Институт профессионального развития государственных служащих: из прошлого в будущее

Введение

Более 30 лет прошло с тех пор, когда возникла необходимость построения и развития государственной гражданской службы России в новых социально-экономических условиях. Период развития современной государственной гражданской службы как социального института можно отсчитывать с 1990 года, когда была принята Декларация о государственном суверенитете РСФСР, – с этого времени Россия существует как самостоятельное государство. Соответственно все 90-е годы 20 века шло активное строительство современной государственной гражданской службы (далее также – государственная служба). В 1991 году, когда были упразднены союзные министерства и ведомства, требовалось формирование новой концепции функционирования и развития государственной службы как на федеральном, так и на субъектовом уровне. Организационная нестабильность, рост численности служащих, снижение профессионального уровня стали настоящей проблемой. С этого периода необходимость формирования и непрерывного совершенствования государственной службы отразилась в разработке и реализации ряда концепций и программ развития государственной службы (1992, 1996-1998, 2001, 2002, 2009-2013 гг.), а также Указа Президента Российской Федерации от 24.06.2019 г. №288 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019–2021 годы» [1]. На изменение тех или иных подходов к развитию госслужбы влияло много факторов, в т.ч. Конституция РФ, социально-экономическое и технологическое развитие страны, уровень общественных отношений, проблемы, которые возникали в системе государственной службы, изменения в законодательстве в отношении госслужбы, требования гражданского общества и другие.

Актуальность темы обусловлена разрывом между высокими темпами цифровизации, внедрением в государственное управление культуры клиентоцентричности, служения гражданам и Отечеству, мышления непрерывного профессионального роста, а также высококонкурентным рынком труда, изменением ментальности молодого поколения Z и А [4] как преемников поколения сегодняшних служащих, и сложившимся порядком организации профессионального развития государственных служащих на федеральном уровне и уровне органов власти.

В Указе Президента РФ N 68 от 21 февраля 2019 г. «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации» [2] определяется, что профессиональное развитие гражданских служащих может осуществляться:

- в рамках дополнительного профессионального образования (на основе государственного заказа или государственного задания (п.16а,б), в рамках процедур в соответствии с контрактной системой закупок (п.16в), либо по образовательным сертификатам (п.16г)),

- через самостоятельную организацию/проведение органом власти комплекса иных образовательных мероприятий (семинаров, тренингов, круглых столов и пр.), направленных на ускоренное приобретение гражданскими служащими новых знаний и умений, изучение передовых технологий и обмен опытом (п.4б,в),

- за счет стимулирования «самостоятельного изучения гражданским служащим образовательных материалов», в т.ч. с использованием дистанционных технологий (п.4г,д).

При этом, преобладающим приоритетом, имеющим наибольшую степень регламентации на уровне высших органов управления, остается дополнительное профессиональное образование (ДПО).

Однако ускорение устаревания информации, необходимость работы с большими данными с использование разных ИТ-инструментов входит во все более нарастающее противоречие с существующим, достаточно инерционным, в силу своих особенностей, подходом к планированию, разработке и реализации программ ДПО как основного способа повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. При всей практикоориентированности и содержательности предлагаемых программ, сам подход к реализации ДПО не может предусмотреть адресность, скорость освоения знаний и умений, необходимых служащему «здесь и сейчас». Создаваемые базы онлайн программ помогают решить часть проблем, но отсутствие навыков самообучения снижает их эффективность даже при высоком уровне обновления содержания и качества образовательного продукта.

Данная статья отражает продолжение работы авторов в направлении поиска [17] и определения новых подходов к построению системы профессионального развития с учетом вышеперечисленных доминирующих факторов.

Предметом исследования является институт (система) профессионального развития государственных служащих Российской Федерации. Термин «система» используется в статье как синоним понятия «институт».

