Особенности командного управления в России: результаты масштабного исследования. Часть 1. Наполненность дефиниций «команда», «командное управление», сдерживающие и поддерживающие факторы
Гудиев А.В.1
, Долгов М.В.1, Минева О.К.2, Шебураков И.Б.1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), Москва, Россия
2 Астраханский государственный университет им. В.Н. Татищева, Астрахань, Россия
Скачать PDF | Загрузок: 28
Статья в журнале
Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 12, Номер 9 (Сентябрь 2025)
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=83200291
Аннотация:
В статье представлены результаты первой части масштабного исследования по изучению особенностей российского командного управления, проведенного в октябре-ноябре 2024 года в восьми федеральных округах с общим охватом более 1,7 тысяч респондентов. Научная проблема исследования заключается в необходимости изучения и дальнейшего формирования новой парадигмы взглядов на процессы командного управления, учитывающих нашу российскую специфику формирования и развития высокоэффективных, сплоченных и адаптивных команд, способных работать в условиях высокой неопределенности и ограниченности времени и ресурсов Цель исследования на данном этапе состояла в понимании языкового и концептуального конструкта дефиниции «команда» и «командная работа». Научная новизна исследования состоит подтверждении гипотезы о неодинаковой интерпретации рассматриваемых дефиниций в зависимости от принадлежности респондентов к различным организациям , типам команд, приближении к лидерской позиции. Выявлена недостаточная осознанность респондентами важности инициативы и вовлеченности в командную работу. Результаты исследования будут интересны специалистам в области командного управления, политикам, аспирантам и научному сообществу
Ключевые слова: команда, командное управление, рабочая группа, сдерживающие и поддерживающие факторы
JEL-классификация: J24, M51, M54
Введение
В настоящее время в отношении командной работы, командного управления, да и самой дефиниции «команда» сформировался некий языковой и концептуальный барьер, проявляемый в отсутствии единого языка и понимания ключевых конструктов командной работы между специалистами из разных отраслей. При этом идея важности внедрения эффективного командного управления и командной работы, основанного на российских нравственных и исторических ценностях, получила широкое распространение как в бизнес-сообществе, так и в органах государственной власти и управления. Примером может послужить обращение Президента Российской Федерации В.В. Путина: «В сегодняшнем мире, особенно в науке, в образовании, да и вообще в экономике очень важно одно обстоятельство, которое без всяких сомнений создает конкурентные преимущества при достижении целей. Это умение работать в команде…» [16]. Идеи важности командной работы неоднократно транслировал и премьер-министр Российской Федерации М.В. Мишустин [12], и первый замглавы администрации Президента России С.В. Кириенко: «Сегодняшний мир таков, что по-настоящему сложные задачи в одиночку почти не решаются. Умение работать в команде важный критерий успешности…» [8].
С другой стороны, и в научных кругах, и среди теоретиков и практиков консалтинга и управления отсутствует окончательный консенсус, как в отношении того, что же правомерно называть термином «команда», «профессиональная команда», «командное управление», можно ли выделить, как отдельную форму лидерства «командное лидерство» и по каким критериям оценивать развитие и эффективность команд.
Существующая до сих пор терминологическая и смысловая неопределенность в этой теме приводит к регулярному смешению понятий «рабочих коллективов», «групп» и «команд», понятий «сотрудник» и «член команды», «руководитель» и «лидер команды» и т.п. Ситуацию усложняет и растущая «мода» на использование слова «команда» в отношении практически любых коллективов, включая коллективы государственных и муниципальных учреждений, органов местного самоуправления и государственной власти разных уровней.
Сложившуюся неопределенность можно проиллюстрировать цитатой Конфуция, «…Если имена неправильны, то слова не имеют под собой оснований. Если слова не имеют под собой оснований, то дела не могут осуществляться…» и, там же: «Необходимо начать с исправления имен» [9].
Действительно, для внедрения командного управления, как инструмента, необходимо, прежде всего, формирование согласованного понимания, о чем именно идёт речь, каковы возможные направления действий, как оценивать успешность развития команд и командного подхода в целом, каковы могут быть метрики в качественном и количественном измерении.
Для постановки вопроса об особенностях командного управления в отечественных организациях различных форм собственности, включая и государственные структуры, факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при участии «Центра командных компетенций» было проведено масштабное социологическое исследование «Командное управление в России» среди сотрудников организаций различных отраслей по многим регионам Российской Федерации.
