Государственная служба в условиях высококонкурентного рынка труда

Введение

Возможность реализации комплекса масштабных национальных целей России до 2036 года [1] напрямую связана уровнем эффективности государственного управления, который во многом определяется стратегией работы с кадрами в органе власти, приоритетами которой являются обеспечение стабильности, сохранение кадрового состава и поддержание высокого профессионального уровня каждого служащего.

Как добиться такого результата? Ответ на данный вопрос лежит в плоскости прежде всего анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на стабильность кадров в государственном органе власти. При этом под фактором [лат. factor – делающий, производящий] понимается существенное обстоятельство, причина какого-либо процесса, явления или объекта анализа [21], которые могут иметь как положительное (движущая сила), так и отрицательное (барьер) влияние на объект – кадровую работу.

Вопросы сохранения кадров в организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов представлены в научной литературе с точки зрения разных аспектов: социально-экономического (Борисова А.А., Кузьмин А.Н. [4], Капелюшников Р.И. [18], Кибанов А.Я. [19], Одегов Ю.Г. [24, 27] и др.), организационно-управленческого (Бюллер Е.А. [5], Кожухова Н.В. [20], Назайкинский С.В., Седова О.Л. [26], Сербина Н.В. [32] и др.), социально-психологического (Занковский А. Н. [15], Костина Е.В. [23], Панова Л.С. [28], Смирнов П.С. [40], Царева Н.А. [41] и др.), институционального развития госслужбы (Байтеряков С.В., Барышникова А.В. [3], Галимов Р. [11], Панфилов О.А., Филиппова А., Шубина Д.О. [29] и др.), мотивационно-ценностного (Витман Д.С. [10], Генкин Б.М. [12], Герчиков В.И. [13], Митрофанова А.Е. [25], Сапунов А.В. [31] и др.). Однако в современных условиях данная проблематика приобретает новые черты. Традиционные подходы к анализу и обеспечению стабильности кадров становятся недостаточными. Назрела необходимость формирования новых подходов, учитывающих современные вызовы как внешние – общественно-политический контекст, динамика рынка труда, цифровизация, изменение трудовых ценностей по причине поколенческих сдвигов на рынке труда, повышение требований к качеству трудовой жизни и т.д. [9, 22], так и внутренние – бюрократизм и формализм управления, несовершенство систем адаптации и мотивации служащих, несбалансированность нагрузки на персонал и вознаграждения (оплаты труда и премирования за результативность), ограничения карьерного роста, несоответствие уровня цифровизации организации компетенциям служащих и др. Это особенно актуально для государственных органов, кадровая политика которых преимущественно недостаточно гибкая, отличается высоким уровнем консерватизма и регламентации, что повышает риски снижения устойчивости кадрового потенциала государственной службы.

В этой связи цель исследования состояла в формировании адаптивных к современным вызовам и трендам рынка труда подходов в работе с кадрами в органах государственной власти на основе анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на текучесть и стабильность кадрового состава органов государственной власти. Для достижения этой цели требовалось решить ряд ключевых задач: провести мониторинг и определить показатели текущего уровня текучести и стабильности кадров в федеральных государственных органах и органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также систематизировать факторы, влияющие на такую кадровую динамику в органах государственной власти.

Гипотеза исследования заключалась в утверждении, что в условиях преобразования рынка труда в высококонкурентную среду существенно возрастает роль внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на текучесть и сохранение стабильности кадрового состава государственных органов, что вызывает необходимость адаптировать кадровые стратегии с учетом доминирующих факторов и акторов влияния на них.

Новизна заключается в сравнительном анализе причин увольнений в органах государственной власти разного уровня (федерального уровня, уровня субъектов РФ), выделении ключевых внутриорганизационных факторов, влияющих на конкурентоспособность органов власти как работодателя на рынке труда, сравнении кадровых стратегий: привлечения кадров с рынка труда и развития талантов через укрепление стабильности кадрового состава, через комплекс мер по развитию наставничества, адресных программ профессионального развития и инструментов нематериальной мотивации.

