Трансформация деятельности кадровых служб: глобальные тренды, приоритеты и решения

Введение

В настоящей статье рассматриваются направления трансформации работы кадровых служб, ориентированные на тотальное благополучие персонала, реализацию профессионального, творческого и личностного потенциала работников, обеспечение высокой производительности труда и вовлеченности персонала. Статья выполнена в жанре аналитического литературного обзора, позволяющего синтезировать и критически осмыслить массив литературы в области изменения роли служб управления персоналом и повышения эффективности их работы.

При подготовке статьи были использованы результаты исследований, проведенных учеными Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, Академии инноваций в управлении персоналом (AIHR), McKinsey, PwC, а также результаты исследования, выполненного при финансовой поддержке ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»: «Цифровизация рынка труда и занятости в России: тенденции и механизмы развития»

В первой части статьи представлен критический обзор литературы и анализ глобальных тенденций управления персонала. Во второй части статьи показаны основные тенденции управления персоналом на российских предприятиях. Авторами сделана попытка оценить, как мировые глобальные тенденции проявляются в специфических российских условиях и какие практические шаги в области совершенствования кадрового менеджмента предстоит предпринять, чтобы обеспечить повышение производительности и конкурентоспособности российского бизнеса.

Направления совершенствования кадровой работы на российских предприятиях базируются на идее, что повышение эффективности использования современных информационных технологий и искусственного интеллекта предполагает смещение центров тяжести с технических вопросов на управленческие и социально-психологические аспекты работы с персоналом. В их числе изменение критериев подбора, оценки и стимулирования персонала, обучения и планирования карьеры, формирования поддерживающей организационной культуры, преодоление препятствий изменениям.

В заключение обоснованы направления дальнейших исследований проблемы. Руководителям предприятий и менеджерам служб управления персоналом будет полезно изучить прогрессивный мировой опыт и оценить возможности и условия его использования на российских предприятиях.

Глобальные тренды совершенствования работы по управлению персоналом

Авторитетные международные организации и экспертные сообщества ежегодно проводят анализ мировых трендов в области управления человеческими ресурсами, которые будут определять будущее HR-службы [20–24, 26–31]. Основываясь на этих исследованиях, были сформулированы стратегические приоритеты совершенствования работы кадровых служб на предстоящие годы.

В числе важнейших направлений совершенствования кадровой работы – объединение усилий всех служб организации в области внедрения прогрессивных информационных технологий и инструментов искусственного интеллекта [22, 26, 27]. Это, в частности, нашло отражение в открытии вакансий и новых назначениях: в 48% компаний из списка “FTSE 100” теперь есть главный специалист по искусственному интеллекту (ИИ). Его задача – осуществлять координацию деятельности всех структурных подразделений в области разработки и реализации стратегии адаптации персонала к внедрению искусственного интеллекта в организации [27].

Аналитики считают, что к 2030 году значительно вырастет спрос на руководителей, от которых потребуется владение современными информационными технологиями [9, 12, 15]. Достижение совместных высоких результатов происходит тогда, когда руководители высшего звена: генеральные директора, IT-директора, директора по финансам, директора по маркетингу, директора по производству совместно с директорами по персоналу работают вместе над внедрением искусственного интеллекта в стратегию развития организации и организационную культуру. В этой управленческой команде роль кадровой службы носит определяющий характер.

Таблица 1

Глобальные тренды в управлении человеческими ресурсами

Краткая характеристика перечисленных в таблице 1 трендов приводится ниже.

Благодаря внедрению «агентного» искусственного интеллекта, ориентированного на автономные системы, способные принимать решения и выполнять задачи без вмешательства человека, деятельность по управлению персоналом будет кардинально меняться. ИИ-агент сможет самостоятельно планировать и осуществлять многоэтапные кадровые задачи: от анализа потребностей в кадрах до прогнозирования карьерных траекторий работников, движения персонала внутри организации и оттока работников за ее пределы. Наибольшие перспективы использования ИИ в настоящее время открываются при проведении найма и адаптации персонала, где внедрение агентного искусственного интеллекта многократно сокращает время привлечения и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии по сравнению с традиционными методами найма персонала [11].