Целью опроса было изучение существующих на данный момент представлений о команде и командном управлении в государственных и бизнес-структурах.
Методология. Исследование предполагало 3 этапа: 1) Создание «пилотной версии» анкеты, её апробация на пилотной выборке из специалистов в области обучения и развития персонала и формирование анкеты для первого этапа всероссийского опроса; 2) Проведение первого этапа опроса на общероссийской выборке респондентов из разных регионов страны, и формирование на основе полученных результатов представления о взгляде разных категорий сотрудников из разных сфер деятельности на командную работу и командное лидерство; 3) Формирование гипотез об особенностях командного управления в различных сферах деятельности и проведение второго этапа исследования для их подтверждения (опровержения).
Основными результатами всего исследования предполагались:
1) Уточнение определения понятий «профессиональная команда», «командное управление» и «командное лидерство», основанного как на принятых подходах в социальной психологии, так и на существующих, устоявшихся в данный момент представлениях в профессиональной среде руководителей и специалистов - практиков.
2) Формирование перечня общих рекомендаций, связанных с развитием командного управления и командного лидерства для организаций разных форм собственности и видов деятельности.
3) Выделение специфики различий в подходах и инструментах формирования команд и развития лидеров команд в зависимости от характера деятельности, формы собственности, особенности организационной, отраслевой и региональной культуры.
На первом этапе нами было разработано 2 варианта анкеты – на 22 и на 37 вопросов. Все вопросы были «закрытыми» и предполагали выбор либо одного, либо нескольких вариантов ответов (в среднем 10,6 вариантов в анкете с 22-я вопросами и 6,3 варианта в версии с 37 вопросами). Оба вариант анкеты были размещены в электронном виде в выделенном разделе сайта и снабжены текстом, объясняющим суть проводимого исследования и порядок ответов на вопросы. Всего на этом этапе было получено 91 заполненных анкет в обоих вариантах.
После получения результатов «пилотного» опроса и обратной связи от его участников был выбран второй вариант анкеты, в котором были убраны пересекающиеся или близкие по смыслу вопросы или варианты ответов, уточнены формулировки вопросов.
Вопросы были разделены по «блокам»:
ü Блок 1 «Общие понятия» - 8 вопросов (2 – «открытые», 6 – с множественным выбором), включивший вопросы о том, что такое «команда» и «командное управление» с точки зрения респондентов, какие возможные преимущества и ограничения с ними связаны, как руководство организации может помочь работе команды, какие факторы могут снизить эффективность команд и т.п.
ü Блок 2 «Лидер команды» - 12 вопросов (3 – «открытые», 9 – с множественным выбором), сфокусированные на фигуре лидера команды, его задачах, компетенциях, особенностях мотивации и стилях лидерства.
ü Блок 3 «Состав команды и взаимодействие» - 4 вопроса, все с множественным выбором, раскрывающие точку зрения респондентов на компетенции и требования к составу команды, командным нормам и процессам.
Все вопросы с вариантами выбора предполагали возможность введения «Своего варианта ответа». Анкетирование проводилось на условиях анонимности. Непосредственное заполнение анкет проводилось с 11.10.2024 по 25.11.2024 года. За период с 11.10.2024 по 25.11.2024 года было получено и обработано 1736 анкет. Обработка данных проводилась в пакете STATISTICA 12.
Интерпретация результатов
Распределения по основным категориям респондентов приведены в таблице 1.
Таблица 1
Распределение респондентов по различным категориям
|
Пол
респондентов
|
Тип
организации
|
Лидер / состав команды
| |||
|
Мужчины
|
20,4%
|
Государственная
сфера
|
63%
|
Лидер
|
12%
|
|
Женщины
|
79,6%
|
Негосударственная
сфера
|
37%
|
Не лидер
|
88%
|
|
Возраст респондентов:
|
Тип
команды
|
Доля командной работы
| |||
|
до 25 лет
|
15%
|
Управленческая
команда |
46%
|
Меньше 25%
|
25%
|
|
25-35 лет
|
14%
|
Функциональная
команда |
16%
|
25% - 50%
|
32%
|
|
35-45 лет
|
35%
|
Проектная
команда
|
17%
|
50%– 75%
|
25%
|
|
45-55 лет
|
27%
|
Коллег командой
не считаю
|
16%
|
75% – 100%
|
14%
|
|
55-65 лет
|
9%
|
Работаю
индивидуально |
5%
|
Работаю
индивидуально |
4%
|
При анализе качественного состава респондентов обращает на себя факт гендерного смещения (открытости к общению) представительниц женского пола, хотя по последним исследованиям, в России наблюдается практически полное гендерное равноправие доступа к руководящим должностям [3]. Неудивительно и превосходство практически в два раза респондентов из государственного сектора, так как именно там сегодня аккумулируются основные трансформационные процессы в области командного управления. Согласно исследованиям The Boston Consulting Group, бюджетная сфера обеспечивает в настоящий момент более 40% занятости [17].