В исследовании делается акцент на важности перехода от первого уровня развития аналитики – описательной статистики [36], к аналитике сравнительной/сопоставительной и предиктивной/прогнозной.

Современный аналитический подход требует выявления причинно-следственных связей между разными факторами (внутренними и внешними) в области управления человеческими ресурсами, позволяющими выделить кадровые риски: по выгоранию сотрудников, снижению эффективности, разбалансировке интересов, конфликтам, текучести и т.п.

1. Факторы, влияющие на качество и приоритеты в работе с кадрами, в т.ч. рынок труда

Важнейшим вызовом при работе с людьми в современной организации, независимо от формы собственности и размера организации, становится установление баланса интересов работника и работодателя, которое во многом проявляется в таких показателях как «текучесть» и «стабильность» кадров.

Рассматривая вопрос кадровой стратегии и тактики для формирования эффективного и стабильного кадрового состава важно определить набор внутренних и внешних факторов. К внутриорганизационным факторам [35, 38], влияющим на привлекательность работодателя, показатели уровня текучести и стабильность кадрового состава, в полной мере можно отнести:

- бренд работодателя, который отражает ценностно-мотивационную среду организации, экологичность корпоративной культуры, стиль управления руководителей разного уровня, условия труда, в т.ч. оплату труда, уровень цифровизации, эргономику рабочего пространства, отношение к сотруднику с позиции управления талантами;

- степень сформированности систем управления целями/результатами, основной деятельностью/производством, знаниями, рисками, изменениями;

- оптимальность основных, обеспечивающих процессов, процессов изменений.

Управление такой многофакторной моделью напоминает сборку «кубика-рубика» с установлением зависимостей/корреляций не только между внутренними факторами, но и внешней средой [33].

Влияние/вес любого из внутренних факторов на кадровый состав, его текучесть, стабильность может измениться под воздействием факторов внешних: изменение характеристик поколений (теория поколений), национальные цели и политика государства (в т.ч. по цифровизации всех сфер деятельности России), уровень развития ВУЗов и организаций СПО, а также рынка труда.

Особенности рынка труда в конкуренции за профессионала

По данным Росстата [2] рынок труда характеризуется, с одной стороны, снижением численности трудоспособного населения, с другой – низким уровнем безработицы (2024 г. – 2,3–3%; по 3-м кв. 2025 г. – 2,1%), что создает жёсткую конкуренцию между работодателями, в том числе между государственным и частным секторами. Рост спроса на кадры и государственная политика в сфере занятости в реальном секторе экономики: в промышленности, сельском хозяйстве, ИТ-технологиях и ряде других приоритетных областей трудовой деятельности граждан, повышают конкуренцию за кадры для органов государственной власти. Государственные органы по ряду должностей уступают уровнем оплаты труда и социальными льготами, условиями труда (негибкие формы занятости; высокая, часто нерегулируемая трудозагрузка и др.), отсутствием баланса «работа/ личная жизнь», длительным циклом найма. Все это снижает привлекательность государственной службы для соискателей.

Конечно, картина уровня дефицитности рынка труда имеет разные характеристики в разных регионах России. Неоднородное распределение дефицита рабочей силы по субъектам РФ усиливает разрыв в возможностях работодателей привлекать квалифицированные кадры. Так, наиболее дефицитными и высококонкурентными по данным 2024 года являются 44 региона страны (рис.1), где «борьба» за специалиста приобретает острый характер, в остальных – более умеренный, ситуационный. Однако вне зависимости от масштабов региональной напряжённости, дефицит квалифицированных работников становится системным фактором, влияющим на поведение всех участников рынка труда.

Рис. 1. Дисбаланс спроса и предложения на рынке труда

Источник: Научно-исследовательская работа коллектива ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в рамках выполнения государственного задания по теме 7/О-2325 «Современные тенденции и проблемы развития национального рынка труда 2024 г.»

Конкуренция за профессионала отражается практически на всех работодателях. При этом, как правило, более явно проявляется в отношении тех работодателей, которые ограничены в принятии решений по изменению «влияния» того или фактора конкуренции за специалиста (например, оплаты труда, трансформации ключевых процессов, графика работы, оснащенности рабочего места и др.).

