«А здесь неполным было созерцанье»: контекстуальность определения эффективности труда руководителя

Введение

Как было показано в недавнем исследовании агентства Зенгер Фолкман (Zenger Folkman), эффективный глава компании увеличивает ее годовую прибыль минимум на 20%, в то время как плохой руководитель стоит компании около 1 млн долларов в год дополнительного убытка [34]. Кроме того, личность такого руководителя, осознающего ущерб, производимый его деятельностью, оказывается надломленной. В 2017 году газета New York Times рассказала историю высокопоставленного руководителя, который умер от передозировки успокоительными, с помощью которых он долгое время пытался справиться со стрессом на работе [31]. В российских компаниях также встречаются высокопоставленные лица, испытывающие острый или хронический стресс из-за дисбаланса между усилием и вознаграждением, что со временем переходит в тревожные депрессивные состояния, которые нередко приводят к инфаркту [9]. Нет ничего более разрушительного в части работы, чем занимать неоправданно высокую должность, постоянно осознавая свое несоответствие, поскольку «руководители получают деньги именно за свою эффективность» [7]. Ни что так не давит на человека, как осознание собственной беспомощности и уязвимости. В условиях активного развития независимости российского производства и бизнеса от некогда дружественных партнеров и поставщиков из западных стран остро актуальным является вопрос повышения эффективности труда руководителей, что позволяет избежать финансовых потерь в бизнесе и негативных последствий для здоровья самих руководителей, часто оказывающихся перед лицом сложных проблем, требующих нестандартных решений.

В исследованиях эффективности труда отчетливо видны два противоположных подхода: один создает идеальный образ руководителя, эталон, к которому надо стремиться – высокий уровень компетентности, вовлеченность в работу, уважительное и позитивное поведение со своими сотрудниками [12, 8, 12, 27]; другой подход заключается в изучении неоптимального, болезненного функционирования руководителя, сопровождающегося негативным отношением к работе и часто свидетельствующего об эмоциональном выгорании [33, 30, 40]. Литературный обзор показывает, что несмотря на глубокую проработку этих двух направлений, в научном дискурсе сохраняется пробел, связанный с отсутствием целостного представления об эффективности руководителя и его деятельности, который позволял бы выстроить путь от текущего тревожного состояния, к хрестоматийному, близкому к совершенству. Целью данного исследования является разработка контекстуальной модели определения эффективности труда руководителя, позволяющей интегрировать организацию личной работы со стратегией влияния на деятельность вверенного ему подразделения или всей компании.

Позитивная психология говорит о том, что руководители, оптимально реализующие свой потенциал, помогают своим организациям стать более продуктивными и конкурентоспособными [33, 32, 21], между тем как у «перегоревших» руководителей всех уровней управления мотивация к работе катастрофически снижается [29, 40]. Как следствие, финансовый ущерб для компаний от неэффективных руководителей за 2022 год поистине впечатляющий. Среднестатистическая компания теряет около 126 000 долларов в год из-за одного плохого руководителя (DDI World). А если в компании таких больше одного?

Для любой организации наличие хорошего руководителя жизненно необходимо. Очевидно, что для ее устойчивого развития нужны эффективные руководители. Не даром Войтов А.Г. называет проблему эффективности одной из центральных в экономической теории [5]. Наряду с этим, для сохранения здоровья руководителю крайне необходимо осознавать высокое значение своей роли в компании, приносить своим делом пользу обществу, воочию видеть достойные результаты, подтверждающие правомочность своего нахождения на высокой должности, на деле доказывая эффективность своих действий. Изучение этого вопроса поможет нам лучше понять сложную взаимосвязь внутреннего состояния руководителя и эффективности его труда. В качестве авторской гипотезы выдвигается положение о том, что истинная эффективность руководителя достигается адаптацией методов рациональной организации труда к конкретной организационной культуре и способствует преобразованию всей компании в эффективно функционирующую систему, приносящую пользу обществу. Научная новизна настоящего исследования заключается в синтезе классических теорий управления с современными данными об организационном поведении и благополучии сотрудников, что позволяет предложить многомерные критерии эффективности, выходящие за рамки простых финансовых показателей. Методология исследования базируется на анализе научной литературы, сравнительном анализе существующих моделей оценки, а также на разработке авторского концептуального подхода, учитывающего необходимость создания условий для раскрытия потенциала как руководителя, так и его команды.

В начале мы разберем философский смысл эффективности, затем разграничим представления об эффективности руководителя и эффективности руководства, рассмотрим дифференцированный подход к его оценке. В заключении поговорим о важности коммуникации в работе руководителя.