Интересным представляется и географическое распределение респондентов, представленное на рисунке 1.
Рисунок 1. Распределение анкет по федеральным округам
Источник: авторами
Лидерами опроса стали Северно-Западный, Центральный, Приволжский и Сибирский федеральные округа. Эти округа стабильно являются центрами притяжения управленческих новаций, что может быть прослежено и в Рейтинге эффективности управления в субъектах Российской Федерации в 2024 году.
Блок 1 «Общие понятия»: как можно преодолеть языковой и концептуальный барьер, проявляемый в отсутствии единого языка и понимания ключевых конструктов командной работы.
При обработке «открытых» вопросов на первом шаге выделялись отдельные словоформы с одновременным удалением «стоп-слов» (предлогов, союзов, местоимений, не несущих смысловой нагрузки). Далее проводилась лемматизация – приведение слов к начальной форме для объединения однотипных слов («сплочение», «сплочённость», «сплочённый» – «сплочённость»). Далее вычислялась частота встречаемости словоформы и рассчитывался порог частоты – минимальная частота появления словоформы, ниже которой она считается нерелевантной. Для этого шага мы использовали метод «Порога охвата» (Coverage Threshold), для чего вычислили кумулятивную частоту словоформ и выбрали в качестве «значения отсечения» 90%.
Но вначале определимся с известными взглядами на дефиниции «Команда» и «Командное управление» (таблицы 2 и 3).
Таблица 2
Дефиниция «Команда» в работах известных ученых и практиков
|
Автор:
|
Команда
– это:
|
|
Армстронг М. [20]
|
Небольшое число
людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного
решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами,
посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.
|
|
Боровикова Н.,
Петров В. [2]
|
Высокоорганизованная
группа взаимозависимых и взаимодополняющих специалистов, объединенных
стремлением к общей цели при одновременном удовлетворении своих потребностей.
|
|
Белбин М. [1]
|
Объединение
людей через командные роли. Командная роль человека — это определённое
поведение при совместной работе, которое не зависит от должностных
обязанностей.
|
|
Долгов
М. [4]
|
Группа
единомышленников, объединённых общей целью, авторитетом лидера(ов),
пониманием того, кто, что и когда делает, обладающая стандартами
взаимодействия и поведения, созданная ради достижения контрастного
результата, превосходящего ожидания.
|
|
Занковский
А. [5]
|
Базовая
организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно
взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым
в группе нормам, осознающим зависимость от других членов группы в
удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с
интересами группы.
|
|
Катценбах
Д., Смит Д. [7]
|
Малочисленная
группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям
и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.
|
|
Ньюстром
Дж,
Дэвис К. [14] |
Небольшая
группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и
координирующих свои усилия работников.
|
|
Новак
К.,
Геллерт М. [13] |
Совместная
целенаправленная работа от двух до восьми специалистов, решающих определенную
общую комплексную задачу, проблему, или реализующих совместный проект на
основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам,
выработанным сообща.
|
|
Плотникова
Н. [15]
|
Небольшая
группа людей, обладающая навыками взаимозаменяемости, совместно работающая
для выполнения общей цели и несущая ответственность друг перед другом за ее
выполнение.
|
|
Яхонтова
Е. [22]
|
Относительно
небольшая группа людей, объединённых общей целью с взаимодополняющими
способностями, высоким уровнем взаимного доверия, понимания и уважения.
|
При анализе сущности дефиниций российских и зарубежных ученых можно сделать вывод о важности общей цели, взаимодополняющих способностях, функционирующих в атмосфере доверия.
Определимся с сущностью командного управления в работах современных ученых.
