От анализа практики к человекоцентричным решениям в управлении резервом управленческих кадров государственной гражданской службы

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях высоконкурентного рынка труда возможностей для самостоятельного выбора траектории профессионального развития и карьерного роста значительно больше, чем раньше, и это требует более серьезного внимания кадровых служб и руководителей органов власти по закреплению и удержанию сотрудников, обладающих высоким потенциалом к развитию. Исследования подтверждают «возрастающее сближение управления карьерой и организационной устойчивости, акцентируя их общие цели в развитии сотрудников и поддержании устойчивой организационной эффективности» [12]. В сфере государственной гражданской службы технологии управления карьерой и работы с резервом управленческих кадров (далее – РУК) приобретают также специфику, обусловленную нормативной регламентированностью, принципами стабильности, публичности и подотчетности.

Вопросам управления карьерой и работы с кадровыми резервами посвящено много исследований, как российских, так и зарубежных авторов. Формирование системы кадровых резервов рассматривается как основа для развития персонала и обеспечения стабильности развития организации. Системные подходы к управлению человеческими ресурсами, в том числе к планированию и управлению карьерой, а также к работе с персоналом как основе организационного развития и управления изменениями рассмотрены в работах Л. Грейнера [45] и Дж.Коттера [46,33]. Сопоставление наиболее распространённых моделей управления человеческими ресурсами и возможностей их объединения в рамках одной модели рассмотрены в исследованиях К.Бейли, Л.Граттон и др. [43]. Природу человеческого капитала с точки зрения его содержания и возможности формирования и развития в контексте личностных и организационных приоритетов рассматривали основоположники экономической теории - А.Смит, А.Маршалл, К.Маркс, Дж.Кларк [18,27], а позднее Г.Беккер, Дж.Минцер, Т.Шульц [44,48] и другие зарубежные авторы, определявшие его как совокупность навыков, знаний и умений человека, «полученных через формальное обучение или образование, либо через практический опыт» [10] и способствующих росту «личностного, социального и экономического благополучия» [47]. Работам отечественных ученых (Б.М. Генкин, Р. И. Капелюшников, Б.Г.Юдин и др.) [4,7,13,31,39,40], присуще рассмотрение человеческого капитала более объемно, в том числе через призму психологических закономерностей поведения. В настоящее время, когда человекоцентричность становится одним из ключевых «векторов развития системы государственного управления» [35], происходит переход от восприятия служащего как «ресурса» (функции) к его развитию как главного «актива» (ценности), что также находит отражение в прикладных научных публикациях [5,9,28].

Прикладные аспекты управления карьерой на государственной гражданской службе в России, нормативно-правовые аспекты карьерного роста, работа с различными видами резервов в системе государственного управления, вопросы адаптации практик управления талантами в госсекторе в историческом контексте и в современных условиях рассматриваются в работах О.Журавлевой [11], А.Комиссарова [15,16], О.Митрофановой [20], Н.Сладковой [25,26], А.Сороко [29,30], А.Турчинова [32], Е.Фурман [34], И.Шебуракова [36,37,38], И.Ясинской [41,42] и др. [1,2,21].

Исследования показывают, что организационные и финансовые вложения в непрерывное и системное развитие руководителей всех уровней позволяют организации в любой сфере деятельности более эффективно адаптироваться к изменениям и сохранять конкурентоспособность не только в отраслевом контексте, но и как привлекательного работодателя на рынке труда.

Цель работы – обоснование человекоцентричных подходов и решений, направленных на повышение эффективности формирования, развития и использования резерва управленческих кадров на государственной гражданской службе, с учетом сложившихся управленческих практик.

В условиях высокой конкуренции, борьбы за работника (квалифицированного работника), системная работа по отбору и профессиональному развитию управленческого резерва должна быть выстроена так, чтобы всегда иметь специалистов, готовых в любой момент приступить к выполнению новых функций, быть готовыми не просто подобрать кандидата, но и сохранить его, закрепить в системе государственного управления, обеспечив постоянный профессиональный рост и устойчивую карьерную динамику. Это определяет актуальность и практическую значимость темы данного исследования.