Философия эффективности

Каждый руководитель чувствует вдохновение, прилив сил, когда осознает высокую эффективность собственного труда [20, 26, 24]. Если труд видится малоэффективным, то желание работать уменьшается день ото дня, пока в конце концов работа не превращается в пребывание в офисе в течение положенных 8 часов. Вместе с тем, работникам умственного труда крайне сложно оценить эффективность своих результатов, ведь ничего осязаемого к концу дня не создается. Портной может посмотреть на манекен с пошитым пальто и быть довольным или не довольным своей работой. У руководителя такого наглядного продукта деятельности нет. Поэтому самокритичные всегда не довольны, а самоуверенные просто не задумываются о том, пользу или вред они сегодня принесли своей организации.

Исследования показывают, что эффективно работающие руководители такие же разные люди, как и неэффективные. По чертам личности, темпераменту, талантам, характеру, личностным характеристикам и эмоциональному интеллекту нельзя отличить эффективного руководителя от неэффективного. [7, 11] Объединяет же эффективных руководителей, — утверждает Питер Друкер, — их «умение добиться положительного результата» во всем, чем бы они не занимались. [7]

Однако и положительного результата можно добиться по-разному. Никто не назовет эффективным руководителя, который выбивается из сил, страдает сам и приносит страдания вверенным ему людям на пути к заветным «положительным результатам». Словно продолжая размышления Питера Друкера, О.В. Козлова и И.Н. Кузнецов считают, что «о деятельности руководителя судят не по его измученности, а по результатам работы вверенного ему предприятия.» [12] Как известно, царский путь — серединный, поэтому польский профессор начала ХХ века Кароль Адамецки подчеркивает необходимость баланса энергии и результата. Автор полагает, что при оценке всех наших настоящих достижений, должно сравнить их с количеством энергии и средств, вложенных в их достижение, сравнить полезный эффект с затратами. «Если мы посмотрим на вещи именно с этой точки зрения, — говорит профессор Адамецки, — то даже при поверхностном обозрении наша гордость в значительной мере поостынет. И это потому, что достижение хороших результатов является очень незначительным по сравнению с затратами сил и средств.» [3].

Генри Минцберг метафорически описывает труд эффективного руководителя, словно «ткань, сотканную из нитей размышления, анализа, здравого смысла, сотрудничества и проактивности» [15]. Говоря о «ткани», автор предполагает целостное восприятие ситуации, которое бы позволило замечать ее эволюцию, чувствовать переломный момент и предвосхищать его. Не следует ли видеть в этом указание на то, что эффективность труда руководителя складывается из двух составляющих: из его способностей сосредоточенно и творчески выполнять личные обязанности, и из того порядка работы, который он выстраивает в организации?

Личная эффективность

Недостаток у руководителя умения управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, по мнению Питера Друкера, закрывает путь к эффективному управлению коллегами и подчиненными [7]. Все это истины, конечно, известные, но мы позволим себе заметить, что такое несоответствие протестантских теорий и современной жизни не всегда удобно объясняется одной неразвитостью самоорганизации: упорство в доведении начатого до желанного результата зависит от нескольких факторов, как мы увидим ниже.

Руководители постоянно занимаются какими-то неотложными делами, и тем не менее, чтобы сдвинуться в сторону повышения эффективности, им необходимо сделать паузу, чтобы разобраться, в чем состоит их работа, и свои ли задачи они так усердно решают. В этой связи Генри Минцберг призывает: «Позаботьтесь о том, чтобы посвящать как можно больше времени выполнению вашей основной работы.» [17] Важно следить за тем, чтобы не отвлекаться самому и не давать вовлекать себя в решение чужих задач.

Для начала можно обратиться к ориентирам от Дэвида Аллена, который подсказывает, что у руководителя, как правило, от четырех до семи основных областей ответственности. [2] Выделив время, когда никто не побеспокоит, автор рекомендует посидеть и подумать, какие это области в конкретном случае. Акцентируя внимание на том, что важно разобраться с кругом своих обязанностей, Генри Минцберг предостерегает: «Если вы не вполне уверены, в чем состоит ваша работа, вы всегда будете ощущать перегрузку» [17]. У руководителя должно быть четкое представление о своем функционале и круге обязанностей, выполнение которых зависит исключительно от него.