Отражение данной конкурентной борьбы за профессионала можно увидеть в тренде повышения текучести кадров в госсекторе. На высококонкурентном рынке центрального федерального округа и г. Москвы в центральных аппаратах федеральных органов власти (далее – центральные аппараты) отмечен рост средней текучести: в 2023 г. этот показатель составил 15,3%, а в 2024 году – 17,5%. В территориальных органах федеральных органов власти (далее – территориальные органы) отмечается небольшое снижение текучести кадров на госслужбе: в 2023 г. – 15,6%, в 2024 г. – 15,1%. В целом, если сравнивать данные показатели в государственных органах власти с рядом иных отраслей, то «норма» текучести по состоянию на 2024 г., например, в области производства, продаж, здравоохранения была на уровне 10-20%, в сфере недвижимости и строительства – 20-30%, в индустрии гостеприимства – более 60% [17]. Несмотря на то, что государственный сектор не относится к высокодинамичным отраслям, для которых характерны высокие показатели текучести, в ряде федеральных государственных органов (39%) в 2024 г. отмечается текучесть на уровне 20-40%.

Согласно данным целевого мониторинга, проведенного экспертами ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России уровень текучести кадров федеральной гражданской службы в возрастной группе «до 35 лет включительно» превышает показатели общей текучести кадров в целом по федеральном органу власти на 6,6 % (рис. 2).

Рис. 2. Текучесть гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно» в федеральных государственных органах (рассчитано на основе фактической численности), % [3]

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Еще одним важным показателем, позволяющим выделить возможные риски, связанные с кадрами, является стабильность кадрового состава органов власти. Данный показатель отражает долю сотрудников, имеющих стаж непосредственно в данном государственном органе более 3-х лет в среднесписочной численности кадров. По данным мониторинга показатель стабильности кадрового состава федеральных государственных органов в 2024 г. составил 76,3% (центральные аппараты – 68,4%, территориальные органы – 77,1%), что превышает аналогичные показатели 2023 г., где центральные аппараты – 63,5%, территориальные органы – 70%.

Сопоставление данных показателей указывает на наибольшую неустойчивость (текучесть/ закрепляемость) кадрового состава в первые три года работы в органе власти. Стоит отметить, что по данным 2024 года более 40% служащих младшей группы должностей увольняются или уволены в пределах первого года работы.

В целом структура увольнений в разрезе стажа на федеральном уровне достаточно равномерна, однако можно отметить, что если в центральных аппаратах значительная доля увольнений приходится на стажевые группы «от 1 года до 3 лет» и «от 3 до10 лет», то в территориальных органах на группы «от 3 лет до 10 лет» и «более 10 лет» (рис.3).

Рис. 3. Распределение уволенных гражданских служащих по стажу в данном федеральном государственном органе, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Структура уволенных гражданских служащих по возрастным группам характеризуется следующим образом (рис.4): в центральных аппаратах примерно равное соотношение молодежи (до 35 лет включительно) и старшей возрастной группы, в то время как в территориальных органах практически две трети уволенных приходится на группу «старше 35 лет».

Рис. 4. Распределение уволенных гражданских служащих по возрастным группам, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Несколько иная картина наблюдается в региональных органах государственной власти. В 2024 г. уровень текучести гражданских служащих в субъектах РФ составил 20,4%, превысив показатель 2023 г. на 3%. Средний уровень текучести среди молодежи ^[4] (до 35 лет включительно) составил порядка 24,5%. Согласно мониторингу, максимальный показатель текучести среди молодёжи зафиксирован в Поволжском (27,7%) и Южном (25,9%) федеральных округах, минимальный – в Уральском федеральном округе (16,3%) (рис.5).

В целом можно отметить достаточно высокий уровень данного показателя практически по всем федеральным округам, и, как правило, существенно превышающий общую текучесть гражданских служащих по округу, что актуализирует необходимость анализа причин, а также проведения регулярного мониторинга удовлетворенности сотрудников разных возрастных групп, в том числе молодежи.

