От традиции к инновациям: векторы развития системы наставничества в здравоохранении

Введение

Вопрос кадрового дефицита в сфере здравоохранения является одним из основных системных рисков. В Глобальной стратегии Всемирной организации здравоохранения ВОЗ по развитию кадровых ресурсов здравоохранения «Трудовые ресурсы 2030 г.» [12] обозначены четыре стратегические цели для обеспечения всеобщего доступа к квалифицированным кадрам здравоохранения и преодоления глобального дефицита медицинских работников, которые включают: 1. оптимизацию работы кадров здравоохранения (улучшение образования, мотивации, распределения кадров и условий труда), 2. инвестиции в кадры в соответствии с потребностями систем здравоохранения (согласование образования, динамики рынка труда, потребности системы здравоохранения и финансирования), 3. укрепление потенциала управления (создание институциональных механизмов для управления кадровыми ресурсами), 4. улучшение управления данными (внедрение систем учета и отчетности по кадрам здравоохранения).

На очередном заседании Всемирной ассамблеи здравоохранения нехватка медицинских работников к 2030 году спрогнозирована на уровне 11,1 млн [1]. В качестве мер, одобренных в резолюции заседания и направленных на поддержку сотрудников сферы здравоохранения, указаны увеличение финансирования для обучения медицинских специалистов, формирования новых рабочих мест и закрепления кадров, повышение стандартов условий труда, а также использование возможностей цифровизации и искусственного интеллекта.

Нехватка врачей в России, по официальным данным, достигла 23,3 тысячи, а персонала среднего звена — 63,5 тысячи специалистов в 2024 году [2] . В рамках мер, принимаемых государством в части мотивирования и удержания кадров в сфере, можно отметить как развитие целевого обучения по медицинским специальностям, так и программы стимулирования работы медиков в сельской местности и моногородах (программы «Земский доктор», «Земский фельдшер»), подъемные выплаты и социальные гарантии в регионах, повышение заработной платы медицинским работникам в рамках национального проекта «Здравоохранение» и указов Президента, улучшение условий труда посредством модернизации первичного звена здравоохранения, развитие непрерывного медицинского образования (НМО).

Тем не менее, согласно пояснительной записке к проекту федерального закона «О внесении изменений в статьи 69 и 79 Федерального закона «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» , ежегодно значительная часть медиков, обученных за счет бюджетных средств (35% из вузов и 40% из ссузов), не возвращается в государственную систему здравоохранения, что подрывает кадровый потенциал отрасли и затрудняет реализацию права граждан на бесплатную медицинскую помощь [3].

В связи с этим в рамках борьбы с нехваткой квалифицированных кадров в здравоохранении проект федерального закона призван скорректировать два ключевых федеральных закона: № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Основные нововведения касаются обязательного введения института наставничества для выпускников медицинских и фармацевтических вузов, впервые прошедших аккредитацию, а также уточнения правил заключения целевых договоров на обучение. Так, предлагаемым решением кадрового вопроса становится введение обязательного наставничества для молодых специалистов в течение как минимум трех лет после начала профессиональной деятельности. Таким образом, согласно законопроекту, более опытные коллеги смогут помочь новым сотрудникам в адаптации на месте работы и оттачивании профессиональных навыков, завершением этапа наставничества станет прохождение периодической аккредитации.

На основе социологических исследований кадрового потенциала в здравоохранении, проводимых Государственным бюджетным учреждением города Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы» НИИ Организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ начиная с 2019 года, а также мониторингов 2024 и 2025 гг., осуществленных Федеральным центром поддержки добровольчества и наставничества в сфере охраны здоровья Минздрава России были выявлены различные аспекты наставничества в сфере с учетом приказа Департамента здравоохранения г. Москвы от 29.12.2017 № 955 «Об утверждении Положения об адаптации медицинских работников в медицинских организациях государственной системы здравоохранения города Москвы», а также действующих нормативно-правовых актов по наставничеству и адаптации молодых специалистов других регионов: организация процесса, мотивация кадров, выбор наставника, сроки наставничества и др. Одна из главных гипотез обозначенных исследований, что наставничество – это помощь опытных сотрудников в адаптации молодым специалистам, подтвердилась, однако в то же время было выявлено, что наставничество является довольно широким понятием, и область его применения может варьироваться в зависимости от решаемых задач и достижения необходимых результатов [1, 6].