Большое место в литературе по рациональной организации труда занимает проблема распределения рабочего времени руководителя. О.В. Козлова и И.Н. Кузнецов так прямо и говорят: «Все недостатки организации личного труда руководителя и его производительности сводятся, как правило, к непроизводительной потере времени руководящими работниками и их подчиненными» [12]. Нарушение планомерной организации труда приводит к тому, что руководитель рассматривает только текущие вопросы, откладывая решение перспективных задач развития организации. Другими словами, у руководителя в этих условиях не остается времени для творческой деятельности, изучения лучших мировых практик, для повышения квалификации.

Было бы слишком просто говорить только о рациональной организации времени, не затронув вопроса о том, почему человек, зная, что ему крайне необходимо что-то сделать, все равно этого не делает. Очевидный ответ: «Ленится». Вместе с тем известно, что подчас гениальные люди, непревзойденные мастера своего дела сами о себе говорят, что они ленивы. Гончаров И.А., будучи великим художником, высоко ценящем совершенство формы и языка, в одном из писем, не без доли иронии, признавался: «Я окончательно постиг поэзию лени, и это единственная поэзия, которой я буду верен до гроба». [14] Чехов А.П. также часто замечает за собой, что совсем он обленился, «писать не хочется» [19]. Отмечает это и Питер Друкер, однако он видит проблему в недостатке самодисциплины. «Талантливые, творчески одаренные, с блестящими умственными способностями руководители, — говорит Друкер, — подчас удивительно неэффективные работники, потому что они не имеют привычки работать эффективно.» [7] Образно говоря, они не «играют гаммы каждый день», чтобы выработать такие привычки.

Однако философ Лосский Н.О. указывает на то, что леность — явление весьма сложное. Автор отмечает: «Цель, увлекающая нас, может быть достигнута не иначе, как после осуществления ряда действий, которые служат только средствами на пути к ценной для нас цели и сами по себе не интересны нам, сами по себе не имеют цены и потому скучны, даже иногда тягостны.» [14] Продолжая свои рассуждения поисками средств к переходу в новое, более совершенное состояние, автор говорит о совершенном положении вещей в Царствии Божием, обитатели которого «обладают такой мощью творческой силы, что им не приходится преодолевать скучные, тягостные препятствия.» [14] В нашем же несовершенном мире, подытоживает автор, стремления человека к идеалу, обнаруживают для него недостатки его собственной деятельности, что приводит его к разочарованию в себе и в других, в их начинаниях и своих попытках творчества. «Он берется то за одно, то за другое дело, — продолжает Лосский, — ничего не доводит до конца.» [14] Хотя это не очевидно, но именно развитие профессиональных творческих компетенций, укрепление творческих сил позволит руководителю придерживаться намеченного плана и выполнять даже скучные этапы работы в срок. Таким образом, важно не только составлять на бумаге продуманное расписание, но и наполнять себя творческой энергией на пути движения к цели.

Прежде, чем перейти к следующему разделу, вспомним модель управления личной эффективностью руководителя под названием «5Е» [13], и о таком ее элементе, которому редко уделяют внимание. Речь идет о получении удовольствия от работы (entertainment). Совершенствование управленческих навыков, повышение квалификации, в этой области, обогащение знаний о вверенной отрасли, осуществление общественно полезной деятельности, забота о людях, реализация управленческих компетенций, главная из которых, на наш взгляд, творческая компетенция, – все это дарит руководителю счастье заниматься любимым делом.

Труд руководителя таит не только трудности и опасности для здоровья, но также, при грамотном подходе, может стать источником жизненных сил и вдохновения. Все большее число экспериментальных и полевых исследований доказывают, что занятия, удовлетворяющие базовые психологические потребности: социальные связи, компетентность и свобода действий, — повышают энергию, стойкость и жизнеспособность человека [28, 22]. К таким занятиям без сомнения относится и руководство.

Эффективность руководства

Повышение эффективности труда — эта та область, в которой существенно повлиять на уровень производительности и результативности труда руководителя и степень его удовлетворенности своей работой может помочь наука организации, активно развивающаяся в нашей стране еще с 20-х годов прошлого столетия. При рациональной организации труда руководитель всегда имеет полное представление о деятельности вверенной ему организации и одновременно освобождается от решения вторичных вопросов, отнимающих много времени. [12].

