда и немедленному признанию.

Для российских организаций, многие из которых до сих пор функционируют в логике четвертого или пятого технологических укладов и используют управленческие практики, унаследованные от индустриальной эпохи, сочетание этих трендов создает ситуацию «двойного давления». Это давление проявляется в растущей дисфункции традиционных систем управления человеческими ресурсами, которые оказываются неспособными эффективно мотивировать, удерживать и развивать ключевой кадровый ресурс будущего.

Таким образом, формулируется центральная научно-практическая проблема: каким образом система управления российскими организациями должна быть реконфигурирована, чтобы минимизировать риски деформаций трудового поведения и обеспечить устойчивое развитие в условиях синергии 6 ТУ и доминирования поколения Z.

Решение этой проблемы требует не только анализа текущих вызовов, но и проектирования целостной модели адаптации, учитывающей как технологические, так и человеческие аспекты трансформации.

Целью данной статьи является разработка и научное обоснование концептуальной модели адаптации системы управления, преодолевающей реактивную парадигму и ориентированной на формирование проактивной организационной культуры. Для достижения цели авторами последовательно решаются следующие задачи:

ü теоретический анализ специфики шестого технологического уклада и ценностно-мотивационного портрета поколения Z в контексте трудовых отношений, с акцентом на выявление ключевых противоречий между новыми требованиями и устоявшимися практиками;

ü эмпирическая верификация различий в структуре мотивационного комплекса поколений Y и Z на российской выборке, включая углубленный анализ взаимосвязей между мотивационными группами;

ü идентификация и систематизация ключевых деформаций организационного поведения, порождаемых несовпадением ожиданий работников нового поколения и существующими управленческими практиками;

ü концептуализация проактивного менеджмента как антитезы господствующему в российских организациях реактивному подходу и построение многомерной модели трансформации по четырем организационным векторам, обеспечивающим синхронизацию с МКТД поколения Z;

ü научная дискуссия вокруг предложенной модели, ее ограничений и условий реализации в различных отраслях российской экономики, а также определение перспективных направлений для дальнейших исследований.

Основная часть

Исследование опирается на междисциплинарный синтез нескольких теоретических парадигм, что позволяет получить целостное представление о взаимодействии технологических и человеческих факторов в современной организационной среде.

Первая парадигма – концепция технологических укладов (циклов Кондратьева – Шумпетера) [1] (Akaev, 2011), развитая в работах С.Ю. Глазьева [5] (Glazyev, 2012), К. Перес [19] (Peres, 2011) и др. Данная концепция позволяет рассматривать 6 ТУ не как простую сумму инноваций, а как целостный технологический режим, требующий адекватных институциональных и управленческих изменений. Каждый технологический уклад характеризуется не только специфическим набором технологий, но и соответствующими ему формами организации труда, управления и социально-экономическими отношениями. Переход к новому укладу сопровождается периодом структурной перестройки, в ходе которого организации, не сумевшие адаптироваться, уходят с рынка, а их место занимают более гибкие и инновационные игроки.

Вторая парадигма – теория поколений [7] (Ershova et al., 2021), которая предоставляет ценный эвристический инструмент для анализа когортных различий в ценностях, сформированных под воздействием общих исторических и технологических событий. В контексте данного исследования теория поколений позволяет нам понять глубинные причины различий в трудовом поведении и мотивационных приоритетах между поколениями Y и Z [30] (Litvinyuk et al., 2021). Эти различия обусловлены не только возрастом, но и, по мнению О.П. Чекмарева [25] (Chekmarev et al., 2026), уникальным опытом социализации в условиях цифровизации, глобализации и экономической турбулентности. Понимание поколенческой специфики является необходимым условием для проектирования эффективных систем управления, способных привлекать и удерживать таланты.

Ключевой методологический каркас исследования составляет теория мотивационного комплекса трудовой деятельности (МКТД), разработанная А.А. Литвинюком [15] (Litvinyuk, 2019). Данная теория предлагает системный взгляд на мотивацию, преодолевая ограничения классических содержательных и процессуальных теорий, которые часто анализируют мотивы изолированно. МКТД рассматривает трудовую мотивацию как целостную, динамичную систему пяти базовых групп мотивов, находящихся в отношениях взаимовлияния [14] (Litvinyuk, 2024).

ü Мотивы приобретения (MA): инструментальная ориентация на внешние материальные блага.

ü Мотивы удовлетворения (ME): гедонистическая и экзистенциальная ориентация на внутренние положительные переживания от процесса и результата труда.