Цель настоящего исследования – определить векторы развития наставничества с помощью методики SCAMPER на основе анализа результатов экспертных глубинных полуструктурированных интервью с работниками сферы здравоохранения, проведенных Государственным бюджетным учреждением города Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы» НИИ Организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ в 2024 году.

Материалы и методы

Настоящее исследование базируется на результатах более 30 экспертных глубинных полуструктурированных интервью с работниками медицинских организаций (поликлинические и стационарные учреждения): руководителями медучреждений, сотрудниками кадровых служб, врачами и медицинскими сестрами, включая молодых специалистов, подведомственных Департаменту здравоохранения города Москвы, проведенных Государственным бюджетным учреждением города Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы» НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ в 2024 г. Анализ интервью позволил определить актуальные вопросы в профессиональной адаптации, становлении и развитии кадров, а также организации наставничества в системе здравоохранения.

В рамках поиска новых векторов развития наставничества и расширения возможностей его применения использована методика SCAMPER (разработка данного метода принадлежит Алексу Осборну, отцу мозгового штурма, а структуризация и популяризация — Бобу Эберле [7, 11]) — акроним, каждая буква представляет собой действие-вопрос, которое нужно применить к существующему объекту, идее или процессу, чтобы трансформировать его или создать нечто новое: S (Substitute — Заменить), вопрос, на который следует ответить: Какие процессы или компоненты можно заменить?; C (Combine — Комбинировать) — Какие функции или идеи можно объединить?; A (Adapt — Адаптировать) — Какие идеи из других областей можно применить?; M (Modify — Модифицировать) — Что можно изменить: размер, форму и т.п.?; P (Put to other uses — Применить в других целях) — Как еще можно использовать в другом контексте?; E (Eliminate — Убрать) — Какие шаги, особенности, части можно упростить или убрать?; R (Reverse/Rearrange — Перевернуть/переставить) — Какие компоненты можно поменять местами?

Результаты исследования

Анализ экспертных интервью показал, что наставничество понимается медицинскими работниками как помощь в адаптации молодых специалистов.

В целях исследования организационных аспектов повышения доступности и качества медицинской помощи в 2024 году сотрудниками Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы» при участии автора были проведены 30 экспертных глубинных полуструктурированных интервью. Для сбора информации был разработан и применен специализированный инструмент — гайд интервью, посвященный изучению трудового потенциала медицинских работников города Москвы и содержащий вопросы профессионального выгорания, карьерных перспектив и значимости наставничества в профессиональном становлении. Выборка включила руководителей высшего и среднего звена: пять главных врачей, восемь заведующих отделениями и три главных медицинских сестры. Также в исследовании участвовали врачи-специалисты: терапевты, кардиологи, урологи, эндокринологи и другие. Опыт работы респондентов варьировался от 1 года до 37 лет, что позволило учесть мнения как начинающих, так и высококвалифицированных специалистов.

В ходе анализа интервью с медицинскими работниками — как молодыми специалистами, так и опытными врачами — выявлена устойчивая и глубоко укоренившаяся проблема профессионального выгорания медицинских работников. Участники единодушно отмечают, что оно распространено повсеместно и затрагивает все уровни медицинского персонала: от недавних выпускников до ветеранов профессии. Один из молодых врачей поликлиники прямо указывает: «Распространённость сама по себе очень большая — как среди опытного персонала, так и среди молодого», опытный коллега из стационара в ходе интервью вспоминает случаи, когда коллеги буквально «хотели уйти из профессии, вообще все бросить»: «Проблема присутствует. Особенно у тех врачей, которые ведут 12-часовой прием, и когда 12-15 минут на прием, конечно, к середине приема уже накапливается усталость: ты в напряжении постоянно, потому что это пациенты, это больные люди, ты не должен ошибиться, ты не должен ничего пропустить, при этом успеть и посмотреть, и оформить, и выписать лекарственные препараты».