Мировые тренды управления персоналом в предстоящие годы будут все больше сосредоточены на создании персонализированного подхода к работникам, основанного на HR-аналитике кадровых процессов. Технологии искусственного интеллекта позволят адаптировать процессы найма, стимулирования, обучения и развития под индивидуальные особенности каждого человека. Ожидается персонализация всех HR-процессов. В их числе создание планов развития для каждого сотрудника, индивидуальные траектории адаптации на основе психометрических данных, персонализированные карьерные траектории исходя из навыков и амбиций работников, адаптивные системы мотивации для каждого типа личности, обоснованные рекомендации по обучению конкретных работников с учетом стиля восприятия информации и способностей к самообучению. Данная тенденция становится все более важной в рамках усиливающегося тренда на разнообразие рабочей силы по полу, возрасту, национальной принадлежности, физическим особенностям и др. Персонализированный подход к работникам обеспечивает реализацию получившего всемирное признание в предыдущие годы принципа DEIB (разнообразие, равенство, инклюзивные условия и вовлеченность персонала). С одной стороны, такой подход предполагает обеспечение для всех работников равных возможностей, с другой стороны, он обусловливает необходимость создания инклюзивных условий, учитывающих способности, особенности мотивации и потенциал различных категорий работников [7, 32] (Kartashova et al., 2024).

Современные тенденции в управлении персоналом показывают кардинальный сдвиг в сторону ориентации на межфункциональные навыки и универсальные компетенции работников. Это делает “skill based” подход, основанный на разносторонних знаниях и компетенциях работников, критически важным по сравнению с “job based” подходом, основанным на содержании должностных инструкций персонала, особенностях выполняемой работы, уровне ее сложности, ответственности и значимости для компании [27, 33, 35]. Данная тенденция затрагивает все функции управления персоналом: определение потребности в кадрах, обучение, развитие, планирование карьеры. Она обусловливает формирование новой системы оценки персонала и компенсационной политики, включая принципы дифференциации заработной платы и построения грейдов для обоснования уровня базовой заработной платы. Переход к «навыковой» модели управления персоналом существенно повлияет на изменение критериев отбора персонала. Образование и стаж работы не утратят своего значения. Вместе с тем приоритетными критериями отбора претендентов на имеющие вакансии становятся деловые компетенции и личностные качества, особенно, такие как целеустремленность, обучаемость, адаптивность, ориентация на непрерывное самосовершенствование и развитие. Высоко будет цениться внутренняя мобильность работников на базе имеющихся и развиваемых в результате обучения и самосовершенствования межфункциональных навыков. Этот подход особенно актуален в условиях нарастающего дефицита кадров. Он позволит организациям гибко маневрировать и оперативно закрывать вакантные позиции преимущественно благодаря переобучению и движению работников внутри организации вместо поиска готовых кандидатов на внешнем рынке труда [22, 35].

В перспективе будет существенно возрастать роль прогностической HR-аналитики как основы принятия кадровых решений [32]. Искусственный интеллект позволит анализировать большие массивы данных для прогнозирования рисков и выявления скрытых талантов, изыскивать дополнительные возможности для ротации кадров, определения наиболее перспективных работников с высоким потенциалом для их ускоренного развития и продвижения на ключевые позиции в организациях. Например, исследования показывают, что опираясь на предсказательную аналитику, можно будет делать прогноз увольнений работников с точностью до 85% за 3 месяца до наступления данного события [27].

Усилится также получившая всеобщее признание и широкое распространение в предыдущие годы тенденция на тотальное благополучие персонала (Total well-being) как средство обеспечения высокого качества трудовой жизни работников, повышения имиджа организации и формирования позитивного HR бренда. Данный тренд отталкивается от идеи человекоцентричного подхода к управлению персоналом и предполагает комплексный подход к благополучию работников как стратегический приоритет [23]. Он становится обязательным элементом для привлечения и удержания талантов, особенно среди молодежи. Компонентами современного “Total well-being” являются ментальное здоровье персонала (доступ к психологической поддержке, обучение навыкам управления стрессом, поддерживающая организационная культура), физическое благополучие (благоприятные условия работы, режимы труда и отдыха, разнообразные формы медицинской поддержки), финансовое благополучие (достойная и справедливая оплата труда, консультации по инвестициям, планированию бюджета) и др.