ü Мотивы безопасности (MS): ориентация на избегание угроз и сохранение статус-кво.

ü Мотивы подчинения (MD): социально-нормативная ориентация на конформность, лояльность группе и институтам.

ü Мотивы энергосбережения (MP): ориентация на оптимизацию усилий, поиск наиболее экономичных путей достижения целей.

Важнейшим элементом теории является анализ связей между мотивами: активирующих (А-связи) (усиление одного мотива повышает другой), угнетающих (У-связи) (усиление одного подавляет другой) и противоугнетающих (П-связи) (борьба мотивов). Именно эта динамика, по мнению автора теории, объясняет нелинейность и ситуативность трудового поведения, что особенно важно при анализе сложных феноменов, таких как «тихий уход» или инструментализация карьеры. МКТД позволяет не только диагностировать текущее состояние мотивационной сферы работников, но и прогнозировать их реакции на изменения в организационной среде.

В рамках данного исследования выдвигается следующая гипотеза. Специфические деформации трудового поведения, наблюдаемые в период перехода к 6 ТУ, являются прямым следствием структурного несоответствия между сложившейся организационной средой (спроектированной под доминирующие мотивы предыдущих поколений и укладов) и актуальной структурой МКТД поколения Z [12] (Kulapov et al., 2024). Эта неконгруэнтность проявляется в рассогласовании между тем, что организация предлагает работнику, и тем, что он действительно ценит и к чему стремится. Результаты эмпирической проверки этой гипотезы показаны нами ниже.

Для верификации ценностно-мотивационных различий было проведено эмпирическое исследование 1623 респондентов, сбалансированная выборка по поколениям Y и Z, 2020–2025 гг. Использовался опросник, основанный на методике диагностики МКТД [21], а также адаптированный блок клинических шкал MMPI для оценки некоторых психологических тенденций [20]. Выборка включала представителей различных отраслей экономики (IT, финансы, производство, услуги), что позволяет считать результаты репрезентативными для российской трудовой среды. Статистическая обработка данных проводилась с использованием методов описательной статистики, корреляционного анализа, t-критерия Стьюдента и факторного анализа для выявления скрытых структур.

Результаты по структуре МКТД подтвердили значимые межпоколенческие различия (p < 0.01). У поколения Z была выявлена статистически значимая повышенная выраженность:

ü Мотивов удовлетворения (ME): что коррелирует с их запросом на осмысленность труда, вовлеченность, интересные задачи и признание личного вклада. Труд становится не только источником дохода, но и пространством для самореализации и получения позитивных эмоций, что хорошо согласуется с данными Л.А. Юшковой о росте индивидуализма и гедонизма у современной российской молодежи [29] (Yushkova, 2023). Для «зумеров» важно ощущать, что их работа имеет значение и приносит видимый результат, что напрямую связано с их экзистенциальными потребностями.

ü Мотивов энергосбережения (MP): что отражает их прагматизм и стремление к эффективности. «Зумеры» склонны отвергать «работу ради работы», иррациональные бюрократические процедуры и деятельность, не ведущую к понятному результату. Они ценят оптимизацию процессов, четкие алгоритмы и инструменты, позволяющие достигать целей с минимальными затратами времени и усилий.

Одновременно отмечено относительное снижение значимости:

ü Мотивов подчинения (MD): что свидетельствует о низкой готовности слепо следовать корпоративным нормам, иерархическим указаниям и демонстрировать ритуальную лояльность. Авторитет должности уступает место авторитету экспертизы и личным качествам руководителя, Это еще раз подтверждает тезис О.К. Слинковой и др. о снижении дистанции власти в современном обществе [22] (Slinkova et al., 2025). Поколение Z ожидает партнерских отношений с руководством, основанных на взаимном уважении и открытом диалоге, а не на основе авторитарного поведения руководителя.

ü Мотивов безопасности (MS): что может быть связано как с меньшим страхом перед увольнением в условиях более динамичного рынка труда, так и с более толерантным отношением к неопределенности, характерным для «цифровых аборигенов». Стабильность и гарантии занятости уступают в приоритете возможностям для развития и профессионального роста.

Мотивы приобретения (MA) остаются высокими у обеих групп, однако для поколения Z критически важна оперативность и прозрачность вознаграждения, а также его связь с конкретным, желательно краткосрочным, результатом. Отсроченные бонусы и сложные системы премирования воспринимаются ими скептически, так как не соответствуют их запросу на немедленную обратную связь и ощущение справедливости [14] (Litvinyuk, 2024).