Респонденты отмечают, что новые сотрудники, трудоустраивающиеся в медицинскую организацию сразу после вуза, сталкиваются с колоссальным стрессом и разрывом между теоретическими и практическими навыками. В отсутствие быстрой и эффективной адаптации при поддержке более опытных коллег могут происходить ошибки, профессиональное выгорание и, в конечном счете, уход из профессии в первые же годы работы: «Сейчас приходит молодежь, которая попадает в условия, где у них нет фактически наставника, где они находятся в растерянности, потому что работа в поликлинике полностью отличается от того, что они представляли, несмотря на то что в процессе учебы они проходили практику. Требования к работе врача очень высокие, и молодёжь бежит довольно быстро из поликлиник, они все после медицинского института какое-то время отрабатывают и, как правило, уходят».

Основной причиной выгорания респонденты называют чрезмерную рабочую нагрузку и хронический дефицит времени. В условиях, когда на одного пациента отводится в среднем 12 минут на прием в поликлинике, а рабочий день регулярно затягивается до 9–11 вечера, врачи оказываются в состоянии постоянного стресса. Кроме клинической нагрузки, значительную роль играет обязательная работа с документацией. Многие врачи «остаются после смены допоздна, чтобы заполнить отчеты и таблицы», которые не связаны напрямую с оказанием помощи, но входят в должностные обязанности врача: «Когда я трудоустраивался, поначалу большой объем работы, новая среда… довольно сложно было включиться, но прошло три месяца, и уже понимаешь, что требуется, и работаешь. Теории, полученной в рамках обучения, совершенно хватает. В части практики стоит обратить внимание на актуальную работу именно с документацией, потому что сейчас идёт цифровизация, абсолютно все электронно, с бумажной формой правда тоже параллельно работаем», «У нас много задач, то, что мы должны выполнить в бумажной форме, непосредственно в единой электронной медицинской системе. Минимальное количество времени на отдых, большое проведенного времени на работе. То есть нет такого, что ты провел свое время приема и быстрее бежишь домой. Нет, ты сидишь и доделываешь свои дела, иногда ты выходишь в 9, 10 иногда и в 11 вечера».

Эмоциональное выгорание усугубляется возможными конфликтами с пациентами. Особенно уязвимы в этом плане молодые врачи, сталкивающиеся с предвзятостью в отношении опыта работы и способности молодого специалиста оказать помощь и даже агрессией. Как отмечает один из респондентов, даже 1 негативно настроенный пациент за смену способен «очень негативно сказаться на дальнейшем приеме».

Не менее важным фактором является отсутствие обратной связи и ощущение результата. При огромном потоке пациентов врач физически не может отслеживать динамику каждого случая, что лишает его чувства профессионального удовлетворения:

«Для меня в работе есть несколько сложностей. Первое - это довольно большой объем работы. Второе - это различные состояния людей, которые могут быть в том числе в состоянии агрессии и в других состояниях. Третье - отсутствие обратной связи, когда ты не можешь непосредственно увидеть результат своей работы», «Поток пациентов довольно большой, то есть в среднем получается минимум 35 человек, если 8-часовой рабочий день, плюс еще мы не берем тех, кто может прийти без записи по какому-то неотложному состоянию. Ты просто элементарно за всеми не сможешь следить, потому что он к тебе сегодня пришел, завтра он записался к другому, потом к третьему, в лучшем случае встретимся с ним через полгода».

Несмотря на эти трудности, стремление к профессиональному развитию остаётся сильной мотивацией. Большинство респондентов активно занимаются самообразованием — читают научные статьи, следят за новыми исследованиями, используют время в дороге для обучения. Однако формальные программы повышения квалификации, предлагаемые работодателями, часто реализуются за счёт личного времени: сотрудников направляют на курсы в выходные или после смены, не освобождая от основной нагрузки. Онлайн-форматы, хотя и считаются удобными, вызывают неоднозначную оценку: их называют «не всегда эффективными, но удобными», предпочтение при случае отдается очным форматам обучения. Мотивация к развитию в основном внутренняя — желание стать лучше, преодолеть синдром самозванца, углубить знания. Внешние стимулы, такие как требования работодателя или необходимость соответствовать стандартам, играют второстепенную роль. Главным препятствием остается отсутствие сил и времени: после изнурительного рабочего дня желание учиться быстро угасает: «Иногда бывает, что времени, к примеру, особо и нет, но вся ситуация требует этого развития. Например, когда мы вынуждены делать какие-то выступления, к которым мы должны готовиться, или приходят сложные пациенты, когда нужно углубиться в их проблему, так как мы не имеем определенного шаблона, и к нам пациенты приходят разные».