В числе незатухающих трендов для привлечения и удержания кадров, особенно среди молодежи, в предстоящие годы будет оставаться поддержание оптимального баланса занятости и личного времени, гибкие графики и возможности удаленной работы [2, 17, 18, 35] (Durakova, 2025). Принципы ESG становятся частью корпоративной культуры, влияя на решения кандидатов о трудоустройстве в ту или иную компанию. Сегодня подавляющая доля молодых работников выбирают работодателя по принципу совпадения ценностей и обеспечения благоприятных условий для работы, ответственного отношения к окружающей среде и повышения качества жизни. Гибридные экосистемы занятости работников в перспективе будут становиться одним из основных условий для привлечения и удержания талантов в организации. Современные подходы к управлению персоналом все больше станут ориентироваться на переход к смешанным моделям занятости. Задачей компании будет комбинировать штатных сотрудников, фрилансеров, работников на аутсорсинге и временных специалистов в единую экосистему, обеспечивающую адаптивность, гибкость и эффективность работы [13, 26, 27, 31].

Таблица 2

Гибридные экосистемы управления персоналом

По мере усиления роли HR-аналитики и роста зависимости от искусственного интеллекта при принятии кадровых решений критически важными становятся вопросы этичного использования информационных технологий, защиты трудовых прав и персональных данных сотрудников, повышения социальной ответственности работников кадровых служб за принятие справедливых и обоснованных кадровых решений [21].

Таблица 3

Ключевые принципы этичного управления персоналом

Перечисленные выше тенденции в области управления человеческими ресурсами кардинально меняют содержание кадровой работы и профиль компетенций HR-специалистов. Освободившись от рутины благодаря ИИ, специалисты кадровых служб смогут сосредоточиться на стратегических задачах формирования и реализации человеческого капитала, окупаемости инвестиций в персонал и его всестороннем развитии.

При этом классические роли кадровой службы не утрачивают своего значения. Принято считать, что служба управления персоналом выполняет четыре основные роли в организации. Во-первых, она традиционно выступает экспертом в осуществлении функций подбора, оценки и стимулирования высоких трудовых достижений работников, обучения, развития и планирования карьеры. Во-вторых, сохраняется роль кадровой службы как «партнера по бизнесу» в обеспечении эффективности работы организации и всех ее структурных подразделений на основе интеграции усилий заинтересованных стейкхолдеров как внутри компании, так и за ее пределами. Значение такой основополагающей роли кадровой службы как партнера других подразделений организации (производственных подразделений, служб финансов, маркетинга, информационных технологий и др.) будет усиливаться [21, 35]. В-третьих, сохраняется и становится более значимой и востребованной такая классическая роль службы управления персоналом как защитник интересов внутренних и внешних клиентов организации. Это предполагает защиту трудовых прав и гарантий работников, соблюдение интересов работодателей и акционеров, потребителей продукции и услуг организации. В-четвертых, в эпоху непрерывных изменений сохранит и усилит свое значение роль кадровой службы как проводника изменений, связанная со стимулированием инновационной деятельности и вовлеченностью персонала в прогрессивные преобразования. Все более остро будет стоять задача предупреждения сопротивлений изменениям, особенно связанных с внедрением цифровых технологий и инструментов генеративного искусственного интеллекта [27].

Таким образом, классические роли кадровой службы в новых условиях не исчезают. Они сохраняют свое основополагающее значение, трансформируются и наполняются новым содержанием. Трансформация ролей службы управления персоналом в новых условиях показана в таблице 4.

Таблица 4

Трансформация ролей службы управления персоналом

Усиление роли использования бизнес-аналитики для анализа и прогнозирования количественных и качественных показателей динамики кадровых потребностей позволит более точно определять специфические потребности в кадрах. Появятся дополнительные возможности, позволяющие отслеживать глобальные тенденции, касающиеся изменения спроса на ключевые навыки персонала, состояния рынка труда, проводить бэнчмакинг и определять перспективные потребности организации с учетом глобальных трендов, отраслевой и региональной специфики, особенностей развития организации.

Среди нарастающих вызовов при проведении кадровой работы, которые предстоит преодолевать в предстоящие годы, усиление рисков, связанных с расширением масштабов использования искусственного интеллекта в деятельности персонала. Эксперты международной Ассоциации инноваций в управлении человеческими ресурсами справедливо отмечают, что по мере того, как ИИ все глубже внедряется в процесс найма, обучения и управления производительностью, возникают новые риски – не только из-за самой технологии, но и из-за того, насколько критично и обоснованно люди ее используют при принятии кадровых решений. По мере внедрения ИИ растет обеспокоенность работников относительно соблюдения их трудовых прав и гарантий [3]. В качестве основных проблем, связанных с генеративным искусственным интеллектом, они, как правило, называют кибербезопасность и неприкосновенность частной жизни. Опрос, проведенный Pew Research Center среди 5273 работающих американцев, показал: 52% опрошенных отмечают, что их беспокоят будущие последствия использования искусственного интеллекта на рабочем месте, а 32% полагают, что в долгосрочной перспективе ИИ приведет к сокращению для них возможностей трудоустройства [28].