Результаты по шкалам MMPI (интерпретируются нами с осторожностью, в рамках скрининга тенденций) добавили психологический контекст в описываемую выше ситуацию (табл. 1).

Таблица 1

Значения основных клинических шкал теста MMPI респондентов, принадлежащих к поколению Y и Z (T-баллы)

Рассмотрим три шкалы MMPI с наибольшим размахом вариации.

Шкала Mf (мускулинность – феминность). Смещение профиля поколения Z в сторону андрогинности указывает на более гибкое, небинарное отношение к социальным и гендерным ролям. Это транслируется в ожидание инклюзивной, толерантной и разнообразной организационной культуры, что является вызовом для многих традиционных российских компаний.

ü Шкала Pt (психоастения). Несколько повышенные показатели могут коррелировать с высокой тревожностью в условиях многозадачности и информационной перегрузки, а также с перфекционизмом. Это формирует запрос на четкие, но гибкие рамки, психологическую поддержку и ясность целей.

ü Шкала Hy (истерия). Особенности профиля интерпретируются как стремление к яркому самовыражению, признанию и эмпатичному отклику со стороны окружения, что напрямую согласуется с доминированием мотивов удовлетворения (ME).

Таким образом, эмпирические данные рисуют портрет работника поколения Z как автономного, прагматичного, ориентированного на внутреннее удовлетворение и немедленную обратную связь, с низкой толерантностью к неосмысленной бюрократии и иерархическому диктату. Несоответствие этого портрета традиционной системе управления, построенной на контроле, иерархии и отсроченном вознаграждении, неизбежно порождает системные деформации, анализ которых представлен ниже.

Неконгруэнтность между ожиданиями поколения Z и устаревшими управленческими практиками проявляется, по нашим наблюдениям, не в форме открытого конфликта, а в ряде латентных, но разрушительных для HR-менеджмента деформаций трудового поведения. Эти деформации носят адаптивный характер с точки зрения работника, позволяя ему защитить свои психологические границы и мотивационные приоритеты в недружественной организационной среде, однако для организации они чаще всего оборачиваются снижением продуктивности, инновационного потенциала и социального капитала.

ü «Тихий уход» (Quiet Quitting) как операционный синдром. Этот феномен, активно обсуждаемый в зарубежном менеджменте, обобщенные результаты которого достаточно полно отражены В.Г. Коноваловой [10] (Konovalova, 2023), представляет собой не увольнение, а психологический и поведенческий уход. Сотрудник, следуя мотиву энергосбережения (MP), минимизирует усилия, строго ограничивая свою активность рамками должностной инструкции, без энтузиазма, инициативы и сверхнормативной вовлеченности. Это убийственно для инноваций в 6 ТУ, где креативность и проактивность являются ключевыми. Авторы считают, что «тихий уход» – это ответ рационального работника на систему, которая требует лояльности, но не дает взамен ни адекватного признания (ME), ни смысла. Организация получает от такого сотрудника лишь минимум, необходимый для формального соответствия требованиям, теряя при этом его творческий потенциал и готовность к сверхурочным усилиям в кризисных ситуациях.

ü «Тихий уход» как социальная дистанция. Вторая грань этого феномена – дистанцирование от социальной жизни организации. При низких мотивах подчинения (MD) сотрудник, принадлежащий к поколению Z, слабо включается в неформальные коммуникации, корпоративные ритуалы и разделение общих ценностей. Это ведет к эрозии социального капитала, норм взаимопомощи и сетей, которые являются критическими для неформального обмена знаниями и эффективной командной работы в сложных проектах 6 ТУ. В результате организация теряет один из ключевых механизмов координации и обучения, особенно важный в условиях неопределенности и быстрых изменений.

ü Инструментализация карьеры (Career Instrumentalization). Для поколения Z карьера теряет черты «лестницы» внутри одной корпорации. Она превращается, как хорошо описано в статье Н.В. Чудиновой, в персональное портфолио проектов, компетенций и репутации [27] (Chudinova, 2024). Организация воспринимается как некая временная «платформа» для набора опыта и повышения рыночной стоимости. Лояльность смещается с компании на собственный профессиональный бренд и сеть контактов. Это ставит под вопрос традиционные системы долгосрочного кадрового планирования и удержания талантов, требуя принципиально иных договоренностей между работником и работодателем – так называемого психологического контракта нового типа, описанного Казанцевой Ю.П., и основанного на взаимной выгоде и развитии, а не на долгосрочных гарантиях [8] (Kazantseva, 2014). Компания, не предлагающая возможностей для быстрого роста и накопления уникального опыта, рискует стать лишь «тренировочной площадкой» для будущих лидеров рынка.

