Человекоцентричные технологии для микросубъектов экономики: практическое руководство

Введение

Задача внедрения человекоцентричных технологий в деятельность организаций сегодня достаточно активно обсуждается в научном поле. В то же время, как правило, дается описание общих элементов инноваций в менеджменте крупных российских предприятий без констатации верифицируемого эффекта. Публикуемые зарубежные данные используются в отечественной практике как ориентиры: «Компании с человекоцентричным подходом к трансформации менеджмента в 10 раз чаще демонстрируют рост выручки на 20% и более, 65% таких компаний отмечают улучшение индекса eNPS (Employee Net Promoter Score – метрики для оценки уровня удовлетворённости работников и их лояльности организации), что служит важным драйвером ускорения и успешности бизнес-преобразований» [1]. По отношению к перспективам внедрения человекоцентричных технологий на малых и средних предприятиях имеются утверждения о том, что время для этого еще не наступило, так как не преодолены сложности: «наличие определенного противоречия между человекоцентричностью и стремлением к прибыли, отсутствие наработанных «человекоцентричных» управленческих практик, неравномерность научно-технического прогресса в территориально-отраслевом аспекте» [7]. В то же время О. Н. Баева, Д. В. Сорокина считают, что «управление персоналом в организации малого бизнеса действительно сопряжено с рядом специфических проблем и вызовов (ограниченность финансовых возможностей, отсутствие отдельного HR-подразделения, высокая текучесть кадров, совмещение владельцами бизнеса управленческих и производственных функций)», но это в целом требует «особых подходов к формированию системы управления персоналом в малых организациях» [1]. Это значит, что именно поиск подобных особых подходов может стать стимулом внедрения инноваций в менеджмент малых экономических структур. Сказанное обретает особую актуальность в связи с определением их роли в качестве «локомотивов» региональной и, следовательно, российской экономики [4], [6], [8]. Однако, малые экономические структуры сегодня включают не только малые и средние предприятия, но и так называемые «малые и средние плюс» - то есть, имеющие доходность до десяти миллиардов рублей в год, вышедшие из правового статуса малых и средних, но не обладающие ресурсной базой крупных предприятий. Следовательно, оправданно назвать их микросубъектами экономики. В связи с этим целью авторского исследования стала разработка рекомендаций по адаптации практик человекоцентричного управления, успешно внедряемых крупными компаниями, для микросубъектов экономики. Анализ реализации авторских разработок позволил сформулировать предложения, направленные на обеспечение эффективности и доступности подходов по внедрению человекоцентричных технологий при ограниченных финансовых и ресурсных возможностях микросубъектов экономики.

Результаты исследования

Внедрение человекоцентричных технологий представляет собой естественный этап развития теории менеджмента. Этот этап характеризуется переходом от традиционной строгой подчиненности работника указаниям «сверху» к изменению его роли – теперь работник рассматривается как активный участник производственного процесса, заинтересованный в собственном индивидуальном и личностном развитии в тесной взаимосвязи с целями и задачами бизнеса (роль агента). Этот вывод формулируется из анализа ряда исследований. Так, С. А. Гальченко, О. Н. Сезонова, В. Н. Ходыревская, В. В. Трубникова и А. В. Рюмшин считают, что внедрение элементов человекоцентричных технологий является неотъемлемым условием функционирования «цифровой бизнес-экосистемы», появление которой обусловлено решением трех проблем: «формирования концепции массовой уникальности, сужения “квалификационной ямы”, перехода на удаленный режим работы и гибридный офис» [5]. Однако, авторы не дают описания алгоритма внедрения исследуемых ими инноваций в менеджменте.

Г. Хэмел, М. Занини выдвинули для обсуждения научной общественности тезис об обязательности в современном управлении вовлеченности сотрудников в решение общих организационных задач. Однако, формированию этого качества мешают «инертность, отчужденность и инкреминтаризм традиционной бюрократии» [10]. В связи с этим ученые формулируют семь основных принципов человекоцентричной организации: «собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и парадоксальность» [10]. В то же время и здесь отсутствует применимый к практике отечественных организаций любого размера алгоритм реализации этих принципов.