Таблица 3
Дефиниция «Командное управление»
в работах известных ученых и практиков
|
Автор:
|
Командное
управление – это:
|
|
Селицкий И.В. [6]
|
Подход, который активно ищет вклад
нескольких заинтересованных сторон в процесс разработки и принятия управленческих
решений.
|
|
Рашитова М. [10]
|
Подход к
руководству организацией, основанный на работе с коллективом как единой
сущностью, способной достигать установленных целей и результатов (прим.
Рассматривается командный менеджмент).
|
|
Капошко К. [18]
|
Сложный и
многогранный процесс, требующий от руководителя глубоких знаний и навыков в
областях менеджмента, психологии, коммуникации и многих других направлениях.
Это искусство координации усилий группы людей для достижения общей цели.
|
|
Библиотека РБК [21]
|
Способность
руководителя правильно организовывать процессы и работу других людей для
того, чтобы вместе добиться желаемых результатов.
|
|
АНО ДПО «Академия Пять Призм» [19]
|
Умение
организовать людей и процессы для эффективного выполнения задач и достижения
целей.
|
|
Бизнес-школа
«Колесо» [11]
|
Современный
подход к созданию команд, основанный на совместном участии работников с
руководителем в управлении организацией, а также применение руководителем
потенциала каждого работника или группы в целом. (прим.
Рассматривается командный менеджмент).
|
Даже в этой небольшой выборке можно заметить синонимичное звучание «командного менеджмента» и «командного управления». А ведь между менеджментом и управлением большая разница, так как управление охватывает более широкие пласты взаимодействия и координации ресурсов, междисциплинарные взаимосвязи, уровень подготовки специалистов. Именно поэтому так важно в плоскости взаимодействия с командами вести разговор непосредственно о командном управлении.
В таблице 4 приведены 23 и 29 словоформ, отобранных по указанному принципу в качестве ответов на вопросы: «Слова или фразы, которые в первую очередь ассоциируются с понятием «Команда» и «Слова или фразы, которые в первую очередь ассоциируются с понятием «Командное управление».
Таблица 4
Ответы на вопросы про ассоциации респондентов со словами «Команда» и «Командное управление»
|
Слова или фразы, которые в
первую
очередь ассоциируются с понятием «Команда»? |
Слова или фразы, которые в
первую
очередь ассоциируются с понятием «Командное управление»? | ||||
|
Словоформы (n=23)
|
Частота
|
Кумулятивная
частота
|
Словоформы (n=29)
|
Частота
|
Кумулятивная
частота
|
|
цель
|
10,0%
|
10,0%
|
работа
|
9,9%
|
9,9%
|
|
общая
|
8,9%
|
18,9%
|
лидер
|
8,8%
|
18,7%
|
|
объединение (усилий)
|
8,5%
|
27,4%
|
объединение (усилий)
|
8,8%
|
27,5%
|
|
сплоченность
|
8,3%
|
35,7%
|
цель
|
8,2%
|
35,7%
|
|
результат
|
7,4%
|
43,2%
|
результат
|
6,9%
|
42,6%
|
|
работа
|
6,5%
|
49,6%
|
общая
|
5,8%
|
48,4%
|
|
дружба
|
5,3%
|
55,0%
|
решение
|
4,9%
|
53,3%
|
|
поддержка
|
5,0%
|
60,0%
|
распределение
|
4,1%
|
57,4%
|
|
взаимопомощь
|
4,4%
|
64,4%
|
ответственность
|
4,0%
|
61,4%
|
|
единомышленники
|
4,2%
|
68,6%
|
единство
|
3,3%
|
64,7%
|
|
единство
|
3,1%
|
71,7%
|
эффективность
|
2,3%
|
67,0%
|
|
сотрудничество
|
2,7%
|
74,4%
|
каждый
|
1,9%
|
68,9%
|
|
взаимопонимание
|
2,1%
|
76,5%
|
роли
|
1,6%
|
70,5%
|
|
сила
|
1,9%
|
78,4%
|
делегирование
|
1,5%
|
72,0%
|
|
лидер
|
1,9%
|
80,3%
|
обязанности
|
1,5%
|
73,5%
|
|
интерес
|
1,8%
|
82,1%
|
мотивация
|
1,5%
|
75,0%
|
|
доверие
|
1,8%
|
83,9%
|
коммуникация
|
1,5%
|
76,5%
|
|
ответственность
|
1,5%
|
85,4%
|
сотрудничество
|
1,4%
|
77,9%
|
|
спорт
|
1,3%
|
86,7%
|
сплоченность
|
1,4%
|
79,2%
|
|
слаженность
|
1,1%
|
87,8%
|
взаимодействие
|
1,4%
|
80,6%
|
|
взаимоуважение
|
1,0%
|
88,8%
|
координация
|
1,3%
|
81,9%
|
|
дух
|
0,9%
|
89,7%
|
поддержка
|
1,2%
|
83,1%
|
|
игра
|
0,9%
|
90,6%
|
стратегия
|
1,2%
|
84,3%
|
|
умения
|
1,2%
|
85,5%
| |||
|