Эти три деформации являются симптомами глубинного кризиса реактивного менеджмента – стиля управления, при котором действия предпринимаются post factum, в ответ на уже возникшие проблемы. Его девиз – «решаем по мере поступления» – оказывается полностью неадекватным скорости и сложности изменений в 6 ТУ.

Реактивный менеджмент фокусируется на устранении симптомов, а не на устранении причин деформаций, что приводит к хроническому воспроизводству проблем и нарастанию организационной энтропии. Выходом из этого тупика, по мнению многих ученых, является переход к проактивной парадигме управления, основанной на предвидении, проектировании и целенаправленном формировании будущего [13] (Altukhova et al., 2022).

Антитезой реактивному подходу выступает проактивный менеджмент. Его философские корни уходят в работы Ф. Франкла по экзистенциальной психологии [24] (Frankl, 1990) и теорию личной эффективности С. Кови, перенесенные на организационный уровень [9] (Kovi, 2012). Это стратегический подход, при котором управление строится на предвосхищении, проектировании и целенаправленном формировании желаемого будущего. Если реактивный менеджмент фокусируется на проблемах, проактивный – на возможностях и целях. Он предполагает переход от культуры «тушения пожаров» к культуре «проектирования ландшафтов», в которых пожары маловероятны или контролируемы.

Дискуссия о проактивности в менеджменте имеет давнюю историю [2] (Bordunos et al., 2023), однако в контексте вызовов 6 ТУ и поколения Z она приобретает новое, императивное звучание. Преимущества проактивного подхода в данном контексте многогранны.

ü Снижение хронического стресса и операционных авралов, что соответствует запросу поколения Z на баланс и психологическую безопасность. Проактивное планирование и распределение ресурсов позволяет избегать ситуаций цейтнота и эмоционального выгорания.

ü Экономия ресурсов за счет предотвращения кризисов, а не их дорогостоящего устранения. Инвестиции в прогнозирование, анализ рисков и развитие компетенций оказываются в долгосрочной перспективе более эффективными, чем экстренные меры по ликвидации последствий.

ü Формирование устойчивого конкурентного преимущества через опережающее видение трендов и быструю адаптацию. Проактивные организации не просто реагируют на изменения рынка – они сами формируют эти изменения, создавая новые продукты, услуги и бизнес-модели.

ü Повышение качества управленческих решений, принимаемых на основе анализа данных и сценариев, а не под давлением обстоятельств. Это снижает роль субъективных факторов и повышает обоснованность стратегических выборов.

ü Создание среды, катализирующей инновации, где сотрудники поощряются к инициативе и эксперименту. Проактивный менеджмент делегирует ответственность и предоставляет автономию, что соответствует мотивационным запросам поколения Z.

Переход к проактивной парадигме – это не тактическая корректировка, а глубокая трансформация организационной ДНК, затрагивающая ключевые подсистемы управления. Такой переход требует системных изменений в организационном дизайне, мотивации, карьерных моделях и роли руководителя, что и отражено в предлагаемой концептуальной модели.

Рассмотрим теперь предлагаемую авторами статьи концептуальную модель адаптации: четыре вектора синхронизации с МКТД поколения Z (рис. 1).

Рисунок 1. Концептуальная модель адаптации системы управления к новой ситуации в 6 ТУ

Источник: авторская разработка.

Предлагаемая модель ставит целью минимизацию деформаций через целенаправленную синхронизацию организационной среды с выявленной структурой МКТД поколения Z. Модель является многомерной и предполагает трансформацию по четырем взаимосвязанным направлениям, каждое из которых направлено на удовлетворение ключевых мотивационных запросов «зуммеров» и создание условий для проактивного поведения.

Важным аспектом перехода к 6 ТУ является, на наш взгляд, трансформация организационного дизайна: от пирамиды к сети и платформе.

Цель этой трансформации – создание структур, обеспечивающих автономию, гибкость и горизонтальное взаимодействие, что отвечает ключевым запросам Z на ME и MP.

ü Самоуправляемые (автономные) команды. Делегирование максимума решений на уровень рабочих групп, которые сами определяют методы достижения целей. Это требует высокой культуры ответственности и развитых коммуникативных навыков.

ü Agile- и Scrum-подходы. Внедрение итеративных, гибких методологий управления проектами, обеспечивающих быструю обратную связь, адаптацию к изменениям и визуализацию прогресса.