Под понятием «институт профессионального развития государственных служащих» понимаем совокупность взаимосвязанных и структурно выстроенных элементов: участников ключевого процесса (профессионального развития госслужащих), единые принципы, а также нормы (к формам, видам, содержанию обучения и развития), которые опираются на коллективно разделяемые ценности, свойственные государственной службе.

Цель – разработка подходов к трансформации института профессионального развития государственных служащих с учетом современных и будущих вызовов социально-экономического, информационного и цифрового развития России с опорой на существующие достижения деятельности данного института.

Научная новизна работы состоит в формулировании 4-х новых принципов (результативности мероприятий профессионального развития, системности организации программ развития, адресности содержания обучения, гибкости и адаптивности форм обучения взрослых), в выделении 3-х уровней функционирования института профессионального развития государственных служащих (стратегический, тактический, операционный) с учетом авторской модели «Спираль профессионального развития» [17], во введении новых понятий: «спирально-итерационные технологии профессионального развития», «технология быстрореагирующего обучения».

Исследование базируется на теоретических подходах в области профессионального развития и обучения [2, 5, 7, 14], построения корпоративной культуры [10, 15], теории систем [11], теории поколений [4] и др., эмпирических исследованиях авторов 2020-2025 гг., анализе нормативной, методической базы, лучших кадровых практик [6, 8], докладов и выступлений экспертов по исследуемым вопросам.

Особенности формирования института профессионального развития госслужащих в период конца ХХ, первой четверти ХХI века

Становление системы профессионального развития государственных служащих в Российской Федерации детерминировано рамками трансформации политической системы, сменой парадигм управления и технологическими вызовами, отражая переход от постсоветской бюрократии к цифровой эпохе. Можно выделить несколько ключевых этапов этого процесса (Рисунок 1):

Рисунок 1 – Этапы формирования института профессионального развития государственных служащих

Источник: составлено авторами

Анализируя состояние системы профессионального развития государственной службы, стоит обратиться к началу новейшей истории собственно государственной службы в Российской Федерации, как суверенном государстве, и проследить динамику становления этой системы вплоть до настоящего времени (Таблица 1).

Таблица 1- Формирование института профессионального развития государственных служащих

Эволюция системы профессионального развития государственных служащих демонстрирует переход от этапа стихийного становления к жесткой систематизации и далее — к поиску гибкой, человекоцентричной модели, которая должна действовать в условиях цифровизации и геополитических вызовов.

Ключевыми факторами изменений на всех этапах являлись политико-экономический фактор, международный опыт, технические инновации и законодательная база.

Пройдя путь от неопределенности 1990-х до цифровой бюрократии 2020-х, в настоящее время государственная служба стоит перед ключевой задачей – сочетать инновации с управляемостью, избегая крайностей: перекоса в идеологию (снижающему профессионализм и адаптационные способности); чрезмерной цифровизации без развития «мягких навыков», культурного и эмоционального интеллекта (создания «роботов-чиновников»); неполного использования механизмов работы с кадровыми резервами (что, с одной стороны, демотивирует и тормозит резервистов и профессионалов, с другой – консервирует неэффективных управленцев).

Вызовы 2020-2025 гг., определяющие необходимость трансформации института профессионального развития государственных служащих

Анализ стратегических документов, нормативной правовой базы в части профессионального развития, базы лучших кадровых практик, научных публикаций, аналитических докладов и обзоров с примерами работы крупнейших отечественных и зарубежных компаний за последние пять лет позволил выделить 4 основные вызова, которые во многом определяют необходимость обновления института профессионального развития государственных служащих в России.

Прежде всего, это – трансформация основных и вспомогательных процессов государственной службы для работы в новой парадигме клиентоцентричности. Федеральный проект «Государство для людей» [4] призван создать удобную, человеко-ориентированную систему взаимодействия государства и граждан, вывести на первый план потребности, жизненные и рабочие ситуации, причем как внешних, так и внутренних по отношению к государственному органу клиентов, т.е. государственных служащих.

