Проблемы и приоритеты реализации молодежной политики на государственной службе на современном этапе

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение инновационного потенциала страны, экономической стабильности и достойного качества жизни невозможно без последовательно реализуемой на системной основе молодежной политики, без понимания социальных, экономических, политических, культурных или иных потребностей молодых граждан, без внимания к проблемам молодежи и путям их преодоления во всех общественных институтах.

В принятом в 2020 году Федеральном законе РФ «О молодежной политике в Российской Федерации» [1] обозначены ее цели, в том числе «создание условий для участия молодежи [2] в политической, социально-экономической, научной, спортивной и культурной жизни общества». Кадровая работа с молодежью на государственной службе, как общественном институте, является одним из приоритетных направлений в последние несколько лет. В помощь специалистам подразделений, в чьем ведении находятся вопросы государственной службы и кадров, в 2025 году Минтрудом России были разработаны «Методические рекомендации по поиску, привлечению, адаптации и сохранению молодежи на государственной гражданской службе» (далее – Методические рекомендации), предлагающие типовой перечень мероприятий по данным направлениям, устанавливающие целевые ориентиры по показателю средней доли молодежи в кадровом составе и по текучести молодежи.

В то же время в связи с большой территориальной распределенностью государственной службы Российской Федерации, разным уровнем зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы в органах власти [18], определенной долей инерции и другими факторами эта деятельность только набирает обороты, и отдельные ее стороны могут быть улучшены, в том числе с методической точки зрения.

Предмет данной статьи – кадровая работа с молодежью в государственных органах. Целью является выявление областей для совершенствования кадровой работы с молодежью в государственных органах и формирование предложений по инструментарию, технологиям для снижения текучести молодых кадров, повышения их доли в кадровом составе государственных органов.

Научная новизна работы заключается в развитии практических рекомендаций по совершенствованию нормативных документов и методического инструментария для повышения качества реализации молодежной политики в государственных органах; в разработке и апробации кадровой технологии профилактики увольнений («профилактическое» интервью) с учетом положений теорий изучения социальных групп, принципов коммуникативной безопасности, теорий мотивации; в систематизации мотивирующих факторов, разработке форм и набора инструментов для представителей поколений, находящихся в настоящее время или близких к вхождению в трудоспособный возраст, на основе комбинации мотивационных теорий и теории поколений.

Теоретическую базу исследования составляют работы в области изучения социальных групп (в том числе теория поколений В. Штрауса и Н. Хоува [29] и другие [5, 6, 9]), социально­-психологической и коммуникативной безопасности (Е.Б. Перелыгиной Е.Б., О.Ю. Зотовой [10], А.И. Волковой [1]), подходов к мотивации трудовой деятельности, в том числе мотивационных типов В.И.Герчикова [2] и двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга [3]; кадровых технологий на государственной службе, в том числе в области управления эффективностью, оценки, профессионального развития, HR-аналитики кадровой работы (Н.М. Сладковой, О.А. Воскресенской, С.А. Петровой, И. А. Ясинской и др. [15-17]).

В качестве эмпирической основы выступают данные мониторинга кадровой деятельности государственных органов в части работы с молодежью 2025 г., мониторингов эффективности кадровой работы на государственной службе 2022-2024 гг. [14, 15], экспертный опыт авторов в рамках конкурсов лучших кадровых практик 2013-2025 гг., в том числе в системе государственного и муниципального управления; анализ нормативных правовых актов и методических материалов, функционала единой информационной системы управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации (ЕИСУКС), портала «Работа в России».

Работа с молодежью в государственных органах. Итоги мониторинга

В 2025 году для государственных органов федерального (ФГО) и регионального уровней проводился мониторинг эффективности кадровой работы. Сбор данных осуществлялся по метрикам и показателям [20], характеризующим кадровую работу за период 2024 г. В мониторинге приняли участие 67 ФГО и государственные органы 87 субъектов Российской Федерации. В фокус данного исследования попали метрики и показатели, связанные с кадровой работой в части реализации молодежной политики.