ü Проектная матричная структура. Динамичное формирование кросс-функциональных команд под конкретные задачи из 6 ТУ, что позволяет гибко перераспределять таланты и знания.

ü Практики открытых инноваций и краудсорсинга. Использование цифровых платформ для привлечения внешних экспертов и распределенного решения сложных задач.

ü При встраивании работников поколения Z в реалии 6 ТУ необходимо, по мнению авторов, провести системную ревизию системы мотивации и стимулирования: от отсроченных бонусов к полимодальному признанию.

Цель ревизии – смещение акцента с традиционных, часто отсроченных материальных стимулов в сторону немедленного признания и вознаграждения, соответствующего ME и MP.

ü Геймификация и микро-бонусы. Внедрение игровых механик (бейджи, рейтинги, мгновенные бонусы) для краткосрочного позитивного подкрепления.

ü Цифровые платформы признания. Системы для оперативной публичной похвалы коллегами и руководством за конкретные достижения.

ü Пакеты бенефитов, ориентированные на баланс. Опции гибкого графика, удаленной работы, wellness-программы, подписки на образовательные платформы – то, что напрямую влияет на качество жизни.

ü Прозрачная система участия в успехе. Краткосрочные бонусы за завершение проектных этапов, опционы, понятно связанные с вкладом команды.

Для представителей поколения Z имеет смысл использовать проектирование персональных карьерных траекторий: от лестницы к «джунглям» и портфолио. Другими словами, предложить альтернативу линейной карьере, удовлетворив запрос на инструментальность, развитие и баланс.

ü Индивидуальные карьерные «джунгли». Множественность путей развития (горизонтальные ротации, экспертный vs. управленческий трек, проектные назначения). Сотрудник совместно с карьерным коучем проектирует свою траекторию.

ü Портфолио-модель. Акцент на накоплении разнообразного опыта и компетенций внутри организации, повышающих рыночную стоимость работника.

ü Внутренние талант-маркетплейсы. Платформы, где сотрудники могут находить краткосрочные проекты, менторов, формировать собственные микрокоманды для решения задач.

С учетом всего вышесказанного имеет смысл переосмыслить роль руководителя в организации от контролера к коучу и архитектору среды. Это предполагает развитие у руководителя следующих компетенций.

ü Эмоциональный интеллект (EQ). Ключевая компетенция для управления тревожностью, создания атмосферы доверия и работы с запросом на признание.

ü Навыки коучинга и фасилитации. Умение задавать правильные вопросы, раскрывать потенциал команды, а не давать готовые ответы.

ü Управление по целям. Фокус на согласовании амбициозных целей и ключевых результатов, предоставляющий команде свободу в выборе методов их достижения.

ü Создание психологически безопасной среды. Поощрение экспериментов, отношение к ошибкам как к источнику обучения, культура открытой обратной связи.

Эти четыре вектора образуют единую систему, в которой изменения в одном направлении усиливают эффект от изменений в других. Например, переход к проектным структурам (вектор 1) требует новой системы мотивации (вектор 2) и переосмысления карьеры (вектор 3), что, в свою очередь, невозможно без изменения роли руководителя (вектор 4). Синхронизация этих векторов с МКТД поколения Z позволяет создать организационную среду, которая не подавляет, а раскрывает потенциал работников, превращая угрозы деформаций в возможности для развития.

Предложенная модель носит концептуальный характер и неизбежно, на наш взгляд, сталкивается с рядом дискуссионных вопросов и ограничений, которые необходимо учитывать при ее практическом применении.

Дискуссия об универсальности vs. отраслевой специфике. Критики могут указать, что модель, идеально подходящая для IT-сектора или креативных индустрий, может быть малоэффективна или даже опасна в традиционных отраслях с высокой регуляторной нагрузкой и рисками (АЭС, оборонная промышленность, часть Федеральных органов исполнительской власти). Здесь возникает вопрос о границах автономии и необходимости сохранения элементов иерархического контроля и стандартизации на что давно уже обращал внимание Д.А. Щербаков [28] (Shcherbakov, 2012). Возможным решением, по мнению авторов, является селективная гибридизация – внедрение проактивных практик в проектных подразделениях или инженерно-конструкторских-блоках при сохранении более жестких рамок в операционных процессах.