Исследования показывают, что компании, лидирующие в области внедрения искусственного интеллекта, чаще привлекают службы управления персоналом для оказания помощи сотрудникам в определении задач, подлежащих передаче ИИ и автоматизации, и поддержке их эмоционального состояния. Такой подход помогает ускорить внедрение нововведений, снизить сопротивление изменениям и достигнуть запланированных результатов. Это позволяет с самого начала согласовывать стратегию изменений и их влияние на персонал, а потребности персонала занимают центральное место при внедрении инструментов ИИ. Специалисты кадровых служб помогают лучше понять новое содержание работы, обосновать смену ролей, потребности в повышении квалификации, предусмотреть соблюдение этических норм и правовых гарантий персонала [27].

Ряд экспертов справедливо отмечают, что главная ценность искусственного интеллекта заключается в том, что он позволяет людям перенаправлять усилия на более полезные виды деятельности. Даже при незначительной экономии времени, возможность отказаться от повторяющихся задач создает возможности для развития работников и инноваций. Прогрессивные организации уже применяют этот подход, реинвестируя сэкономленное время в повышение квалификации, предоставив сотрудникам поддержку для перехода на новые должности. Таким образом, роль современной службы управления персоналом будет заключатьтся в том, чтобы превратить высвободившийся в результате использования ИИ потенциал в стратегический актив, направляя его на обучение, стимулирование инноваций и развитие персонала [35].

Разработка системы мер по борьбе со стрессом при работе с ИИ и большими потоками информации будет занимать центральное место в деятельности кадровых служб. Она касается реализации решений по снижению уровня стресса и эмоционального выгорания на основе коучинга, непрерывного обучения, разнообразных мер социально-психологической поддержки работников. В этих условиях наиболее эффективными кадровыми специалистами будут те, кто сможет выступать в качестве «HR- архитекторов» всей системы управления персоналом. Их роль будет состоять в том, чтобы на основе современных информационных технологий спроектировать целостную систему управления персоналом, объединяющую все его функции, и обеспечивающую адаптивность, благополучие и доверие персонала [20, 22, 28].

Перечисленные выше вызовы и возможности, которые открываются в связи с расширением практики использования ИИ, позволяют систематизировать основные приоритеты в работе кадровых служб на предстоящие годы (представлены в таблице 5).

Таблица 5

Стратегические приоритеты в работе кадровых служб

Традиционные отделы управления персоналом, состоящие из структур, отвечающих за такие направления работы по управлению персоналом, как подбор персонала, обучение, формирование компенсационной политики, планирование карьеры, становятся недостаточно эффективными. Большинство кадровых служб успешных международных компаний уже провели реструктуризацию службы управления персоналом или планируют сделать это в ближайшие годы. Возможности искусственного интеллекта ускоряют этот переход, объединяя данные и процессы на протяжении всего жизненного цикла работы сотрудника. Это повышает необходимость интеграции кадровой работы и стирает границы между функциональными ее направлениями и ответственными за них подразделениями. В перспективе ускорится процесс формирования гибких кросс-функциональных команд, в которых специалисты по управлению персоналом, отвечающие за различные направления кадровой работы, работают вместе над общими кадровыми задачами. Такие многопрофильные подразделения принимают более быстрые и обоснованные кадровые решения. Как справедливо отмечают эксперты, этот сдвиг носит не только структурный характер. Он требует от специалистов по персоналу отказаться от мышления, направленного на разрозненные функции кадровой работы, и перейти на подходы, ориентированные на общие результаты, подкрепленные информационной грамотностью и системным мышлением [27].