Конкретные предложения видим в работе К. Дюваль, которая отмечала, что сегодня существует большой разрыв между тем, что ищут сотрудники и что предлагает им организация, «поэтому работники не чувствуют, что их слышат, а лидерство должно стать более ориентированным на человека» [12]. Ученый рекомендует вносить изменения во внутриорганизационную культуру для обеспечения участия работников в диалоге, формирования эффективной обратной связи. Поскольку уже не работает иерархия «сверху вниз», появляется термин «совместное лидерство», подразумевающий вовлечение всех работников в принятие важных для производства решений [12]. Эти же выводы подтверждает Дж. Ноттс, предлагающий дополнить перечисленные выше условия вниманием к «здоровому балансу между работой и личной жизнью» в условиях уважения к границам личных полей [14]. Представленные выше выводы можно найти и в трудах других авторов (Б. Теофилу, М. Кертис Б. Шах [16], Э. Китадзава [13], С. Крейнер, К. Бравери, Р. Джесутхасан, М. Свифт, К. Андерсон, Ш. Нареш, Дж. Авербук и А. фон Роршайдт [11], Э. Мосли и Д. Ирвин) [15]. Они убедительно доказывают, что современные бизнес-проблемы нельзя решить «вчерашними методами», поскольку во главу угла должны ставиться человеческие связи.

Обратим внимание на тезис Н. Лукашевича в том, что «концепция человекоцентричной организации характеризуется высокой степенью фрагментарности и находится в стадии активного формирования: понятие используется для обозначения широкого спектра идей – от конкретных управленческих практик до организационной философии. Большинство определений описывают человекоцентричную организацию как нормативную модель, которая является прямой критикой механистических, бюрократических и утилитарных взглядов на организацию. Предлагается мало системных и проработанных моделей того, как гуманистические ценности реализуются в организационных структурах и процессах, оставаясь на высоком уровне абстракции» [9]. Учитывая это, следует все-таки начинать работу по осмыслению и апробации востребованных временем практикоориентированных решений.

В авторском видении человекоцентричная технология – технология, направленная на формирование траектории самоактуализации и саморазвития работника как субъект-агента в системе взаимодействия работодателя с реальным, действующим кластером стейкхолдеров для оптимизации целевых ориентиров каждого участника производственного процесса. Такая формулировка связана с тем, что сегодня исследователями обращается внимание на выявленные изменения, происходящие на фундаментальном уровне в отношениях «работодатель – работник» в процессе внедрения человекоцентричных технологий на крупных предприятиях (рисунок 1) [3].

Независимо от масштабов организации – будь то крупное предприятие или малое, среднее – у работника сохраняется ключевая потребность: быть услышанным, активно вовлечённым в решение общих задач и отмеченным за свою инициативу и вклад. Тем не менее, функционирование предприятий различных масштабов сопровождается объективными вызовами и противоречиями, затрудняющими интеграцию принципов человекоцентричности в бизнес-практику.

Рисунок 1 – Изменение роли работника в менеджменте (составлено автором)

Они связаны с особенностями организационных структур, управленческих процедур, распределением ответственности и корпоративной культурой, которые требуют адаптивных и дифференцированных подходов при внедрении человекоцентричных технологий (рисунок 2).

Рисунок 2 – Трудности и противоречия в управлении персоналом на современном этапе (составлено автором)

В наших предыдущих публикациях рассматривался опыт ПАО Сбербанк, ПАО «Газпром-нефть», Госкорпорации «Росатом». Компаративный подход позволил показать, «что каждый субъект находится на разном этапе внедрения человекоцентричных технологий – от подготовительного этапа, связанного с выбором стратегии и обучением вовлеченных в процесс внедрения инноваций сотрудников, до расширения масштаба внедрения технологии по траектории “внутренняя культура организации как базис, позволяющий включить человекоцентричные технологии в процессы интеракций с клиентами/ потребителями услуг”» [3]. Наши исследования подтвердили значимость трансформационных инноваций по внедрению человекоцентричных технологий в структуру организации долгосрочных взаимоотношений с сотрудниками, поскольку в их основу закладываются, прежде всего, «не процессы или рабочие места, а человеческие качества – навыки» [11]. Это связано с тем, что личностные качества рассматриваются не как константы традиционных взаимоотношений с сотрудниками на основе опоры только на уровень квалификации и должность, а на более широкий спектр параметров оценки претендентов на рабочие места, гибкости в совместном с сотрудниками определении перспектив саморазвития и профессионального роста.