Рис. 5. Текучесть гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно» по федеральным округам (рассчитано на основе фактической численности), %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Показателем, отражающим эффективность проводимой кадровой политики органа, является стабильность (или постоянство) кадрового состава. В 2024 г. его среднее значение в органах государственной власти субъектов РФ по сравнению с предыдущим отчетным периодом немного снизилось и составило 64,7% (в 2023 г. – 68,9%) (рис.6). Наиболее высокие показатели стабильности были отмечены в Северо-Кавказском (72%) и Центральном (70,5%) федеральных округах, наименьший в Южном (61%). В целом по субъектам РФ данный показатель колеблется в диапазоне 60-70%, что говорит, с одной стороны, о наличии «ядра» стабильности в региональных органах государственной власти, с другой стороны, о достаточно высокой динамике движения кадров, что требует внимания кадровых служб в части реализации мероприятий по «удержанию» сотрудников, в т.ч. молодых.

Рис. 6. Стабильность кадрового состава органов государственной власти субъектов РФ по федеральным округам, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

В 2024 г. структура увольнений гражданских служащих органов государственной власти субъектов РФ в разрезе стажа выглядит достаточно равномерной (рис.7). При этом в общем количестве уволенных практически треть гражданских служащих, имеющих стаж в данном государственном органе от 3 до 10 лет, что может оказывать влияние на стабильность кадров.

Рис. 7. Распределение уволенных гражданских служащих по стажу в данном государственном органе, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Доля молодежи (возрастная группа «до 35 лет включительно») в общей структуре уволенных составляет порядка 30%. По федеральным округам данный показатель варьируется в диапазоне 23-43%, максимального значения достигает в Северо-Кавказском федеральном округе, минимального – в Северо-Западном и Дальневосточном федеральных округах (рис. 8.).

Рис. 8. Доля лиц в возрасте до 35 лет включительно в общей структуре уволенных по федеральным округам, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Управление текучестью/стабильностью кадров невозможно без понимания причин. Анализ причин увольнений позволяет выявить риски повышения уровня текучести и снижения стабильности кадров. Одним из доступных инструментов получения информации является выходное интервью. Проведение выходного интервью является достаточно эффективным методом выявления основных причин увольнений по инициативе работника.

Доля федеральных гражданских служащих, прошедших выходное интервью в общей численности уволенных за отчетный период, составила более 60%. Этот метод используют практически все региональные государственные органы власти (96,5%) и только 5 из них применяют его в отношении практически всех увольняющихся (Чувашская Республика – Чувашия, Ставропольский край, Белгородская область, Кировская область, Челябинская область). Порядка 40% уволившихся гражданских служащих органов государственной власти субъектов РФ в отчетном периоде прошли такое интервью.

Так как в государственных органах нет единой технологии проведения выходного интервью, и квалификация специалистов не всегда позволяет провести его с использованием техники глубинного интервьюирования и работы с сопротивлением, это влияет на качество полученных ответов. Прямые вопросы увольняющимся служащим об удовлетворенности оплатой труда могут быть приняты как условно достоверные, т.к. могут содержать «социально ожидаемый» ответ без выявления истинных причин.

Несмотря на то, что общий анализ причин увольнения по собственной инициативе, указанных сотрудниками, которые прошли выходное интервью, позволил зафиксировать, что значительная доля уволившихся гражданских служащих в качестве основной причины назвала неудовлетворительный уровень оплаты труда (центральные аппараты – 44,7%, территориальные органы – 39,3%) (рис.9), следует учитывать, что данные были получены через ответ увольняющихся на прямой вопрос «удовлетворены ли Вы уровнем оплаты труда?» (да/нет). При этом первопричиной может быть дисбаланс между существующим уровнем оплаты труда и бесконечно растущим объемом задач, неорганизованностью труда на рабочем месте, что нарушает ожидания служащего относительно условий и требований вакантной должности, заявленных при отборе и найме.

Рис. 9. Наиболее распространенные причины увольнения гражданских служащих (доля уволившихся, указавших соответствующие причины в ходе выходного интервью, в общем количестве опрошенных), %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Следует отметить, что данные причины увольнений характерны как для молодежи, так и для более опытных сотрудников региональных органов государственной власти.