Как следствие, должен измениться концептуальный подход к профессиональному развитию служащих с механистической передачи знаний к созданию условий для «самопостроения» служащими себя под новые задачи с позиции мышления непрерывного профессионального роста и развития. Стоит отметить, что данный подход стоит на «твердой почве» акмеологической теории и положении, в частности о том, что практически любой человек в состоянии достичь успеха, следуя своим собственным путем, при достаточной мотивации [19]. Это, в свою очередь, требует определенной личностной зрелости, умения честно «заглянуть в себя», видеть свои сильные и слабые стороны. В подтверждение вышесказанного уже сейчас в государственных органах получают распространение программы, направленные на развитие саморефлексии, самопознание, на выявление мотивов, интересов, на получение психологических знаний (например, практика ФАС России «Проект психологического сопровождения персонала», заслужившая признание на конкурсе Правительства Москвы «В кадре», а также опыт корпораций Microsoft, Unilever и др. [16]). Важным становится обучение навыкам, помогающим решать совершенно конкретные задачи определенного сотрудника, ориентироваться на практический путь преодоления проблем (например, Методика Apple «Challenge-Based Learning» [20], технология проведения Профессионального конкурса государственных служащих [3]).

Второй вызов для системы профессионального развития государственных служащих связан с национальным проектом по цифровизации [1,12]. Меняется информационно-цифровая среда профессиональной деятельности, все больше заметно проникновение ИИ (искусственного интеллекта) во все сферы жизни и профессиональной деятельности. Значительно увеличивается необходимость повышения скорости и качества решения рабочих задач.

Безусловно, вышеназванное влияет на возрастание важности развития навыков работы в цифровой среде и навыков социального взаимодействия (для быстрого приема-передачи знаний). Как и бизнес-компании, «продвинутые» органы власти внедряют чат-боты с технологией искусственного интеллекта, ИИ-наставников, корпоративных ИИ-ассистентов, помощников (Microsoft, PWC, на государственной службе России – Правительство Липецкой области, Министерство экономики и финансов Московской области и др.), активно используют программы менторства и наставничества, социальные техники (примеры: корпорация OCBC, где до 70% времени обучения посвящено установлению и укреплению социальных связей, VK, использующая «менторские тендеры»; в системе государственного управления России – это опыт ФНС России, Правительства Липецкой области [6] и др.). За последние пять лет спрос на очное обучение в программах с открытым набором вырос с 14% до 62%, что касается внедрения ИИ – в течение ближайших 5 лет до 36% руководителей планируют перейти на обучение команды с помощью ИИ-ботов. Уже сейчас ИИ позволяет опытным пользователям экономить в среднем более 30 минут в день, 90 % из них утверждает, что ИИ помогает им справляться с огромной нагрузкой ^[5].

Третий вызов затрагивает сферы вопросы конкурентоспособности органов власти на рынке труда как работодателей. Современный специалист, руководитель ожидает от работодателя не просто реализации формальных программ обучения и получения сертификата, но реального роста своих компетенций, повышающих возможности в карьерном продвижении.

Перед организаторами профессионального развития на государственной службе принципиальным становится вопрос «Каким образом обучать, чтобы получить полезный результат как для работодателя, так и для сотрудника? Как сделать обучение персонализированным?». В качестве примера персонализации в обучении можно привести приложение, составляющее с помощью ИИ программу обучения на основе способностей пользователей, и предлагающее соответствующее задание (Duolingo ^[6]). Другим впечатляющим примером, использующим целый комплекс образовательных новаций, служит практика Хоум Кредит Банка «Прожарка», когда сотруднику для роста его самого отстающего показателя назначают 10 заданий по 10-15 минут, выполняемых в течение двух недель для достижения нужного уровня навыков. Прирост по показателям при такой практике в среднем достигает 20% [16]. Подобные программы микрообучения с успехом применяются и у лидеров в области работы с персоналом на государственной службе – например, в Правительстве Москвы, Ленинградской области, ФНС России ^[7] и других. Это отвечает запросам работодателя, который ждет сейчас быстрых результатов (в том числе по причине трудодефицитного рынка труда) – до 62% их них предпочитают обучение своих сотрудников длительностью до 3 месяцев ^[8]. Высокий уровень эффективности показывают программы, использующие инструменты эмоционального вовлечения, инновационные игровые форматы (квесты, квизы, иммерсивное обучение и т.д.), способные повысить уровень запоминания до 65% [16].