Выбор между государственной и частной медициной, согласно экспертам, обусловлен разными приоритетами. Государственные клиники привлекают возможностью получить богатый клинический опыт, работать со сложными случаями и участвовать в научной деятельности. В то же время частный сектор ценится за комфортные условия труда, более уважительное отношение пациентов и достойную оплату. Медицинские работники отмечают, что для успешной работы в этих условиях важна благоприятная атмосфера в коллективе, а адаптация на рабочем месте, профессиональное становление и выстраивание траектории профессионального развития проходит значительно проще и быстрее под присмотром более опытного и уже зарекомендовавшего себя специалиста — наставника.

Как отмечают респонденты, система наставничества в государственных учреждениях существует, но носит скорее формальный и фрагментарный характер. Обычно первые несколько смен или недель новичок работает под наблюдением старшего коллеги, но после этого поддержка прекращается. Наставниками чаще всего становятся заведующие отделениями или просто более опытные врачи, которые не получают за это ни дополнительной оплаты, ни признания. В результате энтузиазм у таких «наставников» быстро иссякает. Тем не менее, когда наставничество реализуется по-настоящему — с интересом к развитию молодого специалиста, обсуждением клинических случаев и поддержкой — оно воспринимается как один из самых ценных элементов профессионального становления и развития в современных условиях, сохраняющих историческую значимость и традиции наставничества в медицине: «Я считаю, что наставничество – это самое главное, что может быть в медицине, и его надо развивать, поддерживать, думать, как сделать его лучше. Оно существовало с гиппократовских времен, когда был один авторитет, учитель, который умел и знал все в своем деле, и эти знания передавал», «Никакие лекции, видео, книжки, брошюрки - ничего не может научить тебя работать с пациентом, с конкретной болезнью, с конкретной проблематикой так, как тебя научит твой учитель-наставник», «У нас был замечательный наставник. Он заинтересовывал личным примером, после общения с ним хотелось читать больше литературы, которую мы обсуждали, также разбирали сложные клинические случаи», «Есть разные клинические ситуации, и даже то, что написано в клинических рекомендациях, что надо применять в первую очередь, во вторую очередь, не всегда так работает. Приходят люди с разным сочетанием заболеваний, поэтому наставник — это самый лучший способ профессионального развития».

В целях систематизации данных, полученных в ходе интервью, были выделено общее и особенное в ответах респондентов в зависимости стажа работы (молодые и опытные специалисты), ответы молодых специалистов рассмотрены в разрезе первичного звена и стационара (таблица 1).

Таблица 1.

Категоризация респондентов и сравнение их позиций

Обозначенные особенности в системе здравоохранения, существующие на сегодняшний, затрудняют развитие системы наставничества, несмотря на отмечаемую экспертами важность использования этого инструмента для профессионального становления молодых специалистов. Для решения некоторых вопросов по развитию системы наставничества автором использован метод SCAMPER (акроним, каждая буква которого содержит действие-вопрос, который может помочь изменить процесс или создать нечто новое).

В целях применения метода к наставничеству в здравоохранении, учитывая современные вызовы в этой сфере, обозначенные в рамках экспертных интервью, были разработаны следующие идеи.

S (Substitute — Заменить). Какие процессы или компоненты можно заменить?

1. Учитывая высокую нагрузку на медицинских работников и принимая во внимание неоднородную обеспеченность медицинскими кадрами в регионах, заменить исключительно очное наставничество на гибридную модель, включающую дистанционное сопровождение подопечного. В условиях высокой занятости наставника может быть использована модель коротких очных сессий с постоянным удаленным сопровождением через цифровую платформу. В медицинских организациях, где отсутствует возможность назначения наставника по рекомендуемым в официальных документах критериям, наставничество может осуществляться на удаленной основе наставником из другой медицинской организации региона / центра компетенций.