При рассмотрении опыта отечественных и зарубежных структур по внедрению человекоцентричных технологий автором были выделены элементы алгоритма, который использовался в период с 2020 г. по 2023 г. при апробации внедрения элементов человекоцентричных технологий в трех микросубъектах экономики, работающих в едином сегменте производителей товаров в городах Екатеринбург (компании А и Б) и Орел (компания В).

Опишем основные этапы проведенного автором экспериментального процесса, который может быть представлен как алгоритм внедрения человекоцентричных технологий (таблица 1).

Таблица 1 – Основные этапы процесса внедрения человекоцентричных технологий в деятельность микросубъектов экономики (составлено автором)

В настоящей работе расширим и дополним гипотезы, ранее высказанные автором [2], данными, полученными в результате практического опыта внедрения в период с 2020 г. по 2023 г.

На рисунке 3 представим изменение функций службы управления персоналом в процессе внедрения человекоцентричных технологий.

Рисунок 3 – Изменение функций службы управления персоналом в процессе внедрения человекоцентричных технологий (составлено автором)

На рисунке 4 представлено изменение функций администрации в процессе внедрения человекоцентричных технологий.

Рисунок 4 – Алгоритм реализации человекоцентричных технологий в действиях руководства микросубъектов экономики (составлено автором)

Авторское исследование позволило сформировать минимально необходимый перечень показателей для оценки проекта внедрения человекоцентричных технологий, сгруппированный по категориям.

Первая категория – «Финансово-экономические показатели эффективности использования персонала» включает:

- доходы (выручка) на одного сотрудника – (доходы / средняя численность персонала);

- расходы на персонал на одного сотрудника – (сумма расходов на оплату труда, налоги, отчисления, социальные выплаты и другие связанные расходы / средняя численность персонала);

- доля расходов на персонал в общих расходах (%) – (расходы на персонал / общие расходы) × 100;

- доходы на рубль расходов на персонал, тыс. руб. – (доходы / расходы на персонал) × 1000;

- производительность труда – отношение объема произведённой продукции (в натуральном или денежном выражении) к численности работников или объёму отработанного времени.

В результате анализа выявляются такие тенденции, как отслеживание изменений и закономерностей развития исследуемых показателей во временной ретроспективе, что позволяет обнаружить следующие эффекты:

- рост доходов на одного сотрудника указывает на повышение производительности труда и эффективность использования человеческого капитала;

- изменение расходов на персонал на одного сотрудника отражает инвестиции в развитие и мотивацию персонала;

- доля расходов на персонал в общих расходах демонстрирует баланс между расходами на персонал и другими статьями расходов, что важно для оценки структуры затрат компании;

- доходы на рубль расходов на персонал показывают окупаемость инвестиций в персонал и эффективность управленческих решений в области HR.

В итоге формируется оценка того, насколько оправданы расходы на персонал и насколько продуктивен каждый сотрудник с точки зрения бизнеса.

Однако существуют ограничения при характеристике финансово-экономических показателей эффективности использования персонала. Ключевые ограничения связаны с:

- отраслевыми особенностями – нормативы и интерпретация показателей различаются по отраслям (например, уровень рентабельности в промышленности и торговле существенно отличается);

- методологией – различия в учёте, стандартах и методах сбора данных влияют на сопоставимость результатов;

- этапом жизненного цикла организации – показатели могут быть нестабильными на старте и в период роста, тогда как на зрелой стадии они более устойчивы и приближены к средним нормам;

- размером компании – крупные корпорации и микросубъекты экономики различаются ресурсами, масштабами и финансовыми структурами, что влияет на показатели и делает прямое сравнение некорректным;

- временным горизонтом – краткосрочные данные отражают временные колебания, а долгосрочный анализ требует учёта трендов и циклов;

- внешними факторами – экономико-политической ситуацией, изменениями в законодательстве, сезонностью функционирования организаций и особенностями логистики.

Учитывая изложенные ограничения, анализ показателей необходимо проводить с учётом специфики контекста, что обеспечивает более адекватную и объективную оценку эффективности, а также текущего и перспективного состояния организации. Это означает необходимость учитывать отраслевые особенности, масштабы деятельности, этап жизненного цикла, методологию сбора данных и внешние факторы. Такой подход позволяет снизить искажения и повысить релевантность выводов, что важно для принятия взвешенных управленческих решений и стратегического планирования.