Четвертым, и одним из важнейших вызовов на современном этапе, является разрыв между нормативной базой, регулирующей вопросы профессионального развития, и существующими лучшими практиками органов власти, осознавшими необходимость изменения части подходов к профессиональному развитию. Лучшие практики (например, Ленинградской, Липецкой, Нижегородской областей, республики Татарстан и других) основаны на инициативах, которые отчасти находятся непосредственно в «области ответственности» органа власти. В данном случае больше самостоятельности и инициативы есть у органов власти субъектов РФ, федеральные органы имеют существенные ограничения, но также стараются «догонять» тренды и отвечать на вызовы (например, ФНС России, ФАС России, Роструд и др.).

Нормативным закреплением существующей системы профессионального развития гражданских служащих первую четверть 21 века стал Указ Президента Российской Федерации от 21 февраля 2019 г. № 68 утвердивший Положение о порядке осуществления профессионального развития государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – Положение), особенности которого уже были освещены выше. Стоит отметить, что несмотря на перечисление в нем различных форм обучения, ДПО, выделяется как основной вид профессионального развития (п.4.). В Положении не содержатся принципы построения и реализации системы непрерывного профессионального развития государственных служащих, сама необходимость которого время уже является аксиомой. Например, по отчету Growth Mindset Culture [17], 74% опрошенных сотрудников отмечают, что для профессионального совершенствования установка (в том числе, транслируемая руководителем) на развитие в парадигме «мышление роста» важнее, чем ситуативные технические или операционные навыки.

Содержание Положения о профессиональном развитии формировалось с учетом сложившихся практик 2012-2018 гг. наиболее продвинутых в области профессионального развития органов власти. Это был период активного изучения кадровыми службами органов власти зарубежного, российского опыта в т.ч. в бизнес-сфере. Прошло более 5 лет, и сейчас требуется переосмыслить подходы с учетом новых практик и технологий с позиции не только текущих вызовов в диапазоне 1-2 года, но и перспективы 5 и более лет.

В последние 2-3 года изменения института профессионального развития происходили локально и не затрагивали основные части его функционирования. По своей сути, существующая система продолжает совершенствоваться и является хорошей базой для дальнейшей адаптации к новым условиям без кардинальных изменений, но с выходом на конечный результат более высокого уровня.

Подходы и сценарии развития института профессионального развития государственных служащих в период 2025-2023 гг.

Институт профессионального развития государственной службы представляет собой исторически сложившуюся, устойчивую, целенаправленную форму организации совместной деятельности лиц, находящихся на службе государства, образовательных и экспертных организаций, включает комплекс действий в отношении государственных служащих, регулирует их профессиональное развитие посредством установления принципов, порядка, правил, нормативов.

Институциональные изменения могут происходить локально или в отношении всей сложившейся системы, постепенно или радикально и быстро, в зависимости от обстоятельств и движущих сил.

Прежде всего, требует законодательного закрепления перечень принципов функционирования современной системы профессионального развития государственных служащих (учитывающих описанные выше тренды развития социально-экономического устройства страны, государственного управления, подходов к образованию взрослых), в т.ч.:

1) Учет запросов и высокая скорость удовлетворения потребностей заказчиков обучения (руководителя подразделения и служащего) – от запроса до качественного результата (профессиональных навыков), влияющего на удовлетворенность граждан деятельностью государственных органов.