Доминирующей причиной для служащих центральных аппаратов, связанной во многом с высококонкурентным уровнем рынка труда г. Москвы (количеством предложений для профессионалов) стала причина, связанная с уровнем оплаты труда (45% в центральных аппаратах).

Позитивным фактом является то, что 17 % увольняющихся служащих центральных аппаратов федеральных государственных органов и 20% увольняющихся служащих органов государственной власти субъектов РФ остаются в сфере государственного управления и переходят на работу в другой орган власти. Высокий уровень нагрузки отмечают как значимую причину 15 % служащих региональных органов государственной власти .

Причины, выявленные как в ходе выходного интервью, так и иные, можно сгруппировать по принципу степени влияния (по 3-х балльной шкале: 1 – низкое влияние, 2 – среднее, 3 – сильное) кадровых служб, непосредственных руководителей и руководителей государственного органа на истоки возникновения данных причин (рис.10).

Рис. 10. Возможность влияния акторов управления кадрами (кадровая служба, непосредственный руководитель) на факторы, формирующие показатели текучести и стабильности кадров в органах власти (экспертная оценка).

Источник: составлено авторами

Практически неуправляемым фактором со стороны акторов органа власти является возможность построения карьеры в других органах власти. Второй малоуправляемый фактор – поиск увольняющимися, чаще всего молодыми служащими, своей профессиональной ниши. Все остальные, перечисленные 6 факторов, которые влияют на текучесть/стабильность, могут и должны стать предметом углубленного HR -анализа, который определит способы преодоления причин увольнения на основании данных факторов.

Для выстраивания стратегии снижения текучести и повышения стабильности кадровым службам важен переход не только к системному HR-мониторингу и анализу внутренней кадровой среды и кадрового состава [36, 39], но и постоянный анализ внешних факторов, создающих конкуренцию на рынке труда. Кратко остановимся на некоторых, наиболее значимых для современного рынка труда. Ожиданиями соискателей по данным кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт» при устройстве на текущее место работы являются (указано в последовательности важности для кандидата) [16]:

- конкурентоспособная зарплата и соцпакет,

- гарантия стабильности,

- условия и возможность для профессионального роста и карьеры,

- условия работы: гибридный формат или удаленка, оснащенность современными средствами работы,

- человечный руководитель с кем можно обсуждать открыто задачи по работе, стиль работы;

- корпоративная культура сотрудничества, уважения к подчиненному.

Из перечисленного для государственного сектора наиболее гарантированным требованием является стабильность организации, остальные требования – вопрос конкурентоспособности корпоративной среды/культуры и организации человекоцентричной работы с кадрами [39]. Анализ бизнес-практик по повышению конкурентоспособности предложения по работе для кандидата позволяет органам власти с более высоким уровнем зрелости кадровой работы [34] рассмотреть возможность использования тех или иных инструментов в укреплении фактора, влияющего на снижение текучести прежде всего молодых специалистов или повышение стабильности/закрепления профессионалов с опытом работы на госслужбе более 3-х лет.

Конкуренция по фактору «оплата труда/денежное содержание/льготы». По данным ЦБ, за 2024 г номинальная начисленная заработная плата в России увеличилась на 18%. Ожидается, что эта тенденция сохранится: 75% опрошенных компаний планируют продолжать повышать зарплаты в 2025 году [7].

Конкурентным преимуществом крупных компаний на сегодня становится обеспечение сотрудников жильём: корпоративная ипотека (полная или частичная оплата первоначального взноса, компенсация части ежемесячных платежей), компенсация стоимости аренды жилья, предоставление служебного жилья для ключевых сотрудников. Кроме того, бизнес-компании привлекают «подъемными» выплатами, обеспечивают сотрудников бесплатным питанием, предлагают полисы добровольного медицинского страхования (ДМС) для членов семьи, оплату абонементов в спортзалы и бассейны, компенсацию оплаты детского сада, отдыха и т.д.

Конкуренция органов власти по фактору «условия привлечения кадров, условия труда». Бизнес активно оцифровывает HR-процессы, совершенствует системы найма сотрудников, запускает программы их профессионального развития.