Как уже говорилось выше, эффективность каждого руководителя зависит от того, насколько четко он понимает состав своей деятельности. Руководитель должен лично решать только те вопросы, которые нельзя передать на рассмотрение и решение подчиненным. К таким вопросам относятся, например, кадровый вопрос [12]. Стратегические вопросы и перспективы развития, видение, миссия, ценности, культура компании также являются приоритетными вопросами руководителя [16, 4, 6, 18]. Весь же остальной круг вопросов следует распределить между заместителями. На решение этой непростой задачи руководителю стоит регулярно выделять время. Систематизация и регламентация будут способствовать эффективности труда, считает Ицхак Адизес. У него даже есть что-то вроде лозунга: «Правильно делать правильные вещи» [1]. На основании понимания круга своих обязанностей руководитель может определить, какие действия являются правильными, и далее выполнять их своевременно, в логической последовательности и с необходимой интенсивностью.

Работа с людьми зачастую требует еще больше находчивости, собранности и мудрости, чем построение собственных рабочих процессов. По мнению Линды Хилл, став руководителем, человек не приобретает больше свободы действий, как это может показаться на первый взгляд, а, наоборот, попадает в зависимость от действий других людей [25]. Следовательно, чтобы деятельность руководителя была эффективной, следует тщательно проанализировать рабочие процессы управления и определить, какую работу и кто будет выполнять. От того, насколько уместным будет такое распределение, зависит успех предприятия. Для этого руководителю необходимо знать своих подчиненных: их способности, интересы, образование, личные качества, отношения в коллективе, — все это имеет большое значение для эффективности работы аппарата управления в целом [12; 4].

Ларри Боссиди и Рэм Чаран полагают, что «руководитель всегда обязан быть на виду» [4]. Он не имеет права быть недоступным для своих подчиненных, но должен посещать свои предприятия, подразделения. Это отличная возможность наладить частный диалог и вызвать доверие людей, которые увидят, что руководителю действительно есть до них дело. Главная задача – доказать своим подчиненным, что о них заботятся.

Генри Минцберг, в частности, говорит: «Руководителя можно считать эффективным только в той степени, в какой он помогает своему подразделению работать эффективнее» [15]. Важно отметить, что нас интересует личное влияние руководителя, а не сама по себе эффективность организации. Каков его вклад в удачу или неудачу коллектива? При таком взгляде на проблему количественные показатели организации мало говорят об эффективности работы ее руководства.

Дифференцированный подход

Джек Уэлч, глава General Electric (GE), под его началом работало более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, убежден: «Чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники.» Однако тут же он замечает, что «выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях» [6]. Испытывая множество способов оценки эффективности и потенциала сотрудников в GE, сначала предпочтение отдали всесторонней оценке сотрудников методом «360 градусов», при которой помимо мнения вышестоящих руководителей, учитывается мнение подчиненных и коллег. Через некоторое время от этого метода было решено отказаться, поскольку люди стали давать высокую оценку друг другу в обмен на такую же ответную высокую оценку. В итоге выбор пал на так называемую «кривую жизнеспособности». Оценка проводилась ежегодно, ее главной целью было определить 20% лучших руководителей, чья зарплата повышалась в 2—3 раза, и 10% худших, которых, как правило, просили покинуть компанию. Лучших отбирали по 4 главным критериям (четырем «Е» лидерства GE) [6]:

1) Energy — высокий уровень энергии.

2) Energize — способность заряжать энергией других.

3) Edge — умение принимать непростые решения.

4) Execute — способность достичь нужных показателей, выполнив планы и обещания.

Тех, кто считает, что «кривая жизнеспособности» — это жестокий способ дифференциации, Джек Уэлч убеждает, напоминая, что с самого детства каждому человеку предлагается способ управления своей эффективностью через отбор и поощрение лучших: в школе, в спортивных секциях, в университете. По той же логике Уэлч считает справедливым продолжить отбор и поощрение лучших на рабочем месте, где человек проводит большую часть жизни. Тем не менее он предостерегает применять подобные методы оценки руководителей в тех компаниях, где еще не сформирована «культура стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне», и если основой культуры пока не является искренность и открытость [6].

При подборе и расстановке кадров объективность превыше всего. Личные симпатии, дружеские и родственные связи с подчиненными могут осложнить задачу, подобных ситуаций целесообразно избегать. «Эффективный руководитель никогда не задумывается, приятен ли ему работник. Он думает о вкладе этого человека в общий успех… Его интересует, что этот работник делает лучше других. Подбирая кадры, — отмечает Питер Друкер, — нужно обращать внимание на сильные стороны сотрудника в какой-либо одной области, а не на посредственные навыки во многих сферах.» [7] Приглашая людей в команду, руководитель может смело брать тех, кто превосходит его в чем-то, ведь ему нужны звезды в конкретной области. Важно, чтобы он превосходил их в навыках руководства, управления и делегирования.