Методологическая основа исследования включает системный подход, теоретические методы исследования (анализ и синтез информации, контент – анализ, индукция и дедукция), аналитические методы, подготовку и структурирование материалов. Выводы и предложения базируются на прикладных исследованиях авторского коллектива в области управления карьерой на государственной гражданской службе с 2010 года, позволивших сформировать методическую и информационно-аналитическую базу по работе с резервами кадров, в том числе профессионального развития участников федерального резерва управленческих кадров.

Новизна результатов исследования состоит в подготовке комплексных предложений по совершенствованию процессов управления кадровым резервом в рамках управления карьерой на государственной гражданской службе с учетом принципов и стандартов клиентоцентричности.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Работа с резервом управленческих кадров в настоящее время реализуется на основе сложившихся управленческих практик, подзаконных ведомственных актов, региональной нормативной правовой базы, и не имеет достаточной целостности. Для перехода от системы «формального или номенклатурного резерва» к системе «управления стратегическими талантами» необходима комплексная модернизация нормативного поля, устраняющая существующие пробелы и придающая процессу необходимую легитимность, прозрачность и эффективность.

Технологии работы с резервом управленческих кадров на государственной гражданской службе эволюционируют от формально-бюрократических к более гибким и компетентностным, заимствуя лучшие практики бизнеса (ассесмент, индивидуальные траектории и др.), но сохраняя законодательные рамки. К ключевым вызовам и трендам этого процесса можно отнести:

1. Цифровизация – создание единых цифровых профилей резервистов, использование современных инструментов HR-аналитики и Big Data для анализа потенциала и формирования индивидуального плана профессионального развития (далее – индивидуальные планы) и индивидуальных карьерных траекторий.

2. Гибкость – формирование не только должностного (под замещение высвобождающейся позиции), но и проектного резерва (под конкретные стратегические инициативы).

3. Интеграция – построение сквозной системы работы с резервом от первичного вступления в должность, попадания в РУК по итогам оценки профессионального уровня, достижений и заслуг, профессионального развития и замещения новой должности в соответствии с индивидуальной карьерной траекторией», особенно на региональном уровне.

4. Публичность – повышение открытости процессов формирования и использования резерва для роста доверия и привлечения талантов извне.

Таким образом, эффективная технология работы резервом управленческих кадров на государственной гражданской службе должна представлять собой синтез научного подхода к управлению талантами, требований закона и адаптации к конкретным политико-административным реалиям. Тенденции развития лежат в области совмещения интересов государственного органа и служащего, отражая общие принципы и подходы обеспечения клиенто- или человекоцентричности системы государственного управления в работе не только с внешним, но и с внутренним клиентом.

При этом построение системы, ориентированной на интересы служащего (внутреннего клиента), невозможно без понимания основ саморазвития личности, внутренних психологических механизмов, лежащих в основе профессионального развития. Организационные решения и технологии работы с резервом наполняются смыслом тогда, когда синхронизированы в внутренней логикой и потребностью профессионального становления личности. Как отмечается в классических подходах к самоопределению личности (Гинзбург М.Р., Леонтьев А.Н., Пряжников Н.С., Рубинштейн С.Л.) [8,17,22,24], «внешние условия не прямо определяют конечный результат, а преломляясь через действие внутренних условий» [24]. В постклассической психологии «все понятия, содержащие «само-», предполагают «нечто идущее из внутреннего, нечто самопричинное, изнутри побуждаемое и регулируемое» [3], за счет «связей внутри системы, центром которой является человек» [14]. Независимо от рассматриваемого концептуального подхода, самодетерминация человека проходит через различные формы – через самосознание (понимание себя), саморегуляцию (управление собой), самоопределение (выбор пути) и самореализацию (воплощение себя), отвечая на вопросы «Кто я в мире?», «Кто я в обществе?» (социальное самоопределение) и «Кто я в профессии?» (профессиональное самоопределение) на разных этапах жизни (рис.1).