При определении текущего состояния и основных областей для совершенствования данной работы ориентиром стали целевые значения показателей, приведенных в Методических рекомендациях – по доле молодежи в кадровом составе (на уровне 30%) и по текучести молодых кадров (на уровне не выше 15%).

Результаты мониторинга свидетельствуют, что большинство государственных органов испытывают нехватку молодых специалистов: в более чем в 50 федеральных государственных органах (ФГО) и 70 субъектах РФ доля молодежи ниже установленных целевых 30%.

Что касается текучести молодых кадров, в региональных органах власти она выше, чем в федеральных, наименьшая текучесть наблюдается в территориальных органах ФГО (Рисунок 1) (в центральных аппаратах ФГО – 23,5%, в территориальных органах ФГО – 21,7%, в государственных органах субъектов Российской Федерации – 24,2%).

Рисунок 1 – Текучесть кадрового состава центральных аппаратов (ЦА) ФГО, территориальных органов (ТО) ФГО, органов государственной власти (ОГВ) субъектов РФ.

Источник: составлено авторами.

В целом значение показателя текучести молодежи превышает средний показатель текучести по всем возрастным категориям на 4-6%. Для достижения целевого значения, указанного в Методических рекомендациях (15%), государственным органам в среднем предстоит «преодолеть» порядка 7-9%. На что при этом следует обратить особое внимание? В какой части работы с персоналом органов власти кроется наибольший потенциал снижения текучести?

Результаты мониторинга свидетельствуют – 40% служащих младшей группы должностей (основной состав которой представлен именно молодыми специалистами) увольняются или уволены в пределах первого года работы, при этом доминирующим основанием для увольнения (80%) является инициатива гражданского служащего.

Высокая доля добровольно увольняющихся в первый год службы является индикатором необходимости совершенствования адаптационных мероприятий, мотивационных инструментов, других механизмов удержания молодых кадров, в то же время и качества подбора персонала, более точного попадания в целевую аудиторию на этапе привлечения кандидатов на государственную службу, информационной политики, а также аналитики, направленной на выявление реальных причин увольнений молодежи из государственных органов.

В следующем разделе освещаются предложения по вышеперечисленным направлениям кадровой работы, основанные на изучении лучших практик, теоретических подходов для работы с молодым поколением, выявления областей совершенствования нормативной и методической базы.

Приоритетные направления совершенствования работы по привлечению и удержанию молодых кадров на государственной службе на современном этапе

Одним из важнейших приоритетов на государственной службе в рамках работы с молодежью является сохранение уже работающих в государственных органах молодых кадров. Для разработки эффективных мер, направленных на улучшение этой работы, необходимы достоверные данные о реальных причинах увольнений молодых специалистов, а также превентивная работа по предотвращению увольнений при возникновении негативных сигналов.

В 2024 году у государственных органов появилась возможность проводить опрос при увольнении сотрудника (выходное интервью) с использованием ЕИСУКС [3], разработанный на основе «Методического инструментария по формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации» [4] Минтруда России (далее – Методический инструментарий). Обобщение данных об увольнениях с использованием ЕИСУКС позволит более точно и адресно разрабатывать корректирующие меры, направленные на сохранение результативных государственных служащих в органах власти, в том числе молодых.

В тоже время для корректного использования данного инструментария и получения достоверной информации нельзя ограничиваться только формальным опросом увольняющихся сотрудников (например, на основе онлайн-анкетирования) – нужны выверенные и профессионально реализуемые процедуры, вызывающие у увольняющегося сотрудника желание искренне поделиться своим мнением. Следует помнить о принципах коммуникативной безопасности и учитывать, что в стрессовых ситуациях человек может гипертрофировать одну информацию и приуменьшать другую, следуя тому, что отвечает его интерпретации. Проведение очного интервью снижает риск некорректных данных о причинах увольнения, а также может способствовать сглаживанию возможных негативных впечатлений, и даже более того – возвращению сотрудника в орган власти в будущем. Для создания доверительной атмосферы при проведении очного опроса (интервью) необходимо обеспечить «гомогенность говорящего и слушающего» [1], то есть делегировать проведение интервью сотруднику, с которым увольняющийся мог бы говорить «на равных», что также важно с позиции теории поколений [13].