взаимопонимание
|
1,1%
|
86,6%
| |||
|
контроль
|
1,0%
|
87,6%
| |||
|
доверие
|
1,0%
|
88,6%
| |||
|
процесс
|
0,9%
|
89,5%
| |||
|
дружба
|
0,8%
|
90,3%
| |||
Исходя из таблицы 2, в отношении обоих понятий респонденты отмечают важность таких составляющих, как «цель» (10,0/8,2%), «объединение усилий» (8,5/8,8%), действий на «результат» (7,4/6,9%) и «сплоченность» (8,3/1,4%) в отношениях. Очевидно, что эти два понятия с точки зрения респондентов опроса – связаны. Различия проявляются в «акцентах» – в случае с понятием «команда» больший акцент делается на эмоциональных и социальных аспектах, таких как «сплоченность» (8,3/1,4%), «дружба» (5,3/0,8%), «взаимопомощь» (4,4/-) и «поддержка» (5,0/1,2%). В случае «командного управления» больше внимания уделяется организационным и управленческим аспектам, таким как «лидер» (1,9/8,8%), «распределение» (-/4,1%), «ответственность» (1,5/4,0%) и «эффективность» (-/2,3%). Можно сказать, что участники опроса, в первую очередь, думают о «команде» как о социальной и эмоциональной группе, объединенной общей целью и взаимной поддержкой, а «командное управление» у них ассоциируется с организационными процессами, включающими лидерство, распределение ролей и ответственность, направленные на достижение эффективных результатов.
Результаты ответов на вопросы с одиночными или множественными вариантами выбора
Для анализа ответов на вопросы этого типа было проведено разделение всех вопросов на «исследовательские» и «группирующие». К первым были отнесены вопросы, ответы на которые раскрывали те или иные аспекты представлений респондентов о командной работе и командном управлении: «Отличия работы в команде (от рабочей группы)?», «Преимущества командного управления?», «Какие командные процессы важны для эффективной работы команды?» и т.п. К «группирующим» были отнесены вопросы, позволяющие разделить респондентов на различные социальные группы: «Ваш возраст?», «Ваша организация: государственная / частная / общественная организации?», «Есть ли у Вас практика развития команд?» и т.п.
Всего в начале обработки было принято 19 «исследовательских» вопросов и 9 вариантов группировок. В процессе анализа были исключены 4 вопроса из категории «исследовательские» из-за очевидной невалидности полученных ответов. Для оценки значимости различий между выборами из разных категорий группировки мы использовали статистический критерий χ2 (хи-квадрат) для оценки каждого варианта ответа.
По основным вопросам, относящимся к командному управлению, были получены результаты, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2. В чём отличия работы в команде от рабочей группы
Источник: авторами
Первые четыре варианта ответов, закрывающие 85% от общего их числа («Выше сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка», «Более высокая результативность», «Наличие общих, вдохновляющих целей», «Более высокая мотивированность, вовлеченность») на 2/3 совпадают с набором ассоциаций со словом «Команда» (см. таблицу 1). Это подтверждает наше предположение о том, понятие «команда», прежде всего, воспринимается в качестве совместно действующей для достижения общей цели группы, для которой характерна не «просто» результативность, но и высокий уровень сплочённости, взаимной помощи, поддержки. «Общие цели» (21%), «Более высокую мотивированность, вовлеченность» (17%) чаще упоминаются респондентами из бизнес-команд и команд некоммерческих организаций (далее – НКО). С точки зрения типа команд – представителями проектных и управленческих команд, а также респондентами, имеющими больший опыт развития команд в качестве консультантов или тимлидов.
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05), полученные для следующих вариантов ответов в группах сравнения, представлены в таблицах 5-8.
В чем отличия работы в команде от рабочей группы.