2. Заменить унифицированную программу наставничества для подопечных на планы индивидуального профессионального развития, включающие образовательные траектории, формируемые на основе оценки компетенций подопечных (лиц, которые нуждаются в наставничестве).

C (Combine — Комбинировать). Какие функции или идеи можно объединить?

1. Объединить систему наставничества с карьерным ростом. Например, участие в успешном наставничестве становится обязательным или значимым этапом для повышения категории или перехода на более высокую / руководящую должность.

A (Adapt — Адаптировать). Какие идеи из других областей можно применить?

1. Адаптировать модель системной непрерывной «бесшовной» интеграции молодежи в сферу здравоохранения, начиная со школьного возраста, посредством наставничества на всех этапах:

- привлечение, профориентация и мотивирование школьников к поступлению в медицинский вуз (наставничество на довузовском этапе);

- адаптация первокурсников в вузе, знакомство с ценностями образовательной организации и медицинского сообщества (наставничество в период студенчества 1 курса);

- создание условий для осознанного выбора траектории профессионального развития и поддержка в формировании потенциала для построения успешной карьеры в сфере, поддержка для прохождения практики и стажировок в медицинских организациях различного типа и профиля (наставничество в период студенчества 2–4 курса);

- оказание поддержки при выборе подопечным профессиональной траектории, помощь в усвоении основных профессиональных навыков и компетенций, развитии профессиональной самостоятельности (наставничество в период студенчества 5–6 курса);

- помощь молодым специалистам в профессиональном становлении, их подготовка к самостоятельному выполнению должностных обязанностей (наставничество в ординатуре);

- помощь в адаптации молодого специалиста при трудоустройстве в медицинскую организацию, психологическая поддержка, создание условий для осознанного выбора дальнейшей траектории профессионального развития подопечного (наставничество молодого специалиста на рабочем месте);

- ознакомление подопечного с возможностями и требованиями, действующими в научной среде, содействие в успешной защите диссертационного исследования (наставничество в аспирантуре).

При таком системном подходе будет создано сообщество единомышленников, разделяющее единые ценности, присущие медицинскому работнику, а также освоение необходимых практических навыков и умений без разрыва с теоретическими знаниями.

M (Modify — Модифицировать). Что можно изменить: размер, форму и т.п.?

1. Обеспечить материальную и нематериальную мотивацию наставников. Ввести официальную доплату за подопечных согласно законодательству; внедрить систему признания заслуг наставника: награждение нагрудным знаком «Лучший наставник», благодарностью руководителя медицинской организации, создание условий для участия в конкурсах по наставничеству, популяризация действующих практик наставничества посредством публикации в корпоративных средствах массовой информации.

2. В целях создания дополнительной мотивации медицинских работников к выполнению функций наставника, а также ввиду неравенства финансовых возможностей медицинских организаций регионов по обеспечению финансового стимулирования наставников может быть предусмотрено начисление баллов непрерывного медицинского образования.

3. Использовать критерии оценки эффективности деятельности наставников, например, за высокое качество работ: за достижение молодым специалистом значимых результатов (согласно результатам тестирования, успешно освоил программу наставничества, имеет низкое количество обоснованных жалоб пациентов / большое количество положительных отзывов, принял участие в важном мероприятии, стал призером профессионального конкурса и т.д.). В таком случае за выполнение работ по наставничеству могут начисляться: баллы, коэффициент трудового участия, фиксированные суммы в абсолютном значении или в процентах к окладу, которые рассчитываются в соответствии с коллективным договором, положением об оплате труда, трудовым договором. Снижение размера начисляемых баллов, сумм может быть предусмотрено в следующих случаях: не выполнен план наставничества, подопечный молодой специалист получил дисциплинарное взыскание. Могут также устанавливаться другие условия выплат.

4. Модифицировать процесс с помощью цифровых инструментов. Например, создать корпоративную платформу в медицинской организации для наставничества с библиотекой кейсов, чатами, возможностью быстрого обмена вопросами и ответами, видеоразборами сложных случаев.

P (Put to other uses — Применить в других целях). Как еще можно использовать в другом контексте?