Вертикальные и горизонтальные отношения

В завершении коснемся еще одного важного вопроса: это вопрос отношений, которые руководитель выстраивает с людьми вокруг себя. Так, по Генри Минцбергу, «организация — это широкая сеть контактов, а не вертикальная иерархия. Эффективные руководители работают на всех уровнях; они не сидят на вершине» [15]. Руководителю важно знать способности не только вверенного ему подразделения, но также и других руководителей своего уровня из параллельных структур для того, чтобы иметь возможность вовремя подключать их интеллектуальные ресурсы для пользы дела. Питер Друкер, в частности, обращает внимание на необходимость развивать такой навык, как наилучшим образом использовать возможности сотрудников, хорошо разбирающихся в требуемой на данный момент области знаний [7]. Личный контакт поможет решать проблемы, возникающие у руководителей на местах, поэтому так ценно «всеми способами устанавливать и укреплять личные связи» [4]. Ларри Боссиди и Рэм Чаран рекомендуют руководителю регулярно посещать свои предприятия, заблаговременно выделив не больше 5—7 актуальных вопросов, чтобы воспринять полную картину происходящего в компании [4].

Обязанность руководителя — обеспечить достижение целей организации. Акцентируя внимание на важности коммуникации в работе руководителя, Ицхак Адизес подсказывает, что некоторые из людей, необходимых на пути к цели, находятся у руководителя в подчинении; другие, помощь которых также необходима, работают в смежных подразделениях. Кто-то занимает должность на том же уровне управления, но есть среди них и руководители более высокого порядка. Найдутся и те, кто не работает в компании, однако их участие также может быть полезно [1]. В поддержку идеи о важности взаимодействия со смежными организациями Энди Грув из Intel [23] предлагает следующую формулу оценки эффективности руководителя:

Р р = Р орг + Р с,

где Р р — результат руководителя,

Р орг — результат его организации,

Р с — результат соседних организаций, находящихся под его влиянием.

Кажется совершенно очевидным, что не существует эффективных руководителей, как явления, способных управлять всем на свете. В разных обстоятельствах, для разных целей и в разных комбинациях мы получим сотни различных результатов. Руководитель, как тренер футбольной команды, — на поле не выходит, сам за мячом не бегает, а славу ему приносит слаженная игра и победы команды, которую он тренирует. Руководитель и его подразделение также достигают успеха и терпят неудачи вместе. Именно поэтому Генри Минцберг вновь и вновь напоминает нам, что главная задача руководителя состоит в том, чтобы вверенное ему подразделение гарантированно достигло своих основных целей. [15]

Заключение

Заключим несколькими практическими замечаниями в интересах и с точки зрения как человека, занимающего ответственный пост, так и тех, кто рискнул и доверил ему компанию и ее самый ценный капитал – людей.

В стремлении повысить эффективность труда руководителю стоит начать с четкого определения круга своих обязанностей, действовать дисциплинированно, развивать умение планомерно организовать личную работу, в чем поможет понимание ее содержания. Рациональное распределение рабочего времени создаст необходимый запас этого важного ресурса для определения миссии, видения, главных целей, организационной культуры, кадровой политики и прочих составляющих управленческого творчества, о чем мы подробно поговорим в наших будущих работах.

В полной мере эффективным руководитель может считаться только тогда, когда он сделал таковым вверенное ему подразделение. Чтобы иметь полное представление о деятельности организации и знать своих подчиненных, необходимо посещать предприятия, производства, отделы и прочие объекты управления. Это позволит тщательно проанализировать рабочие процессы, поможет установить прочные связи с руководителями на местах, воочию убедиться в достоверности предоставляемой руководителю информации о состоянии дел, и усилит доверие к его решениям. Кроме того, знание возможностей не только своего подразделения, но и людей на параллельных и высших уровнях управления поможет своевременно привлекать интеллектуальные ресурсы, необходимые для общего успеха.

Эффективный руководитель стремится организовать работу своей компании так, чтобы каждый мог реализовать свои лучшие качества и навыки, доведенные до совершенства. Гарантированное достижение основных целей вверенного руководителю подразделения с запланированными затратами и справедливым отношением к своим сотрудникам — вот главный показатель эффективности его труда. Заботиться о людях, радоваться составляющим своей работы, стремиться превосходить самого себя в каждом новом дне и быть благодарным своему окружению – вот главные личные творческие задачи в работе руководителя.