2) Системность и комплексность организации программ.

3) Адресность содержания обучения.

4) Гибкость и адаптивность форм обучения (включая самообучение) относительно целей и целевых групп.

Рассмотрим, как могут быть реализованы эти принципы в парадигме клиентоцентричного подхода и с учетом абсолютно новых возможностей, которые открывает цифровизация государственного управления и технологии ИИ.

Деятельность любого социального института, а значит и института профессионального развития, направлена на реализацию, повышение уровня, качества социальных благ граждан, общественного развития государства.

Одним из способов реализации первого принципа является внедрение технологии «быстрореагирующего обучения» в практику кадровой работы органов власти. По сути, это позволяет реализовать п.4.в. действующего Положения о профессиональном развитии, устанавливающего, что «профессиональное развитие включает в себя конференции, круглые столы, служебные стажировки, иные мероприятия, направленные преимущественно на ускоренное приобретение гражданскими служащими новых знаний и умений».

Очевидно, что на результативность и эффективность профессионального развития влияет то, как организовано планирование обучения, разработка и реализация всех необходимых программ. Профессиональное развитие требует системного и комплексного подхода с учетом важных особенностей обучения взрослых (положений андрагогики [5, 7]). Предлагаемая целевая модель системы включает в себя три уровня организации реализации программ обучения государственных служащих (Рисунок 2):

I. Стратегический. Единый федеральный центр компетенций профессионального развития государственных служащих (возможно, ВШГУ РАНХиГС):

- по методологии, методикам и стратегическим приоритетам профессионального развития государственных служащих по ДПО,

- по аттестации кафедр ВУЗов по направлению государственного и муниципального управления (ГМУ) в области реализации типовых программ, использования методологии, методик,

- по реализации программ ДПО по стратегическим приоритетам не реже 1 раза в год для целевой аудитории руководителей государственных органов, руководителей подразделений государственных органов,

- по подготовке и переподготовке преподавателей профильных кафедр ВУЗов по направлению ГМУ.

II. Тактический. Кафедры ВУЗов по направлению ГМУ:

- по реализации программ подготовки кадров для органов власти, в том числе целевой подготовки на бюджетной основе с обязательством 3-х летнего периода работы по целевому месту;

- по реализации программ ДПО по стратегическим приоритетам профессионального развития не реже 1 раза в год для целевой аудитории государственных служащих разных групп должностей.

III. Операционный. Корпоративные университеты - центры компетенций:

- по оценке потенциала и формированию личного профессионального профиля и навигатора карьеры государственного служащего;

- по обобщению потребностей государственных служащих (по профильной специализации органа власти, должности);

- по разработке и реализации адаптивных сбалансированных программ под потребности руководителей подразделений и рядовых служащих.

Рисунок 2 – Целевая система организации реализации программ обучения государственных служащих

Источник: составлено авторами

Данный системный подход диктует необходимость использования HR-аналитики на всех уровнях [18], но с разным охватом целевой аудитории и глубиной проработки данных, позволяет учитывать цифровизацию, нацеленность государственной службы на современном этапе на формирование у государственных служащих культуры служения и развития мышления непрерывного профессионального роста (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Подход к формированию системы профессионального развития государственных служащих

Источник: составлено авторами

Клиентоцентричный подход предусматривает необходимость учета запросов/ потребностей внутренних клиентов кадровой службы как со стороны заказчика обучения, так и со стороны государственного служащего. Стоит признать, с учетом характеристик поколений Z и A, повышение в последние годы значимости влияния мнения служащего на выбор траектории своего профессионального развития.

Существующими нормативными документами не устанавливается порядок определения личных потребностей служащего в обучении, поэтому осуществляется на усмотрение каждого органа и, можно предположить, разными способами.

Первым шагом в изменении должен стать переход от ежегодного, преимущественно формального, составления списков служащих на ДПО к данным для адресных практических программ (3 уровень системы, Рисунок 2), ориентированных на получение необходимых практических навыков для специалиста на конкретном рабочем месте.