1. Использовать систему наставничества не только для адаптации молодых специалистов, впервые трудоустраивающихся в медицинскую организацию, но и других категорий работников (модели наставничества были разработаны группой исследователей Государственного бюджетного учреждениея города Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы» при участии автора в 2021 году [1, 6]): медицинские работники после длительного перерыва в работе, сменившие направление деятельности, сменившие медицинскую организацию, перешедшие в другое структурное подразделение в рамках одной медицинской организации и др.

2. Применить принципы наставничества для создания профессиональных сообществ по интересам внутри первичного звена / стационаров (клубы терапевтов, кардиологов и пр.), где обмен опытом происходит непрерывно.

3. Использовать клинические разборы не только для обучения и насмотренности, но и как инструмент снижения выгорания. Создать безопасное пространство для обсуждения сложных случаев без боязни критики, что особенно важно для молодых специалистов, испытывающих стресс.

E (Eliminate — Убрать). Какие шаги, особенности, части можно упростить или убрать?

1. Убрать чисто формальный подход к практике студентов и стажировке, заменив созданием условий для профессионального погружения подопечного и системой достижения определенных профессиональных целей, соответствующих траектории профессионального развития подопечного.

2. Сократить бюрократическую отчетность по наставничеству, которая ложится на наставников и отдел кадров медицинской организации, выделив необходимый минимум — фиксацию ключевых целей и результатов, по возможности переведя его в электронную форму.

R (Reverse/Rearrange — Перевернуть/переставить). Какие компоненты можно поменять местами?

1. Переставить акцент с контроля ошибок подопечного наставником на совместное решение клинических задач и развитие критического мышления.

2. Принимая во внимание существующую нормативно-правовую основу по регулированию наставничества и адаптации кадровых ресурсов здравоохранения на региональном и локальном уровнях, упростив отчетность по итогам прохождения наставничества, указанную в предыдущем подразделе, переставить акцент на сбор показателей по наставничеству по медицинской организации в целом для оценки эффективности ее работы. Примеры показателей:

А) Количественные показатели:

- Общая численность медработников.

- Количество наставников за год.

- Количество наставников, прошедших соответствующее обучение.

- Средний срок наставничества.

- Доля подопечных, завершивших программу.

- Доля подопечных, оставшихся работать в медицинской организации после окончания наставничества.

Б) Качественные показатели:

- Удовлетворенность участников программой наставничества.

- Участие в региональных/федеральных конкурсах наставничества.

В) Стимулирование наставников:

- Меры финансовой поддержки (объем выплат за наставничество на 1 наставника за 1 месяц).

- Меры нематериального стимулирования.

Обсуждение

Проведенное исследование выявляет трудности в профессиональном развитии медицинских кадров. Несмотря на наличие механизмов повышения профессиональных навыков и умений медицинских специалистов, их реализация сталкивается с рядом барьеров, главными из которых являются:

- Отсутствие выделенного рабочего времени для профессионального развития.

- Недостаточная практическая направленность программ повышения квалификации.

- Высокий уровень профессионального выгорания среди медицинских работников, особенно молодых специалистов, которое формируется уже на этапе адаптации к работе.

Наиболее значимым инструментом, способным решить многие из выявленных проблем, респонденты единодушно называют наставничество. Однако в текущей практике эксперты отмечают случаи его фрагментарного характера при адаптации молодых специалистов, отсутствие системного подхода к наставничеству и его интеграции в систему профессионального развития медицинских работников.

В качестве возможных мер по развитию системы наставничества автором предложено использование метода SCAMPER, с помощью которого можно получить практико-ориентированные результаты в зависимости от поставленного вопроса: Какие процессы или компоненты можно заменить? Какие функции или идеи можно объединить? Какие идеи из других областей можно применить? Что можно изменить: размер, форму и т.п.? Как еще можно использовать в другом контексте? Какие шаги, особенности, части можно упростить или убрать? Какие компоненты можно поменять местами? Так, среди предложений автор выделяет объединение системы наставничества с карьерным ростом, адаптацию модели системной непрерывной «бесшовной» интеграции молодежи в сферу здравоохранения, начиная со школьного возраста, обеспечение материальной и нематериальной мотивации наставников, начисление баллов непрерывного медицинского образования за наставничество, введение показателей для мониторинга и другое (см. раздел «Результаты исследования).