Проблема «управленческого разрыва». Основным барьером на пути трансформации является кадровый потенциал самих руководителей среднего и высшего звена, сформированных в иной парадигме. Их неготовность делегировать автономию, низкий уровень эмоционального интеллекта и коучинговых навыков могут, по мнению О.А. Корековцевой [11] (Koryakovtseva, 2025), саботировать любые изменения. Это делает масштабные программы переобучения и коучинга для управленцев не вспомогательным, а критически важным, первоочередным элементом преобразований. Без изменения мышления и поведения руководителей любые структурные изменения останутся на бумаге.

Риски цифровизации и дегуманизации. Акцент на цифровых платформах, удаленной работе и данных несет, по мнению Ю.А. Чернавина, риски цифрового надзора, усиления социального неравенства между «цифровыми аборигенами» и «мигрантами», а также эрозии неформальных связей [26] (Chernavin, 2020). Баланс между технологической эффективностью и человекоцентричностью должен быть заложен в основу модели, а цифровые инструменты должны служить расширению человеческих возможностей, а не их замене. Организациям необходимо сознательно проектировать цифровую среду, избегая тотального контроля и поддерживая живые коммуникации.

Культурный контекст России. Вопрос о том, насколько западные теории мотивации и управления применимы в условиях специфической российской деловой культуры с ее высокой дистанцией власти, коллективизмом и избеганием неопределенности, остается, по мнению О.В. Гавриленко, открытым [3] (Gavrilenko, 2025). Трансформация должна учитывать культурные особенности, возможно, находя компромисс между глобальными трендами и локальной спецификой. Например, элементы коллективизма, по мнению авторов, могут быть использованы для укрепления командного духа в рамках автономных команд, а не для подавления инициативы.

Эти ограничения не отменяют ценности предложенной модели, но указывают на необходимость ее адаптации к конкретным условиям. Реализация модели должна носить итеративный характер, с постоянным мониторингом результатов и корректировкой действий на основе обратной связи от сотрудников и анализа ключевых показателей эффективности.

Заключение

Шестой технологический уклад и поколение Z не просто изменяют отдельные аспекты труда – они задают новый онтологический контекст для организационного существования. Попытки адаптироваться через точечные, реактивные корректировки в рамках старой парадигмы управления обречены на провал и лишь усугубят выявленные деформации трудового поведения. Требуется системная перестройка, затрагивающая основы организационного дизайна, мотивации, карьеры и руководства.

В ответ на этот вызов в статье предложена целостная концептуальная модель, задающая системное направление для трансформации системы управления российскими организациями. Ее ядро – переход от реактивного к проактивному менеджменту, реализуемый через глубокую синхронизацию организационного дизайна, мотивации, карьерных моделей и роли руководителя с доминирующей структурой мотивационного комплекса поколения Z. Практическая значимость работы заключается в предоставлении руководителям и HR-департаментам структурированной «дорожной карты» для комплексной перестройки, позволяющей превратить демографические и технологические угрозы в источник устойчивого конкурентного преимущества. Организации, сумевшие осуществить такую трансформацию, получат доступ к мотивированному, инновационному и лояльному персоналу, способному эффективно действовать в условиях неопределенности и быстрых изменений.

Перспективные направления дальнейших исследований в этой области знаний, на взгляд авторов, включают:

ü Эмпирическую валидацию модели в лонгитюдных исследованиях в различных секторах российской экономики для оценки ее реального воздействия на ключевые показатели эффективности (KPI) и социально-психологический климат.

ü Разработку диагностического инструментария для оценки степени конгруэнтности организационной среды и МКТД сотрудников, что позволит организациям точечно корректировать свои управленческие практики.

ü Исследование феномена гибридного управления, сочетающего элементы проактивной автономии для творческих задач и жесткого контроля для критически важных операций, с учетом отраслевой специфики.

ü Анализ трансформации психологического контракта между организацией и работниками поколения Z в условиях нестабильной внешней среды, включая экономические санкции и геополитическую турбулентность.

ü Изучение роли искусственного интеллекта и больших данных в поддержке проактивного менеджмента, в частности в области прогнозирования деформаций трудового поведения и персонализированного управления мотивацией.

Адаптация к новой реальности – это не вопрос выбора, а вопрос выживания и будущего конкурентоспособности российского бизнеса. Предложенная модель призвана стать отправной точкой для содержательной научной и практической дискуссии на этом пути. Успех трансформации будет зависеть от готовности организаций к радикальным изменениям, способности руководителей пересмотреть свои роли и умения создать среду, в которой поколение Z сможет полностью реализовать свой потенциал, а организация – достичь новых высот в условиях шестого технологического уклада.