За счет цифровизации сервисов по поиску работы на портале «Работа в России» на 11% увеличена скорость трудоустройства в реальном секторе экономики, на 20% выросло количество услуг, предоставляемых работодателям. Среднее время трудоустройства граждан сократилось на 39% [2]. По данным сервиса «Авито Работа» интерес соискателей к вакансиям с гибким графиком в 2024 г. вырос на 79% [14].

Конкуренция за кадры, их привлечение и развитие существует не только с предприятиями и организациями реального экономического сектора, но и среди органов государственного управления. Так, Счетная палата РФ с помощью платформы Websoft HCM повысила эффективность обучения сотрудников, а также получила инструменты для распределения и контроля задач [30]. В результате удалось освободить тысячи человеко-часов при росте производительности и качества работы. Внедрение в федеральных органах власти кадрового электронного документооборота (КЭДО) позволил снизить трудоемкость рутинных процессов для специалистов кадровых служб, сделать процессы более быстрыми для сотрудников – внутренних клиентов. К примеру, Белгородский информационный центр с помощью сервиса КЭДО ускорил подписание кадровых документов с 3 дней до 3-5 минут [1].

По мнению Министра труда и социальной защиты Российской Федерации А. Котякова [6], приоритетными источниками покрытия спроса на специалистов должны стать три ключевых источника внутренних ресурсов: рост производительности (в случае госслужбы – эффективности, прим. автора) труда, повышение качества отбора и трудоустройства молодежи и вовлечение тех, кто на сегодняшний день по тем или иным причинам не реализует свой потенциал.

Это требует от государственных органов активного анализа и пересмотра кадровых политики и стратегий: от постоянного поиска и закрытия вакансий «с открытого рынка труда» на «непрерывное развитие и мотивацию внутренних человеческих ресурсов». Изменение рынка труда заставляет государственные органы переходить от традиционных моделей кадровой работы к комплексным, ориентированным на удержание и развитие талантов стратегиям, переключаться на «режим сохранения» (рис. 11): перестраивать системы управления, внедрять персонализированные программы развития и пересматривать ценности организаций для удержания тех, кто уже в команде. Это ведет к повышению конкурентоспособности условий труда, развитию корпоративной культуры, внедрению гибких форм занятости, повышению мотивации через сочетание материальных и нематериальных стимулов, развитию кадрового потенциала служащих, активному использованию современных HR-инструментов, что в свою очередь позволяет повысить стабильность и качество кадрового состава в условиях жёсткой конкуренции.

Рис. 11. Сравнение кадровых стратегий по комплектованию кадрового состава в органах государственной власти.

Источник: составлено авторами

Трендовую кадровую стратегию государственном секторе в ближайшем диапазоне 3-5 лет можно обозначить как «Сохраню и приумножу»: новый подход к старым проблемам. Основным «ограничителем», по мнению специалистов кадровых служб значительного количества органов власти, является принцип обеспечения равных прав доступа граждан к государственной службе [5], исключающих дискриминацию при отборе на госслужбу по признакам пола, национальности, расы, ориентации, имущественного положения и другим признакам, не связанным с профессиональными навыками и умениями [6]. Стоит отметить, что данный принцип никак не ограничивает использование новых подходов, которые обеспечивают максимальный учет особенностей рынка труда, возможностей и специфики органа власти. Новым трендом в привлечении кадров на государственную службу может стать прием, который уже давно используется в бизнес-структурах и обеспечивает решение сразу двух разных задач: привлечение кадров и удержание (стабилизация). Реферальные программы при поиске кандидатов на должность «Приведи друга!» (вариаций названия программ может быть множество с учетом особенностей целей и задач привлечения кадров) становятся все более востребованны кадровыми службами. Истоки такого метода можно найти в маркетинге: «привлекайте новых клиентов и получайте достойное вознаграждение», который адаптирован к практикам привлечения кандидатов на работу в организацию. Здесь практически реализуется использование стимулирующих инструментов для сотрудников организации по «зарабатыванию и накоплению» баллов за вовлеченность, развитие причастности сотрудника к развитию и повышению стабильности кадрового состава органа власти (в т.ч. участие в привлечении кадров). Для сотрудника – это возможность получения тех или иных бонусов из «меню» на выбор (абонементы для укрепления здоровья, интересные программы обучения и т.п.). Использование накопительной системы баллов является одновременно мотивирующим как для служащего, так и для работодателя: признание личных усилий ради высокой цели – это востребованный мотиватор для молодого поколения, а для работодателя – инструмент закрепления, стабилизации кадрового состава.