Рисунок 1 – Модель сопряжения целей «человек» - «организация (орган власти)» в решении задач развития государственных служащих

Источник: составлено авторами

Процесс соотнесения каждого своего «само-» во взаимодействии с организацией, где сотрудник работает, с целями организационного развития, с мотивационным профилем самого сотрудника и ценностно-мотивационной средой в коллективе, во многом определяется существующими стандартами взаимодействия, отношением работодателя к своим сотрудникам, к формированию и развитию человеческого капитала на своем уровне (мезо- или организационном). Согласно современной теории человеческого капитала, «предоставляя сотрудникам обучение и повышение квалификации, организация может увеличить свою производительность и оправдать инвестиции в человеческий капитал» [19,23]. Это определяет необходимость изменения подходов к целеполаганию, планированию и реализации процессов управления карьерой резерва управленческих кадров, как одного из ключевых элементов, обеспечивающих кадровую стабильность и стратегическое развитие государственной службы.

Реализация человекоцентричного подхода предполагает смещение акцента с формального сопровождения карьерного развития к выстраиванию целостной системы профессионального роста на основе согласования интересов личности и организации. Это предполагает переосмысление подходов к управлению карьерой гражданских служащих, включая содержание, формы и методы развития, а также учет индивидуальных мотивационных и ценностных установок работников. В этой логике управление карьерой на гражданской службе должно опираться на совокупность принципов и подходов, обеспечивающих взаимосвязь организационных целей и личностно-профессионального развития служащих в контексте:

- опоры на социальный, трудовой и личный опыт и персонализации профессиональных траекторий;

- соответствия образовательных потребностей, содержания, методов и форм обучения не только целям организации, но и индивидуальным образовательным потребностям, мотивационной готовности служащего к дальнейшему карьерному росту и саморазвитию.

При этом комплексный показатель эффективности управления карьерой сотрудника может быть рассмотрен в трех аспектах [6]:

- «саморазвитие» - достижение персональных целей развития,

- «профессиональное развитие» - обеспечение необходимого уровня компетенций, соответствующих характеристикам должности,

- «организационное развитие» - достижение целей развития организации за счет повышения результативности работы по итогам реализации карьерных траекторий сотрудников.

Человеко- или клиентоцентричность в контексте работы с резервом управленческих кадров – это ориентация системы на ключевых «клиентов»: резервиста как основного получателя услуг профессионального развития и карьерных возможностей, органов государственной власти (в лице руководителей/представителей нанимателя) как «заказчиков» управленческих компетенций; общества в целом и граждан как целевых бенефициаров системы государственного управления. С учетом практики работы с РУК в рамках управления карьерой государственных гражданских служащих, можно выделить следующие основные направления ее совершенствования:

- нормативно-правовое обеспечение,

- организационный контур - планирование, формирование и учёт РУК,

- практико-ориентированное профессиональное развитие,

- технологии карьерного управления с использованием РУК,

- мониторинг качества и результативности работы с РУК.

Рассмотрим более подробно предложения по каждому из указанных направлений.

Совершенствование нормативно-правовых аспектов работы с РУК – характеризуется такими проблемами, как:

- отсутствие правового статуса участника федерального резерва управленческих кадров,

- слабая регламентация оценки,

- низкий уровень вовлеченности руководителей в работу с РУК.

Механизмы реализации:

1. Закрепить статус индивидуального плана профессионального развития, включающего различные формы обучения и развития, рекомендации по возможным карьерным траекториям и обязанность государственного органа рассмотреть кандидатуры из федерального резерва управленческих кадров при возникновении вакансий соответствующего уровня.

2. Уточнить порядок обеспечения межведомственной мобильности с сохранением льгот и статуса, содействием переезду. На перспективу - рассмотреть возможность установления стимулирующих надбавок/выплат за статус резервиста.