Следует обратить внимание на следующие основные характеристики (Таблица 1), от которых будет завесить способ проведения опроса: уровень должности (с руководителями при проведении очного интервью должен разговаривать руководитель кадровой службы, с рядовым сотрудником – специалист кадровой службы), стаж работы (в случае, если увольняющийся проработал менее 1 года, к интервью можно привлекать наставников), возраст (для молодых сотрудников может оказаться предпочтительным самостоятельное заполнение онлайн-опроса [13]), результативность, ценность сотрудника (с ключевыми сотрудниками важно провести интервью в очной форме).

Таблица 1 – Опрос при увольнении для разных целевых аудиторий

Независимо от формы опроса кадровый инструментарий органа власти на предмет увольнения должен отвечать следующим требованиям: максимальное исключение «лобовых» (прямых) вопросов при проведении очного или онлайн опроса; наличие у интервьюера навыка проведения гибкого, эмпатичного выходного интервью; неформальная обстановка для интервью в ситуации «один на один»; анкета, по стилю вопросов нацеливающая на объективный взгляд (с исключением негативных коннотаций), заполняемая по желанию (или, например, как условие в «обходном» листе (при этом следует помнить про риск формального заполнения)), с помощью личного кабинета в информационной системе.

В случае с результативными, особо ценными сотрудниками, уход которых связан с большими потерями и рисками, стоит затратить максимум усилий на предотвращение увольнений и проводить интервью, во многом напоминающее «выходное», превентивно, в профилактических целях. Такая работа требует определенной зрелости от кадровых служб, наличия практики сбора и обработки оперативной HR-аналитики, быстродействия в принятии решений.

Возможны два основных типа ситуации, когда такое профилактическое интервью применимо (Рисунок 1): 1) если есть только сигналы о наличии возможности увольнения (основная цель – выявить настоящие потребности сотрудника, предложить помощь в преодолении его проблемы, предоставить недостающую у него информацию о том, как можно решить проблему, выбрать способы удержания), 2) если уже есть заявление на увольнение (дополнительная цель к вышеперечисленным – «выиграть время», сгладить возможный негатив и импульсивно принятое решение, если преодолеть это не удается, реализовать сценарий «выходного» интервью).

Рисунок 2 – Модель проведения профилактического интервью

Источник: составлено авторами.

Предложенная технология «профилактическое интервью» был успешно апробирована на площадке Правительства Пермского края в 2024 г. в рамках образовательной программы для кадровых служб и получила положительные отзывы участников и заказчиков обучения.

Рисунок 3 – Распределение участников обучения, отвечавших на вопрос «Было ли вам полезно обучения для снижения текучести и роста стабильности кадрового состава?»

Источник: составлено авторами

Для еще более «тонкой настройки» работы по профилактике увольнений желательно также каталогизировать их возможные причины, типовые жизненные и служебные ситуации, разработать памятки (сценарии) для кадровой службы с разъяснением, как действовать при их возникновении.

Все данные, связанные с увольнениями и профилактикой увольнений, а также результаты опросов на предмет вовлеченности, обратную связь по результатам адаптации и др. необходимо регулярно обрабатывать и анализировать. Необходимо разработать алгоритм использования такой аналитики для улучшения работы государственного органа не только по кадровым, но и любым другим процессам.

Целесообразно отслеживать (на уровне органа власти, всей государственной службы) показатель «доля возвратов при поступлении на государственную (гражданскую) службу», рассчитываемый как соотношение количества граждан, вернувшихся для прохождения службы в государственный орган в течение определенного периода (например, 3 лет), к количеству граждан, уволенных из государственного органа за этот же период». Высокий процент возвращающихся сотрудников будет индикатором привлекательности работодателя. Такие сотрудники быстрее включаются в рабочий процесс, требуют меньше усилий при адаптации.