Вторым все более популярным способом удержания и закрепления молодых профессиональных кадров на государственной службе после накопления критически необходимого для эффективности на рабочем месте опыта (от 1 года и более) является наставничество. Молодой наставник, близкий по возрасту молодому специалисту, принятому на службу в орган власти, быстрее находит общий язык, стиль общения. Более простая коммуникация и уважение к опыту наставника позволяет молодому служащему быстрее и легче пройти путь адаптации. Стратегия пополнения базы данных наставников молодыми сотрудниками, в т.ч. с возможностью «накопить баллы вовлеченности» и получить бонусы и при этом быть полезным для коллектива, для органа власти, получить публичное признание (на официальном портале государственного органа, перед коллективом) и т.д., обеспечивает также закрепление новых сотрудников в коллективе.

Важнейшей частью кадровой стратегии «Сохраню и приумножу» становится управление трудозагрузкой и предупреждение рисков выгорания. Достаточно сложным с учетом сложившихся в большинстве органов власти стереотипов о роли кадровой службы, но принципиально важным направлением работы, становится организация проведения руководителями подразделений регулярного (не реже 1 раза в квартал, идеально – в автоматизированном режиме) анализа рисков выгорания по специальному чек-листу, где экспертно оцениваются трудозагрузка, уровень вовлеченности, состояние здоровья, эмоциональный фон сотрудника. Минимальные затраты времени руководителя подразделения на чек-ап (проверку) состояния сотрудника, скрытых рисков (не более 10 мин на сотрудника, проводится только в отношении непосредственных подчиненных) позволяют быстро выявить риски выгорания и принять своевременные меры по предупреждению увольнения ценного сотрудника, стабилизации коллектива.

Заключение

На обеспечение стабильности коллектива и высокого профессионального уровня государственных служащих, от которого во многом зависит качество реализации государственной политики России влияет совокупность внешних и внутренних (организационных) факторов, в т.ч. цифровизация, специфика работы с кадрами в организации, отбора, конкурсов и контрактования, оплаты труда, особенности графика работы, регламенты и др., но одним из существенных в настоящий период является высококонкурентный рынок труда.

Особенности и ограничения в организации деятельности по работе с кадрами на государственной службе в связи со своей спецификой диктуют необходимость поиска новых, приемлемых для государственной службы, подходов, методов и инструментов для укрепления бренда работодателя, оптимизации процессов на рабочем месте, профессионального развития, мотивации и др.

В ходе исследования подтверждена гипотеза: высококонкурентный рынок труда оказывает существенное влияние на влияние на текучесть и снижение стабильности кадрового состава государственных органов. Обеспечению стабильности и профессионального уровня кадрового состава способствует адаптированные к вызовам рынка труда кадровые стратегии.

В ближайшем диапазоне 3-5 лет требуется новый подход к разработке и реализации кадровых стратегий государственных органов власти с приоритетом системы мероприятий, направленных на сохранение кадров через обновление мотивационных программ, адаптации бизнес-практик к специфике государственной службы по способам привлечения и закрепления, в т.ч. через профессиональное адресное обучение, наставничество и другие методы и инструменты. Требуется смещение стратегических акцентов с «привлечения и подбора» на «сохранение и развитие талантов».

[1] Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2024 № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года»

[2] Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. ULR: https://rosstat.gov.ru/labour_force (дата обращения 12.11.2025)

[3] Здесь и далее ФГО – федеральный государственный орган, ЦА – центральный аппарат федерального государственного органа, ТО – территориальный орган федерального государственного органа

[4] Рассчитано на основе фактической численности.

[5] Ст.32, ч.4 Конституции Российской Федерации

[6] Ст. 4 Федеральный закон от 27.07.2004 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ред. от 29.09.2025)