Таблица 5
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о
значимости лидера для команды.
|
Возраст
|
<35
лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Большая зависимость от
лидера
|
14,4%
|
8,3%
|
6,7%
|
14,33
|
0,00039
|
|
Ничем не отличается
|
1,5%
|
3,2%
|
7,9%
|
16,80
|
0,00011
|
Как следует из полученных результатов, респонденты до 35 лет более чувствительны к зависимости от лидера.
Таблица 6
Ассоциации со словом «Команда» в зависимости от принадлежности
респондента к организации определенного типа.
|
Организация,
в
которой я работаю, относится к: |
Государственная сфера
|
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Наличие общих, вдохновляющих
целей
|
59,6%
|
69,3%
|
71,9%
|
6,13
|
0,02337
|
|
Более высокая
мотивированность,
вовлеченность |
47,7%
|
60,1%
|
68,8%
|
13,08
|
0,00072
|
|
Большая потеря времени на
согласования
|
2,1%
|
4,2%
|
6,3%
|
7,05
|
0,01470
|
Данные опроса свидетельствуют, что вовлеченность и целеполагание выступают самыми важными ассоциативными формами дефиниции «Команда».
Таблица 7
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым относили себя респонденты
|
Членом
каких
команд вы себя считаете: |
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не считаю
|
Работаю
Индивидуально |
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Более
высокая
мотивированность, вовлеченность |
59,0%
|
52,2%
|
60,2%
|
38,3%
|
51,8%
|
16,03
|
0,00132
|
|
Большая
зависимость от
лидера |
9,9%
|
8,0%
|
8,7%
|
12,8%
|
21,7%
|
17,43
|
0,00071
|
|
Ничем
не отличается
|
1,9%
|
2,1%
|
2,4%
|
7,3%
|
7,2%
|
24,13
|
0,00003
|
Вовлечённость и целеполагание, как движущая ассоциативная форма характерна для управляемых команд. Отдельным открытием стало высокая приверженность самозанятых заявленным выше ассоциациям, из чего можно сделать вывод-предположение о том, что индивидуалисты считают себя ядром мини-команды с высокой мотивированностью к достижению успеха.
Таблица 8
Наличие внешнего сопровождения и его влияние на вовлеченность.
|
Есть
влияние на развитие команд
внешнего консультанта, наставника, тьютора, коуча, тренера, тимлида: |
Нет
или менее года
|
от 1
до 5 лет
|
более
5 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Большая потеря времени на
согласования
|
2,2%
|
5,3%
|
1,5%
|
12,32
|
0,00106
|
|
Более высокая
мотивированность, вовлечённость
|
49,0%
|
58,2%
|
56,4%
|
5,83
|
0,02714
|
Опрошенные респонденты заявили о положительном влиянии внешнего сопровождения команд и довольно низкой потере времени на согласование.
Какие преимущества может давать командное управление организации
Обобщенные результаты о преимуществах командного управления организации представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Какое преимущество может давать командное управление
организации
Источник: составлено авторами
Наиболее значимыми здесь оказались варианты ответов, связанных с результатами работы команды: «Выше качество результатов», «Точнее соблюдаются сроки», «Решаются более сложные задачи» в совокупности они составили 63% выбираемых вариантов. Причем в их отношении ни в одной из групп сравнения статистически значимых отличий не было выявлено. Из вариантов ответов, связанных в большей степени с самими командами «Выше уровень инициативы и ответственности» (17%) и «Выше скорость обучения/адаптации персонала» (11%), вариативность была у респондентов разных возрастных групп: оптимизм у младшей группы в отношении скорости обучения и адаптации и снижение частоты выбора этого варианта к старшей возрастной группе.
Представители команд из государственной сферы по сравнению с бизнес-командами и командами НКО также реже выбирали варианты с более высокой скоростью обучения и инициативой-ответственностью. Представители управленческих и проектных команд, как и в предыдущем вопросе, отвечали схожим образом, чаще отмечая вариант «Выше уровень инициативы и ответственности».
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p <0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения, в ниже представленных таблицах 9- 11.
Таблица 9
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о влиянии
командного управления на скорость обучения/адаптации и уровень текучести кадров.
|
Возраст
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Ниже уровень
текучести персонала
|
41,5%
|
32,5%
|
23,6%
|
7,93
|
0,00949
|
|
Выше скорость обучения/адаптации
персонала
|
44,1%
|
50,0%
|
50,0%
|
14,32
|
0,00039
|
Респонденты всех возрастных категорий подтверждают довольно высокую значимость командного управления для снижения уровня текучести кадров и повышения скорости обучения/адаптации. Обращает на себя внимание ответ респондентов старше 55 лет о низком влиянии командного управления на показатель текучести кадров (23,6%). На наш взгляд, это связано со спецификой отечественного командного управления разновозрастными командами и ностальгией этой возрастной группы по советскому командообразованию и почетной роли в ней возрастных сотрудников.