Следующим приоритетным направлением видится информационная политика государственных органов. Недостаточная информированность потенциальных кандидатов (и новых сотрудников) о государственной службе и ее возможностях, может (в случае с кандидатами) приводить либо к полному отсутствию органа власти в их «поле зрения», либо к несовпадению ожиданий и реальности, в случае с сотрудниками – к недоиспользованию всех мотивационных инструментов, сложностям в адаптации и снижению уровня вовлеченности. Не редки случаи, когда новым сотрудникам приходится буквально «по крупицам» собирать информацию о мотивационных программах своего работодателя. То есть информационная политика равно влияет как на привлечение, так и на удержание сотрудников, и для определения ее эффективности вопросы по наличию всей необходимой информации следует включать в опросники по итогам адаптации, по вовлеченности, удовлетворенности и т.п., с учетом полученной обратной связи планировать корректирующие меры.

Напрямую связанная с этой частью кадровой деятельности работа по привлечению молодежи, в частности по расширению линейки каналов привлечения, достаточно подробно освещенная в Методических рекомендациях, а также по целевому обучению молодых специалистов, на котором бы хотелось остановиться.

Дело в том, что конкурс на проведение целевого обучения между федеральным государственным органом и гражданином, методика организации и проведения которого закреплена постановлением Правительства РФ №933 от 21.05.2022 г. [5], является одним из важных инструментов не только привлечения, но и закрепления кадров на государственной службе.

Однако существует ряд проблемных областей, определяющих необходимость повышения качества отбора соискателей на целевое обучение, расширение линейки кадрового инструментария работы с молодежью на этапе планирования, во время прохождения обучения и после него.

Учитывая, что методика, утвержденная постановлением Правительства РФ №933 от 21.05.2022 г., рекомендуя (п.6) набор оценочных инструментов, оставляет их выбор за органом власти (п.7.), кадровые службы могут максимально упрощать процедуру оценки, проводить ее с высокой долей формальности, что ведет к рискам по расторжению договоров обучения и/или отказу от заключения служебного контракта.

На основе обратной связи от лидеров рейтинга уровня зрелости кадровых служб федеральных органов исполнительной власти 2023 года [15], одной из причин расторжения контракта до завершения обучения по программам бакалавриата является отчисление за неуспеваемость.

Было бы целесообразным внедрить типовую 2-х этапную процедуру оценки кандидатов: на 1 этапе проводить автоматизированную оценку (например, в ЕИСУКС) на соответствие формальным требованиям и базовое тестирование, после отсева заявителей переходить ко 2-этапу, предполагающему высокую вовлеченность экспертов и представителей кадровых служб, – индивидуальной оценке способностей и личностных качеств.

На основе существующих успешных практик [19] установлено, что важной частью управления эффективностью целевого обучения, для снижения количества рисков является закрепление куратора-наставника из числа государственных служащих (возможно, молодых, близких по возрасту), а также использование в государственном органе процедуры мониторинга успеваемости и вовлеченности обучающихся в выполнение задания от куратора-наставника, по итогам которого может предлагаться оплачиваемая стажировка уже в период обучения.

Возможность применения процедуры наставничества закреплено в рамках целевого обучения п.6. постановления Правительства Российской Федерации от 27 апреля 2024 г. N 555). В дополнение к этому рекомендуется проводить регулярный мониторинг успеваемости и результатов выполнения заданий наставника; предусмотреть возможность прохождения оплачиваемой стажировки в государственном органе, трудоустройства по срочному трудовому договору в случае хорошей или отличной успеваемости и успешного выполнения заданий, а также другие возможности, которые может предоставить государственный орган.

Еще одна проблемная область связана с планированием целевого обучения. Существует запрос от кадровых служб государственных органов на разработку единых алгоритмов определения прогнозной потребности по специальностям, направлениям подготовки, которую необходимо учесть при установлении квоты приема на целевое обучение. В настоящее время «Правилами установления квоты приема на целевое обучение по образовательным программам высшего образования за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета» (далее – Правила), являющимися приложением к «Положению о целевом обучении по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования», утверждённому постановлением Правительства Российской Федерации от 27 апреля 2024 г. N 555 «О целевом обучении по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования» [6], описана только процедура подачи заявки и установления квот, реализованная с помощью портала «Работа в России» [7].