Следующая категория «Показатели кадровой динамики и развития» рассматривается с учётом нескольких ключевых параметров, таких как общая текучесть персонала, которая рассчитывается как отношение общего числа выбывших сотрудников к среднесписочной численности; текучесть на испытательном сроке, определяющаяся как доля выбывших в период испытательного срока к числу принятых на работу; абсентеизм, выражаемый в количестве потерянных рабочих дней на одного штатного сотрудника с учётом 247 рабочих дней в 2025 г.; коэффициент постоянства кадров, отражающий соотношение числа сотрудников, проработавших полный календарный год, к среднесписочной численности персонала; индекс инновационной активности, показывающий долю сотрудников, участвовавших в инновационных проектах или предлагавших идеи, к общему количеству работников, умноженную на 100; а также доля сотрудников, прошедших обучение и участвовавших в профессиональном развитии, которая определяется как отношение численности прошедших обучение к среднесписочной численности персонала. Такой комплексный подход позволяет получить всестороннюю и объективную картину кадрового состояния организации, что важно для оценки эффективности управления персоналом и планирования дальнейшего развития.

Показатели кадровой динамики и развития позволяют комплексно оценивать состояние и эффективность управления персоналом организации. Снижение общей текучести свидетельствует об улучшении удовлетворенности сотрудников, успешной адаптации и удержании квалифицированных кадров. Уменьшение текучести на испытательном сроке подтверждает эффективность процессов онбординга и поддержки новичков. Снижение абсентеизма указывает на благоприятный моральный климат, улучшение здоровья работников и снижение стрессовых факторов, тогда как его рост требует глубокого анализа условий труда и организационных проблем. Повышение коэффициента постоянства кадров отражает устойчивость коллектива и успешное формирование лояльности и мотивации. Рост индекса инновационной активности демонстрирует вовлеченность сотрудников, развитие творческого потенциала и готовность к изменениям, что является признаком эффективной человекоцентричной среды. Увеличение доли сотрудников, прошедших обучение и профессиональное развитие, свидетельствует о заботе организации о росте компетенций и удовлетворенности персонала.

При этом важны ограничения методики: стандартные показатели текучести не всегда отображают причины ухода и внутреннюю мобильность, что требует применения регулярных exit-интервью, анализа перемещений и программ удержания. Анализ абсентеизма нуждается в детальной классификации причин и типов отсутствия с помощью систем мониторинга и опросов. Коэффициент стабильности кадров целесообразно дифференцировать по подразделениям и должностям для выявления внутренних дисбалансов. Индекс инновационной активности должен основываться на сочетании количественных и качественных методов оценки, чтобы избежать субъективности. Эффективность обучения рекомендуется оценивать через посттренинговые опросы, тесты и мониторинг применения навыков в работе на основе KPI и обратной связи руководителей. Такой комплексный и уточненный подход обеспечивает более адекватное понимание кадровой динамики и способствует развитию организации.

Еще одна категория – «Оценка корпоративного климата и лояльности сотрудников» базируется на трёх ключевых показателях:

- вовлечённость персонала (%) – отражает эмоциональную и профессиональную приверженность, активность, инициативу и мотивацию сотрудников. Использование методики Gallup Q12 обеспечивает стандартизированную и проверенную оценку этого параметра. Рост вовлечённости особенно важен на уровне ключевых департаментов и напрямую связан с успешностью человекоцентричных инициатив.

- удовлетворённость персонала (%) – показывает, насколько сотрудники довольны условиями труда, корпоративной культурой, оплатой и взаимоотношениями внутри коллектива. Положительная динамика удовлетворённости свидетельствует о создании комфортной и поддерживающей среды, что способствует снижению стресса и повышению эффективности работы.

- eNPS (Employee Net Promoter Score – метрики для оценки уровня удовлетворённости работников и их лояльности организации) – индекс лояльности, основанный на готовности рекомендовать организацию как работодателя, варьируется от -100 до +100. Позитивное значение eNPS говорит о высокой доле промоутеров и тесно связано с уменьшением текучести и улучшением общего климата.