3. Унифицировать требования к оценочным инструментам и применяемым технологиям, определить валидные методы оценки на федеральном и региональном уровне.

4. Закрепить формат и порядок формирования индивидуальных планов, формы профессионального развития РУК, статус и ответственность участников процесса профразвития резерва – наставников, непосредственных и верхнеуровневых руководителей, резервистов, кадровой службы, а также порядок и показатели оценки (с едиными метриками) эффективности и результативности мероприятий по профессиональному развитию участников резерва.

5. Закрепить ответственность руководителя за качество работы с РУК на всех этапах в части: подаваемых сведений о перспективной кадровой потребности органа власти; отбора кандидатов для включения в РУК (с контролем на этапе оценки на входе/выходе); содействия направлению на обучение в соответствии с разработанными и утвержденными индивидуальными планами; поддержки реализации проектных инициатив в период нахождения в резерве и обучения в рамках адресных программ профразвития; оценки результативности программ профразвития и/или успешности замещения целевой должности в рамках планируемых карьерных траекторий.

Ожидаемые результаты - повышение:

- привлекательности и формализация гарантий, снижение риска «забытого» или формального резерва;

- объективности, сопоставимости, обеспечение мобильности РУК между органами государственной власти, субъектами РФ;

- гибкости и индивидуализации, качества и результативности мероприятий по профессиональному развитию лиц, включенных в РУК;

- уровня ответственности руководителей и их вовлеченности, снижение рисков формализма в работе с РУК.

Совершенствование организационного контура работы с федеральным резервом управленческих кадров

Может быть реализовано в направлениях создания понятной и справедливой «карьерной лестницы», возможности роста для талантов с любого уровня, стимулирования динамики, поддержания мотивации и актуальности кадрового состава.

Механизмы реализации:

1. Введение трехуровневой системы работы с РУК с чёткими «переходными шлюзами»:

уровень 1 - Региональный/Муниципальный/Ведомственный: база для регионального РУК;

уровень 2 – Отраслевой/Региональный: база для федерального РУК;

уровень 3 - Федеральный/ Стратегический: пул кандидатов на высшие должности (федеральный кадровый резерв).

Переход между уровнями - через обязательную оценку, анализ обратной связи от руководителя и успешно реализованную проектную работу.

2. Обязательная ежегодная актуализация резерва - при наличии карьерных движений или при отказе от назначения (до 2-х предложенных назначений по уважительной причине) участники автоматически выводятся из резерва с возможностью повторного включения в соответствующий уровень не ранее, чем через 2 года.

3. Цифровизация (доработка функционала Единой информационной системы управления кадровым составом государственной гражданской службы) или создание нового сервиса:

- цифровой профиль резервиста: портфолио, результаты оценки, индивидуальнее планы профессионального развития, обратная связь,

- система образовательных и карьерных рекомендаций: автоматический подбор вакансий и программ развития под сформированный профиль сотрудника,

- межведомственный доступ (с разграничением прав на текущем этапе и дальнейшим повышением прозрачности и унификации работы с РУК на федеральном уровне).

Как результат: для резервиста создается личный кабинет, обеспечивающий поддержку и прозрачность карьерных траекторий, возможность установления статуса желания/готовности к включению в резерв и ротации (альтернатива самономинирования для удобства работы кадровых служб на этапе формирования и выдвижения кандидатов в РУК); для кадровой службы обеспечивается аналитика, мониторинги, поддержка принятия решений и управление всем циклом работы с РУК в одном личном кабинете.

Обеспечение практико-ориентированного развития резерва

1. Межведомственные и межрегиональные ротации - рассмотреть возможность проведения и закрепления в индивидуальных планах обязательной 3-6 месячной рабочей стажировки в смежном или вышестоящем органе власти.

2. Зарубежные стажировки в странах БРИКС, ЕАЭС, АСЕАН: фокус на изучение лучших практик в сферах цифровизации, регулирования, госуправления.