Разработка алгоритмов для совершенствования качества планирования кадровой потребности за счет молодых кандидатов, проходящих программы целевого обучения, и включение алгоритмов в приложение к Правилам (и/или в Методический инструментарий Минтруда России), было бы большой помощью кадровым службам государственных органов.

В заключение рассмотрения вопросов, связанных с целевым обучением, стоит обратиться к механизмам управления эффективностью в данной области. В дополнение к показателю, предложенному Методическими рекомендациями Минтруда России «проведение не реже одного раза в год конкурса …на заключение договора на целевое обучение с обязательством последующего прохождения гражданской службы» целесообразно было бы использовать показатель, характеризующий конечный результат работы – например, «количество граждан, принимаемых на гражданскую службу после завершения целевого обучения» (на уровне не менее 80 %). Данный показатель может быть закреплен в вышеупомянутом постановлении Правительства Российской Федерации, в Методическом инструментарии Минтруда России и других нормативных и методических документах.

Проведенные исследования и анализ практики выявляют ряд проблем в сфере привлечения и закрепления молодежи на государственной службе, обусловленных мотивационной составляющей. Причем важную роль играет не только и не столько материальная мотивация, возможности вариативности управления которой в системе государственной службы ограничены, но мотивация нематериальная, обусловленная спецификой восприятия тех или иных факторов профессиональной и личной жизни, во многом определяемой поколениями сотрудников.

Вопросам дифференциации поколений, в том числе в мотивационном контексте, уделяется внимание многими исследователями (Г.Билл [25], В.Джавич [26], О.Дума [27], М.Радович-Маркович [28] и др.). Одним из доминирующих научных подходов в этой области является теория поколений по Н.Хоуву и У.Штраусу [29]. Проведенный ими психоисторический анализ смены поколений (на примере США) показал обусловленность формирования характеристик личности не только воспитанием, но и факторами социально-политической среды, наличием потрясений и преобразований, когда основные управленческие и социальные системы рушатся и кардинально перестраиваются, неизбежно влияя на становление и развитие новых поколений. Отечественная школа теории поколений [8] представлена такими авторами, как Е.Шамис, А.Антипов, Е.Никонов [22, 23] и др. [8, 22, 23]. Эксперты отмечают, что, развиваясь по спирали, общество получает все новые «типы поколений», имеющих на каждом витке свои отличительные особенности и характеристики. При этом те, кто помнит предыдущий этап развития и сопровождающий кризис, уходят, а у молодого поколения нет еще сформированного стимула предотвратить возникновение нового кризиса. На этом этапе и происходит изменение ценностей и мотиваторов, в значительной степени присущих новому поколению. Кроме того, значительное влияние на формирование поколенческих различий оказывает технологическое развитие (Е.Шамис [22]).

Проведенный анализ позволил выделить следующие отличительные признаки поколений, находящихся в настоящее время или близких к вхождению в трудоспособный возраст (Таблица 2).

Таблица 2- Характеристика поколений

Используя подход, основанный на комбинации мотивационных теорий В.И,Герчикова и Ф,Герцберга, подтвердивший свою применимость в работе с государственными служащими (более подробно аспекты мотивации государственных служащих рассмотрены в предшествующих работах авторского коллектива [10], [11]), можно сделать следующие выводы (Таблица 3).

Анализ характеристик, присущих поколениям в возрасте до 35 лет (миллениалов, поколений Z и Альфа), показывает, что для них, в первую очередь, характерны мотиваторы, связанные с развитием, смыслом и влиянием, тогда как предыдущие поколения могут больше ориентироваться на стабильность и карьерный рост в рамках четких и понятных профессиональных траекторий. Если обратиться к мотивационной теории Герчикова [ [12]], миллениалы и поколение Z в значительной степени могут быть отнесены к «профессиональному» типу мотивации с элементами «патриотического» у поколений Z и Альфа, тогда как представители старших поколений больше относятся к типу «хозяйскому» или «инструментальному (исполнительскому)».