Это направление мониторинга позволяет контролировать результат положительного влияния человекоцентричных инициатив через рост доли активно вовлечённых сотрудников. Положительная динамика удовлетворённости свидетельствует о том, что условия работы и корпоративная культура становятся более комфортными и поддерживающими. Рост eNPS показывает, что сотрудники с большей вероятностью рекомендуют организацию как место работы, что отражает рост лояльности и снижение текучести. Снижение доли неудовлетворённых и демотивированных сотрудников, а также уменьшение негативных отзывов — важные индикаторы успешного внедрения человекоцентричных подходов. Важно видеть взаимосвязь между ростом вовлечённости, удовлетворённости и eNPS, поскольку именно комплексное улучшение этих показателей отражает системный эффект. В таблице 2 представим результаты авторской опытно-экспериментальной деятельности в трех микросубъектах экономики .

Таблица 2 – Результаты внедрения человеконцентричных технологий в трех микросубъектах экономики (составлено автором)

Рост производительности обусловлен такими факторами, как автоматизация, цифровизация и работа с потерями, однако без повышения вовлечённости, лояльности и развития сотрудников достижение значимых результатов было бы невозможно. Для анализа различий между фактическими данными выборки и теоретическими результатами, предложенными автором, применялись экономико-математические непараметрические методы. Корректировка данных проводилась с помощью тестов Бриша-Годфри и Уайта для проверки автокорреляции.

В ходе авторского эконометрического анализа, исключая факторы, не связанные с работой с персоналом, выявлено, что наибольшее влияние на рост производительности оказывает вовлечённость сотрудников. Другие важные показатели – текучесть кадров и лояльность – не были включены в анализ, однако демонстрируют высокую корреляцию с производительностью и представляют значительный интерес для дальнейших исследований. Таким образом, вовлечённость является ключевым фактором, существенно влияющим на эффективность работы с персоналом. Для более глубокого понимания и разработки мероприятий по повышению производительности труда в перспективе планируется провести комплексный анализ остальных параметров.

В процессе реализации авторских предложений в трёх компаниях изменились ролевые позиции службы управления персоналом (HR-службы). Служба управления персоналом стала выполнять функции HR-бизнес-партнёра. Этот процесс проходил не без сложностей: часть сотрудников службы была заменена, а оставшиеся прошли дополнительное обучение, направленное на формирование современного видения HR-функций. Большая работа проводилась с руководителями, которые не сразу приняли перспективу внедрения элементов человекоцентричной трансформации. Они были не готовы к повышению ответственности за результаты профессионального и личностного развития, а также самореализации своих подчинённых. Для коррекции этой ситуации использовались тренинги, мастер-классы, сессии стратегического планирования, коучинг и тьюторство (менторинг).

Заключение

В процессе авторских исследований выделены противоречия, которые можно рассматривать как риски, требующие преодоления и развития навыков оперативного реагирования на них:

- сложность условий внешней среды: в конкурентной среде крупные игроки часто диктуют правила игры, снижая возможности микросубъектов экономики для манёвра и реализации своей гибкости;

- технологическая зависимость: микросубъекты экономики зачастую зависят от инфраструктур и сервисов, контролируемых крупными организациями, что ограничивает их автономию;

- ограниченность ресурсов: микросубъекты экономики часто испытывают нехватку финансовых, человеческих и технологических ресурсов, что сдерживает возможности для масштабных изменений и быстрого реагирования на внешние вызовы;

- недостаток специализированных компетенций: в микросубъектах экономики практически системно отсутствует экспертность и необходимые навыки для эффективного внедрения инноваций и адаптации к сложным условиям рынка, что часто приводит к незавершенной логике процесса внедрения инноваций;

- проблемные коммуникации с внешней средой: крупные субъекты обладают более развитой сетью связей, доступом к рынкам, информации и влиянию на бизнес-среду, что позволяет им лучше защищать свои интересы и оперативно реагировать на социально-экономические вызовы.

В то же время апробированный автором алгоритм показал, что внедрение человекоцентричных технологий в управление персоналом микросубъектов экономики эффективно и может использоваться в аналогичных организациях. Для успешного применения важно быть готовыми к решению выявленных рисков. Проведённый эксперимент подтвердил работоспособность предложенных методов и инструментов, что делает их полезными для практиков бизнеса. Чётко описанный процесс внедрения с конкретными этапами и рекомендациями помогает легко адаптировать изменения и способствует стабильному развитию компании.

[1] Human-Centricity Accelerates Successful Business Transformation // https://prophet.com, July 2023. [Electronic resource/ Электронный ресурс]. URL: Human-Centricity-Accelerates-Successful-Business-Transformation-vF-7.13.23-_-updated.pdf (Accessed /дата обращения:01.09.2025)