Определение потребности должно идти с двух сторон (от 2-х заказчиков: потенциального участника обучения и его руководителя): по одной форме чек-листа, который может формироваться на основе функционала должностного регламента и созданных ИИ перечней знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретной функции (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Учет потребностей внутренних клиентов

Источник: составлено авторами

При этом, на наш взгляд, доминирующим остается запрос от руководителя (с учетом запроса сотрудника и синхронизации потребностей того и другого).

Стоит также отметить необходимость решения вопроса о времени и периодичности сбора запросов. С учетом динамики цифровизации в сфере государственного управления в перспективе 3 лет доминирующим будет автоматизированный сбор данных из личных кабинетов служащих. Для части органов власти это уже является нормой [8], однако для большинства – только актуальной перспективой. Целесообразна ежеквартальная периодичность сбора данных (но не менее, чем 2 раза в год (октябрь, май)) для обеспечения своевременности планирования и бюджетирования и обеспечения скорости реагирования на потребности в течение года.

Остановимся на особенностях организации профессионального развития на 3 (операционном) уровне. Важным признаком нового подхода является необходимость синхронизации проектируемых целей и жизненного цикла образовательной программы с жизненным циклом служащего (в том числе, при реализации программ ДПО) [9]; использование при проектировании треков профессионального развития сочетания спиральной и итеративной [9] технологии и, конечно, уровня корпоративной культуры (спиральной модели профессионального развития [17]). Использование спиральной итеративной технологии – существенная характеристика «быстрореагирующего обучения», конечный результат (продукт: новое знание, новое умение, навык) при этом создается и улучшается постепенно, с помощью повторяющихся циклов обучения (итераций) (имеющих свою ценность и завершенность), когда каждый следующий этап «повторяет прошлый опыт», но на более высоком уровне, с контролем качества навыка. Достоинством подхода является значительное сокращение рисков формальной реализации обучения, рост его практической ценности, возможность быстро реагировать на изменения в реализации рабочих задач, постоянная обратная двусторонняя связь преподаватель/наставник – обучающийся, обучающийся – преподаватель/наставник, руководитель – служащий, адаптивность форм обучения и настраиваемость содержания обучения на задачи целевых групп.

Например, для обучения навыкам работы с ИТ-ресурсами (собственными ИТ-ресурсами органа власти), будут целесообразны подходы быстрореагирующего обучения за счет спирально-итеративной технологии организации обучения в формате микрообучения: небольшими блоками (включающими проверку и закрепление предыдущего содержания и умений, освоение нового материала), дозированно по времени (от 30 минут до 2 часов), с практическими заданиями (соответствующими рабочим задачам). При этом, такие итерации могут быть продолжены вплоть до полного освоения служащим необходимых навыков.

Безусловно, любая трансформация всегда сложный процесс, но если не начать его сегодня, то завтра будет все больше заметно отставание профессионального развития служащих от темпов изменения во внешней среде органов власти и тех вызовов, о которых говорили выше.

Вероятными сценариями трансформации системы профессионального развития могут быть:

1) Эволюционно-консервативный: постепенные изменения, локальные, выборочные улучшения.

Преимущества: Постепенное внесение несущественных изменений в нормативно-правовую базу. Минимизация рисков сопротивления участников процесса организации профессионального развития служащих на всех уровнях (федеральном, региональном, отраслевом, органов власти, кадровых служб, ВУЗов).

Недостатки: риск стагнации, низкий темп изменений (5 и более лет), без существенного повышения результативности программ обучения, повышения качества профессионализма кадрового состава.

2. Эволюционно-инновационный: плановые изменения системы профессионального развития государственных служащих (3-4 года).