3. Создание «Проектного офиса/офисов РУК» в высших органах власти (Администрация Президента РФ, Аппарат Правительства РФ, Правительства/ администрации субъектов РФ). Задача офиса: формировать под конкретные стратегические задачи временные проектные команды из резервистов разных уровней и ведомств.

Реализация данных предложений предусматривает нормативное сопровождение, в том числе разработку и принятие ряда нормативных документов, и реализацию организационных мер:

- разработку Типового соглашения о стажировке между органами власти и Положения о проектном офисе РУК;

- выделение целевого бюджетного финансирования на международные стажировки в рамках программ развития государственной гражданской службы;

- урегулирование вопросов оплаты труда, жилья, социальных гарантий для временно перемещенных резервистов.

- введение проектной должности/статуса «Руководитель проекта (с назначением из РУК)» с особыми полномочиями и ответственностью.

Интеграция РУК в систему управления карьерой государственных гражданских служащих

Может быть реализована в рамках использования следующих технологий:

1. Карьерное соглашение/ карьерный контракт - добровольное соглашение между резервистом, представителем нанимателя/ кадровой службой и потенциальным «организацией-заказчиком». Фиксирует взаимные обязательства: развитие со стороны государства – и готовность к мобильности и проектной работе со стороны резервиста.

Такое соглашение не имеет юридического статуса, но может быть рассмотрено как дополнительное соглашение к служебному контракту или как аналог договора о целевом обучении.

2. Публичная карьерная дорожная карта развития - для каждого резервиста в личном кабинете на цифровой платформе (например, в Единой информационной системе управления кадровым составом государственной гражданской службы) формируется визуализация потенциальных карьерных траекторий с указанием необходимых компетенций и шагов для роста.

Может быть реализовано в рамках внутренних регламентов как элемент кадровой работы.

3. Система межфункционального/межуровневого наставничества или менторства – предусматривает назначение резервисту двух наставников: «операционного» – на текущем рабочем месте, «стратегического» – эксперта из числа ветеранов-руководителей высшего уровня, внешнего эксперта по потенциальному направлению карьерного роста.

Должно быть закреплено в Положении о наставничестве. На перспективу – может быть дополнено введением грантов для наставников за успешную подготовку резервиста.

Совершенствование мониторинга качества и результативности работы с РУК (табл.1):

Таблица 1 – Характеристики мониторинга работы с РУК

Предложенные меры основаны на синтезе лучших отечественных и мировых практик управления талантами и специфики российской государственной гражданской службы. Их реализация направлена на трансформацию РУК из формального списка в динамичную, человекоцентричную систему выращивания и карьерного сопровождения управленческих кадров, напрямую влияющую на качество государственного управления и достижение национальных целей развития.

ВЫВОДЫ

Основные принципы работы с кадровыми резервами – прозрачность, системность, динамичность и адаптивность, индивидуализация и учет специфики организации и отрасли. Неотъемлемой составляющей процессов работы с резервом являются организация регулярных оценочных процедур, разработка и реализация комплексных практикоориентированных программ развития с поддержкой со стороны опытных экспертов (менторов, наставников) и вовлечением в реальную проектную деятельность, мониторинг эффективности, гибкая корректировка и управление по результатам.

Ключевым механизмом управления резервом управленческих кадров является формирование индивидуальных планов развития, включающих как блок профессионального развития, так и блок возможных карьерных траекторий, не только закрепляющих приоритетные направления управления карьерой резервистов, но и изначально, определяющих саму необходимость и целесообразность включения сотрудника (государственного служащего) в состав резерва и его дальнейшего развития.

Практическая направленность предложенных подходов и решений, их адаптивность и ориентация на конкретные организационные контексты создают предпосылки для их масштабирования и внедрения в деятельность органов публичной власти, организаций и госкорпораций. Доступность предложенных подходов позволит совершенствовать работу с кадровыми резервами (в части резерва управленческих кадров) как инструмента своевременного и качественного замещения управленческих должностей.