Таблица 10
Ответы респондентов в зависимости от принадлежности
респондента к организации определенного типа.
|
Организация, в которой я работаю,
относится к:
|
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Ниже уровень текучести
персонала
|
17,9%
|
35,0%
|
21,9%
|
48,09
|
0,00000
|
|
Выше скорость
обучения/адаптации персонала
|
29,9%
|
41,5%
|
37,5%
|
15,43
|
0,00022
|
|
Выше уровень инициативы и
ответственности |
44,7%
|
54,5%
|
59,4%
|
8,46
|
0,00728
|
Респонденты из бизнеса по совокупности ответов лидируют в восприятии командного управления и его существенного влияния на организационные факторы. В тоже время, респонденты из государственной сферы демонстрируют более сдержанную оценку влияния командного управления.
Таблица 11
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым относили себя респонденты.
|
Членом
каких
команд вы себя считаете: |
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не считаю
|
Работаю
Индивидуально |
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Выше
уровень инициативы и ответственности
|
54,7%
|
45,8%
|
58,7%
|
42,0%
|
38,6%
|
13,23
|
0,00442
|
|
Не
дает преимуществ
|
0,9%
|
1,7%
|
0,8%
|
5,1%
|
9,6%
|
34,12
|
0,00000
|
К какому бы типу команд не относили себя респонденты, все отмечают значимость влияния на повышение уровня инициативности и ответственности.
Какие сложности может приносить командное управление.
Обобщенные результаты о командном управлении и его ограничениях представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Какие сложности может приносить командное управление
Источник: составлено авторами
Распределение выбранных вариантов в отношении сложностей для организации, связанных с командным управлением, оказалось более равномерным. При этом, варианты, связанные с «требованиями» к готовности организации («Вышестоящее руководство должно быть искренне заинтересовано в развитии командной работы» (18%) и «Организация, как система, должна поддерживать командную работу» (16%) получили наибольшее число выборов. Следующими по частоте выборов были также «требования», но уже связанные с вложениями в сами команды «Требуются специальные знания, умения и навыки командных игроков» (14%) и «Требуются специальные знания, умения и навыки у лидера команды» (16%). И только затем респонденты выбирали вариант со сложностью, связанной с особенностью командного стиля управления и взаимодействия: «Необходимо тратить время на согласования мнений» (14%). Причем это опасение, скорее, характерно для возрастной группы «До 35 лет» – 51,4%, а к группе «Старше 55 лет» % выбравших этот вариант ответа снижается до 27,5%. Для категорий «Госсфера/Бизнес/НКО» сохраняется тенденция к более «консервативной» значимости роли организации и требованиям к командным компетенциям лидера.
Интересно, что вариант «Команде требуется самостоятельность для её максимальной эффективности» в 8% случаев был выбран в вопросе о сложности для организации, а в вопросе о том, что организация могла бы сделать для поддержки развития команды получил менее 1% выборов. При этом самостоятельность (автономность) в работе команды считается одним из необходимых «механизмов» её развития и условий её эффективности.
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p <0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения, в ниже представленных таблицах 12 - 14.
Таблица 12
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о сложностях командного управления
|
Возраст
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Необходимо тратить время на
согласования мнений
|
51,4%
|
32,9%
|
27,5%
|
35,39
|
0,00000
|
|
Организация, как система,
должна поддерживать командную работу
|
39,5%
|
44,9%
|
28,7%
|
10,42
|
0,00273
|
Чем более возрастные респонденты отвечали на вопрос, тем меньше сложности они видят во времéнной ёмкости (привычка работать за пределами нормальной продолжительности рабочего дня) и бюрократической (с их точки зрения) командной архитектуре.
Таблица 13
Ответы респондентов в зависимости от принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация,
в
которой я работаю, относится к: |
Государственная
сфера
|
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Требуются
специальные знания,
умения и навыки у лидера команды |
38,5%
|
44,5%
|
59,4%
|
6,17
|
0,02285
|
|
Вышестоящее
руководство должно быть искренне заинтересовано в
развитии командной работы |
46,7%
|
55,5%
|
56,3%
|
6,23
|
0,02223
|
|
Команде
требуется самостоятельность для её максимальной эффективности
|
17,4%
|
23,6%
|
37,5%
|
12,47
|
0,00098
|
Представители НКО более активно заявляли, что требуются специальные знания, умения и навыки у лидера команды, вовлекающее видение и самостоятельность.