При этом расходы организации на использование искусственного интеллекта в кадровой работе будут неуклонно возрастать. Кадровые технологии с использованием искусственного интеллекта быстро становятся основой того, как организации планируют, принимают решения и обеспечивают эффективность. Наиболее успешные компании сообщают о высокой рентабельности таких инвестиций. Однако, вместе с ростом инвестиций растет и необходимость оценивать их положительное влияние на бизнес и социально-экономическую эффективность в текущей и отдаленной перспективе. При этом существенно возрастают требования к цифровой грамотности работников служб управления персоналом. Этот сдвиг в предстоящие годы будет все более заметен на рынке труда при приеме на работу работников кадровых служб. Для них владение цифровой грамотностью становится базовой компетенцией, реальным карьерным преимуществом, спрос на которое растет [24]. Поскольку организации внедряют ИИ во все сферы своей деятельности, специалисты по персоналу должны говорить на одном языке с представителями других служб организации. Это касается разработки инструментов внедрения искусственного интеллекта в практику управления персоналом, интерпретации алгоритмических рекомендаций и обоснования их законности и справедливости. По мере того как ИИ берет на себя техническую работу, ценность, которую привносит управление человеческими ресурсами все сильнее будет зависеть от личностных качеств работников кадровых служб. Чтобы эффективно руководить преобразованиями, HR-специалисты должны будут инвестировать в собственное развитие, совершенствовать такие свои навыки, как эмпатия, коучинг, искусство убеждения и влияния, этические суждения и социальная ответственность за принятие кадровых решений.

Характеризуя нововведения, происходящие в работе кадровых служб, следует особо отметить изменения, связанные с трансформацией функции кадрового планирования. Традиционные модели, основанные на планировании численности персонала в разрезе должностей и затрат на персонал, уступят место более гибким подходам, ориентированным в первую очередь на навыки персонала. Исследования показывают, что организации, управление персоналом в которых основано преимущественно на навыках и компетенциях работников, лучше предвидят изменения и эффективнее реагируют на них. При этом для сотрудников таких предприятий открываются новые возможности для роста и развития, выходящие за рамки традиционной иерархической структуры [27, 31, 35]. В процессе расширения практики использования ИИ организации вынуждены будут все чаще оптимизировать организационные структуры для повышения эффективности работы. По мере того как системы искусственного интеллекта берут на себя такие задачи как координация, планирование и контроль, уровни управления пересматриваются или полностью удаляются. В то время как административные функции управления сокращаются, личностные компетенции, на которые кадровые службы будут ориентироваться при подборе и планировании карьеры руководящих кадров, становятся более важными. Повысится ценность неформального ситуационного лидерства, при котором ответственность за руководство командами распределяется между несколькими работниками [33, 34].

Тренды в управлении персоналом на российских предприятиях

Перечисленные выше тренды опираются в основном на публикации зарубежных экспертов, основанные на исследованиях, проводимых в западных странах. Некоторые из этих трендов рассматриваются российскими экспертами как переоцененные и не отражающие состояние российской экономики и менталитета российских граждан. Вместе с тем значительная часть наметившихся глобальных тенденций в области трансформации подходов к управлению персоналом носит универсальный характер и начинает отчетливо проявляться в условиях России. В их числе ориентация на «человекоцентричный» подход и тотальное благополучие персонала, удержание талантов в организации, поддержание баланса между работой и личной жизнью [10, 25] (Konovalova, 2023), формирование этичной корпоративной культуры и прозрачных условий оплаты труда, совершенствование подходов к оценке трудовых достижений, укрепление бренда работодателя [1, 2, 4, 6, 11–14, 17, 18] (Durakova, 2025).

Усиливается тренд на разнообразие персонала и обеспечение инклюзивных условий трудовой деятельности, Хотя он не является пока элементом целенаправленной стратегии на большинстве российских предприятий. Дефицит кадров вынуждает работодателей снижать пороговые требования к кандидатам. Происходит серьезное расширение возрастного диапазона. Если раньше кандидаты старше 50–55 лет на замещение управленческих позиций, как правило, не рассматривались, то сейчас уже кандидаты 60–65 лет становятся востребованными на всех уровнях управления. Компании больше стали привлекать женщин на должности, на которых традиционно работали мужчины [1, 6, 7] (Kartashova et al., 2024). Как и ведущие компании мира, прогрессивные российские организации увеличивают расходы на корпоративное обучение, расширяют количество программ повышения квалификации, увеличивают охват сотрудников учебой. Расширяется практика применения информационных технологий в деятельности служб управления персоналом, особенно при наборе и адаптации персонала и ведении документооборота.