Преимущества: значительные изменения в нормативно-правовой базе и разъяснительная работа с участниками системы профессионального развития позволят управлять рисками сопротивления на всех уровнях. Рост результативности программ, повышения качества профессионализма кадрового состава за счет смещения акцентов в профессиональном развитии на 3 уровень (государственный орган - корпоративный университет).

Недостатки: при снижении темпов изменений возможно отставание в обеспечении профессионального уровня служащих от существующих вызовов.

3. Проактивно-революционный: существенные изменения с трансформацией структуры и содержания элементов системы и основного порядка организации профессионального развития государственных служащих.

Преимущества: разработка и совершенствование нормативно-правовой базы на основе прогнозной аналитики как в области кадров, так и экономических и социальных внешних и внутренних вызовов.

Недостатки: риск моделирования системы на недостаточно точных прогнозах, нарушение «консервативности» и принципа «стабильности» государственной службы, высокий риск сопротивления и сложности перехода на новый порядок.

Заключение

Имеющиеся вызовы, логика предыдущих этапов становления системы профессионального развития государственной службы определяют важность и необходимость трансформации данного института в ближайшие годы.

Очевидно, что необходима актуализация нормативно-правовой базы, закрепляющей положительную практику использования гибких современных форм и технологий в профессиональном развитии служащих с привлечением сторонних организаций-экспертов и корпоративных университетов по развитию компетенций государственных служащих в субъектах РФ и федеральных органах власти.

При формировании современного института профессионального развития государственных служащих требуется создать единый методологический и методический центр, обеспечивающий разработку и внедрение единого подхода на 3-х уровнях (стратегическом, тактическом и операционном), предоставляя возможность органам власти совместно с корпоративными университетами (3 уровень) финансировать, планировать и реализовывать адресные и актуальные для работодателя и работника программы в рамках концепции «быстрореагирующего обучения»/спирально-итерационных технологий, позволяющих укреплять конкурентоспособность работодателя и мотивацию служащего.

Приоритетным сценарием трансформации института профессионального развития является сценарий эволюционно-инновационного преобразования, когда плановые изменения системы профессионального развития государственных служащих могут быть реализованы за 3-4 года к 2030 году.

[1] Указ Президента Российской Федерации от 24.06.2019 г. №288 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019–2021 годы». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001201906240008 (дата обращения 21.11.2025).

[2] Указ Президента РФ N 68 от 21 февраля 2019 г. «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001201902210045 (дата обращения 21.11.2025).

[3] Указ Президента РФ от 19.11.2002 № 1136 «О программе «Реформирования государственной службы РФ (2003–2005 гг.), с продлением до 2007 г. (Указ Президента РФ от 12.12.2005 № 1437 «О продлении срока реализации федеральной программы "Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003 - 2005 годы)" на 2006 - 2007 годы»). URL: https://base.garant.ru/188964/ (дата обращения 20.11.2025).

[4] Федеральный проект реализуется на основании инициативы «Государство для людей», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 06.10.2021 № 2816-р. URL: http://government.ru/docs/all/136925/ (дата обращения 23.11.2025).

[5] Work Trend Index, Microsoft x LinkedIn. URL: https://news.microsoft.com/annual-wti-2024/ (дата обращения 11.11.2025).

[6] Сайт программы «Duolingo». URL: https://www.duolingo.com/ (дата обращения 10.11.2025).

[7] База данных «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления». URL: https://klkp.ru/база-кадровых-практик/ (дата обращения 10.11.2025).

[8] По данным исследования отечественного рынка бизнес-образования, подготовленного Президентской академией, СберУниверситетом и Российской ассоциацией бизнес-образования (РАБО). URL: https://www.ranepa.ru/news/prezidentskaya-akademiya-prezentovala-issledovanie-rynka-biznes-obrazovaniya-rossii/?utm_source=yandex.ru&utm_medium=organic&utm_campaign=yandex.ru&utm_referrer=yandex.ru

[9] Метод итераций широко применяется в Agile-подходах: Scrum, Kanban, бережливое производство (lean) и других.