В зарубежной практике в части раннего профессионального развития и наставничества исследователи отмечают (Брюгге С., Гюнтер В., Каскорби И., Пфарруаллер Э., Мезоннёв Х. и др.), что базовое естественнонаучное образование имеет решающее значение для формирования профессиональной идентичности студентов-медиков, способствуя их вовлеченности и согласованности с медицинским сообществом, а мероприятия по профориентации — выбору карьеры врача. Лонгитюдные интегрированные программы стажировок набирают популярность как эффективная модель ранней клинической подготовки, способствующая поддержанию постоянных отношений, повышению ответственности и развитию необходимых навыков. Наставничество в рамках этих программ помогает студентам адаптироваться к клинической практике [9, 13, 16]. Аль-Исмаил М.С., Насераллах Л.М., Хусейн Т.А.полагают, что непрерывное профессиональное развитие является основополагающим для медицинских работников в целях поддержания уровня профессиональных компетенций и последних медицинских достижений, при этом в качестве способов, которые используются в обучении кадров, все чаще встречаются онлайн и смешанное обучение [8]. Кук Д.А., Стивенсон К.Р. отмечают, что развитие и устойчивость надежных систем непрерывного профессионального развития требуют сильного руководства, вовлечения всех заинтересованных сторон [15, 10].

Предложения автора о «бесшовной» интеграции молодежи в сферу здравоохранения со школьной скамьи, а также повышении профессиональных компетенций в течение трудовой жизни медицинских работников согласуется с данными зарубежных исследований, где подчеркивается важность раннего формирования профессиональной идентичности и интегрированных программ стажировок.

В исследовании Казаковой М.Б., Ловчиковой И.А., Боева Д.Е. отмечается, что переход от медицинского вуза к клинической практике сопряжен с трудностями, особенно в развитии эффективных коммуникативных навыков, вследствие чего авторами Тавейра-Гомеш И., Мота-Кардозу Р., Фигейреду-Брага М. подчеркивается важность структурированных протоколов и наставничества для овладения деликатными навыками коммуникации, такими как сообщение «плохих» новостей, что необходимо для укрепления доверия пациентов [3, 17]. Медицинское образование, основанное на компетенциях (Competency-Based Medical Education), все чаще внедряется в программы послевузовского и непрерывного профессионального развития, хотя, как отмечают Лохнан Х., Китто С., Данилович Н. очевидна необходимость в более четких структурах и последовательных подходах к наставничеству [14]. Результаты данных исследований напрямую соотносятся с подчеркнутой в исследовании автора важностью развития навыков коммуникации у молодых специалистов.

Отечественные исследования подчеркивают, что наставничество играет важную роль в профессиональной социализации молодых специалистов в здравоохранении. Так, в исследовании Гареевой И.А. и Литвинцевой С.А. указано, что 83% опрошенных ординаторов в рамках социологического исследования отметили, что испытывали потребность в наставничестве на этапе постдипломной подготовки, а 61% — в начале самостоятельной профессиональной деятельности, 90% респондентов указали, что иметь наставника при получении медицинской специальности обязательно [2]. Кроме того, Казанцевой А.В., Бехтер А.А., Лешуковой М.А. установлено, что на мотивацию наставников положительно влияет прозрачная система оплаты труда наставника, а также разграничение рабочего времени [4].

Рукавишников Н.А., Титова З.А., Пискунов Д.П. исследовали геронтологический аспект наставничества и отмечают, что работающие пенсионеры, обладая богатым профессиональным опытом, становятся ключевым ресурсом для обучения молодых коллег. Более того, согласно результатам исследований, уровень депрессии у неработающих пенсионеров статистически значимо выше, чем у работающих, что свидетельствует о положительном влиянии наставнической деятельности на психологическое состояние опытных специалистов, поэтому развитие института наставничества способствует не только решению кадровых проблем, но и поддержанию социально-экономической активности и активному долголетию пенсионеров [5].

В целом результаты настоящего исследования схожи опытом зарубежных и отечественных ученых:

1. Исследования подтверждают, что наставничество является центральной частью профессионального развития, обеспечивая поддержку в карьерном сопровождении и развитии профессиональной идентичности.