Таблица 3- Мотивационные особенности поколений

Каждое поколение способно внести уникальный вклад в работу коллектива. Для работодателя (в лице руководителей и кадровых служб) важно понимать, что движет их представителями, чтобы создать максимально эффективную и мотивирующую рабочую среду, позволяющую не только привлечь молодежь, но и удержать ее на рабочем месте, формируя сбалансированный кадровый состав, обеспечивающий баланс инноваций и преемственность опыта. Учет поколенческих особенностей позволяет более обоснованно и адресно формировать программы мотивации и планирования работы с кадрами, сохраняя целостность корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Привлечение и удержание молодежи на государственной службе – это не просто кадровая задача, а стратегический вопрос национального развития. Успех зависит от способности органов власти трансформироваться из классической бюрократической машины в современного, гибкого и технологичного работодателя, предлагающего талантливой молодежи не просто «стабильное место», а возможность реализовать свой потенциал для достижения значимых общественных результатов с учетом личностных приоритетов, мотивов и ценностей. Только в этом случае государственная служба сможет выиграть конкуренцию за молодые кадры.

На данном этапе, по совокупности данных о кадровой работе по реализации молодежной политики в органах власти, для снижения текучести молодых кадров, повышения их доли в кадровом составе государственных органов и преодоления основных барьеров успешной кадровой работы с молодежью предлагается сосредоточить усилия, прежде всего, на сохранении уже приступивших к службе молодых специалистов за счет инструментов профилактического интервью (при появлении сигналов о возможности увольнения), реализации мотивационных программ общей и адресной направленности с учетом мотивационных факторов, инструментов и форм мотивации, раскрытых в статье, а также на развитии информационной политики, важной как для привлечения, так и для сохранения молодежи, на совершенствовании механизмов реализации целевого обучения (в том числе по алгоритмизации планирования потребности на федеральном уровне, на оптимизации процедур оценки, наставничества и др.) и на совершенствовании аналитических инструментов, в частности позволяющих более точно выявлять причины увольнений и области развития и оптимизации основных и вспомогательных процессов государственного органа.

[1] Федеральный закон РФ от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ «О молодежной политике в Российской Федерации». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001202012300003 (дата обращения 10.11.2025).

[2] В соответствии Федеральным законом РФ от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ «О молодежной политике в Российской Федерации» «молодежь, молодые граждане - социально-демографическая группа лиц в возрасте от 14 до 35 лет включительно..., имеющих гражданство Российской Федерации».

[3] Опрос при увольнении. Портал государственной гражданской службы. URL: https://gossluzhba.gov.ru/lk-new/documents-my-form (дата обращения 17.11.2025).

[4] Методический инструментарий по формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации (по состоянию на 25 июля 2024 г.). Приложение 17. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/409339677/ (дата обращения 18.11.2025).

[5] Постановление Правительства РФ №933 от 21.05.2022 г. «Об утверждении методики проведения конкурсов на заключение договора о целевом обучении между федеральным государственным органом и гражданином Российской Федерации с обязательством последующего прохождения федеральной государственной гражданской службы». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001202205250035 (дата обращения 18.11.20205).

[6] Постановление Правительства Российской Федерации от 27 апреля 2024 г. N 555 «О целевом обучении по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/document/0001202404300002 (дата обращения 18.11.2025).

[7] Портал «Работа в России». URL: https://trudvsem.ru/information-pages/target-education-demand (дата обращения 18.11.2025).

[8] Российская школа Теории поколений - RuGenerations [Электронный ресурс] https://rugenerations.su/ (дата обращения 20.11.2025 г.)

[9] Интервалы годов рождения приведены усредненно, на основе анализа ряда диапазонов, предложенных исследователями в данной области

[10] Петрова, С. А. Ценностно-мотивационный потенциал управленческих кадров: прикладные вопросы исследования и применения в практике кадровой работы / С. А. Петрова, И. А. Ясинская // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Т. 9, № 4. – С. 1115-1128. – DOI 10.18334/lim.9.4.116956.

[11] Петрова, С. А. Мотивация и компетенции: «управлять нельзя развивать» / С. А. Петрова, И. А. Ясинская // Экономика труда. – 2023. – Т. 10, № 12. – С. 2077-2092. – DOI 10.18334/et.10.12.120203..

[12] Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методология с позиций практики. - Новосибирск: Наука, 2006. - 257 c.