Масштабные исследования тенденций в области управления человеческими ресурсами в России, проведенные учеными Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, показали, что дефицит кадров вынуждает российских работодателей больше заботиться о благополучии своих сотрудников. В предстоящие годы, судя по ответам респондентов, из-за дефицита кадров на первый план выйдет задача увеличения вложений в укрепление бренда работодателя, повышение производительности труда и операционной эффективности, создание условий, стимулирующих внутреннюю мобильность персонала. Отмечается тренд на усиление цифровизации кадровой работы, особенно в крупных компаниях. По данным опроса (в нем приняли участие 382 респондента: специалисты и директора по управлению персоналоми, а также руководители компаний и их подразделений), больше всего средств работодатели планируют потратить на автоматизацию отчетности и кадрового документооборота, подбор персонала, а также на автоматизацию адаптации персонала, обучения и развития. Примерно каждый пятый респондент отметил, что их организации в ближайшие годы займутся комплексной автоматизацией HR-процессов [1, 5].

Расширяется практика использования ИИ во всех сферах трудовой деятельности. Интересен опыт использования генеративного искусственного интеллекта в ПАО АО Сбербанк. Агентные ИИ-системы в Сбербанке коренным образом меняют характер труда значительной части работников. ИИ-агенты планируют и выполняют конкретные действия, самостоятельно принимают решения и прогнозируют их последствия [16, 19].

Вместе с тем представляется, что проблема ряда российских предприятий состоит в том, что зачастую их руководители концентрируются на технических аспектах использования ИИ, недооценивая необходимость кадрового сопровождения предполагаемых изменений, формирования поддерживающей организационной культуры. Результаты исследования, выполненного в РЭУ им. Г.В. Плеханова в рамках научно-исследовательской работы: «Цифровизация рынка труда и занятости в России: тенденции и механизмы развития», показали, что в предыдущие годы при внедрении искусственного интеллекта на большинстве предприятий акцент был сделан преимущественно на решение технических задач. Недооценивалась роль адаптационных кадровых решений. Несмотря на многочисленные дискуссии о перспективах использования искусственного интеллекта на российских предприятиях, не все организации имеют обоснованную стратегию и четкий план управленческих действий и кадровых решений по реализации этой идеи на практике. Не уделяется достаточного внимания организационным вопросам. Зачастую отсутствуют мероприятия социально-психологической адаптации персонала, что приводит к сопротивлению изменениям и снижению эффективности использования инструментов искусственного интеллекта на практике. Это подтверждает принципиальный вывод о том, что развитие цифровых технологий в будущем на российских предприятиях должно рассматриваться не только как прорывная технологическая задача, но и как системная управленческая задача, решение которой связано с вопросами социально-психологический адаптации персонала к прогрессивным изменениям и нововведениям [8] (Kartashova et al., 2025). Это предполагает тщательное обоснование алгоритмов использования искусственного интеллекта на предмет исключения случаев, когда ИИ может непреднамеренно привести к эмоциональному выгоранию работников или подорвать доверие и повлиять на благополучие персонала. Возрастает роль непрерывного аудита кадровых процессов. Анализ того, как ИИ используется при приеме на работу, обучении, оценке и стимулировании работников поможет исключить предвзятость и неэтичное применение инструментов ИИ.

Заключение

Проведенный авторами анализ показал, что понимание происходящих в мире изменений в сфере управления персоналом, является актуальным для России. Принцип: «действуй локально, сообразуясь с особенностями развития своей страны и менталитетом ее граждан, но при этом думай глобально, учитывая мировые тенденции, является определяющим принципом повышения эффективности деятельности кадровых служб на основе использования прогрессивных мировых практик на российских предприятиях».

Современные информационные технологии и искусственный интеллект начинает все больше влиять на то, как российские компании принимают кадровые решения. В то же время растет нехватка навыков и необходимость в адаптации к постоянным изменениям со стороны работников кадровых служб и линейных менеджеров. Службы управления персоналом призваны поддержать прогрессивные преобразования, оказать поддержку всем структурным подразделениям организации, создавая новые кадровые возможности и условия для реализации прогрессивных преобразований. Успешными станут те российские компании, которые в ближайшие годы совместят активное внедрение современных информационных технологий и инструментов искусственного интеллекта с трансформацией работы кадровых служб, поставят тотальное благополучие персонала и развитие сотрудников в основу HR-стратегии и оперативной работы с персоналом.