2. Как в исходном тексте, так и в работах других авторов отмечается необходимость преодоления фрагментарности через внедрение структурированных программ, протоколов и рамок.

3. Общей идеей является также то, что эффективность программ критически зависит от качественной подготовки самих наставников, включая развитие навыков коммуникации, предоставления обратной связи и создания доверительной атмосферы.

4. Объединяющим элементом является признание того, что наставничество — это не второстепенная деятельность, а стратегический инвестиционный ресурс, который требует системного финансирования, структурирования и признания на институциональном и национальном уровнях. Успех зависит от решения как материальных (оплата, время), так и нематериальных (подготовка, культура, признание) вопросов.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает необходимость системного развития наставничества в структуру профессионального становления и роста медицинских работников. Существующие вызовы в сфере здравоохранения диктуют необходимость комплексного подхода, включающего подготовку будущих наставников и повышение мотивации специалистов к обучению молодых коллег и других подопечных; наставничество — это стратегический инвестиционный ресурс, который требует системного финансирования, структурирования и признания на локальном, региональном и федеральном уровнях. Успех зависит от решения как материальных (оплата, время), так и нематериальных (подготовка, культура, признание) вопросов.

Целью настоящего исследования ставилось определение векторов развития наставничества с помощью методики SCAMPER на основе анализа результатов экспертных глубинных полуструктурированных интервью с работниками сферы здравоохранения. Настоящее исследование позволило реализовать поставленную цель, определив ключевые системные дисфункции и стратегические ориентиры для совершенствования института наставничества в отечественной системе здравоохранения.

Теоретическая ценность работы для научного сообщества состоит в структуризации и углублении концептуальных основ управления кадрами в медицине, в частности, в области формирования образовательной среды и закрепления работников в медицинских организациях. С позиции прикладного значения работа содержит комплекс мер, нацеленных на нивелирование идентифицированных системных ограничений.

Настоящее исследование позволило выделить основные векторы развития системы наставничества в российском здравоохранении: институциализацию, модификацию процесса наставничества с помощью цифровых инструментов, усиление роли наставничества в профессиональной адаптации, развитии кадров и построении образовательных и карьерных траекторий, оценку эффективности наставничества в рамках организации, использование потенциала старших поколений, замену исключительно очного наставничества на гибридную модель, включающую дистанционное сопровождение подопечного, контроль оплаты труда и нематериального стимулирования наставников, начисление баллов непрерывного медицинского образования за наставничество в качестве дополнительных мер стимулирования и др.

Предложенные через SCAMPER изменения позволят преодолеть текущие барьеры и создать устойчивую систему поддержки молодых специалистов и других категорий работников, что в конечном итоге поможет повысить качество оказываемой медицинской помощи и снизить уровень профессионального выгорания среди медицинских работников.

Вместе с тем, проведенное исследование не лишено методологических ограничений, связанных, прежде всего, с репрезентативностью выборки, сфокусированной на крупных медицинских организациях, что может не полностью отражать реалии и особенности отдаленных территорий и сельского здравоохранения.

Дальнейшие исследования могут быть сфокусированы на оценке долгосрочной эффективности наставнических программ и их влиянии на качество медицинской помощи, а также исследование возможностей цифровых решений, включая технологии искусственного интеллекта, для кастомизации образовательных маршрутов в рамках наставничества.

[1] Ежедневные новости семьдесят восьмой сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения. 26.05.2025. URL: https://www.who.int/ru/news/item/26-05-2025-seventy-eighth-world-health-assembly---daily-update--26-may-2025 (дата обращения: 15.09.2025).

[2] В Минздраве РФ оценили дефицит врачей более чем в 23 тыс. человек // Информационное агентство Интерфакс. 25.02.2025. URL: https://www.interfax.ru/russia/1010663 (дата обращения: 15.09.2025).

[3] Пояснительная записка к законопроекту (Комитет Государственной Думы по науке и высшему образованию), опубликована 28 августа 2025 года. URL: https://sozd.duma.gov.ru/bill/1006061-8 (дата обращения: 15.09.2025).