Таблица 14
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым относили себя респонденты
|
Членом
каких команд вы себя считаете:
|
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не считаю
|
Работаю
индивидуально
|
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Команде необходимо
время для её развития, иногда – от одного года и более |
29,2%
|
24,5%
|
37,8%
|
27,4%
|
25,3%
|
12,63
|
0,00571
|
Интересным фактом является то, что представители проектных команд (37,8%) демонстрируют мнение о необходимости бóльшего времени для ее слаживания. Хотя, казалось бы, именно эти команды должны изначально демонстрировать высокую скорость получения контрастного результата, а это невозможно без определенного общего смысла и видения членов проектных команд на старте.
Заключение
Опрошенные нами респонденты воспринимают дефиницию «Команда», прежде всего, в эмоциональном и социальном аспекте, фокусируя внимание на складывающихся в команде отношениях и атмосфере.
«Командное управление» воспринимается как вариант процесса управления, имеющего специфику, связанную с целеполаганием, распределением ответственности и ролей, лидерским поведением. Ответы респондентов, связанных с особенностями командного управления, в целом, совпадают с имеющимися у авторов данными из их практики развития команд и известными результатами исследований. Так, действительно, в большинстве источников в качестве ключевых факторов, влияющих на эффективность командной работы, назывались: общность целей, действия лидера, готовность к взятию на себя личной ответственности, распределение ролей и задач при условиях взаимозависимой деятельности.
Результаты исследования подтверждают эти теоретические положения, выявляя существенные различия в восприятии командного управления в зависимости от профессионального опыта, сферы деятельности и уровня ответственности респондентов. Так, управленческие команды чаще акцентируют внимание на важности стратегического целеполагания и ответственности, тогда как проектные команды – на адаптивности и гибкости в распределении задач. Кроме того, выявлена разница в восприятии командного управления среди лидеров и рядовых сотрудников: 88% лидеров оценивают важность четкого распределения ролей и полномочий, тогда как среди исполнителей этот показатель составляет 68%, что свидетельствует о необходимости дополнительных механизмов повышения вовлеченности и осознания общей цели в команде.
Респонденты также во многом оказались единодушны в определении роли организации и высшего руководства в отношении внедрения командного управления. Действительно, имеющаяся практика показывает, что успешное внедрение командного подхода невозможно без вовлечения первых лиц организации и трансляции соответствующих смыслов и примеров на всю глубину организационной структуры. При этом, как нам кажется, роль некоторых инструментов и подходов к развитию команд оказалась недооцененной. Как мы уже писали, в ответах респондентов практически полностью отсутствовал запрос на автономность, самостоятельность команд в отношении принятия решений и распоряжения ресурсами, что противоречит сложившемуся представлению консультантов и исследователей командного управления.
Вообще, с точки зрения «различий» представители из разных категорий показали достаточно высокую согласованность в ответах – статистически значимая разница касалась не более 10% вариантов ответов на вопросы, а если говорить о вариантах, набравших наибольшее число выборов – то 5%. Однако в отдельных аспектах командного управления наблюдается заметная поляризация взглядов. В частности, выявлена значительная разница в восприятии значимости автономности команд: представители бизнес-структур и НКО в 2-3 раза чаще упоминали необходимость самостоятельности команд в принятии решений, тогда как в госсекторе этот показатель оставался на минимальном уровне. Подобное расхождение может указывать на структурные различия в корпоративной культуре и регуляторных подходах, что требует отдельного анализа и дальнейших практических исследований.
Источники:
2. Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды. [Электронный ресурс]. URL: http: //www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/statii%20konsultantov/upravlencheskaya_komanda.pdf (дата обращения: 26.08.2025).
3. Бутенко В. Россия 2025: от кадров к талантам С. 43. [Электронный ресурс]. URL: https://www.calameo.com/read/007351133378cd670c5d1 (дата обращения: 26.08.2025).
4. Долгов М. Модель «5F» - Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров. - М.: Издательский дом Центр Кадровой Прессы, 2024. – 192 c.
5. Занковский А.Н. Организационная психология. / Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2-е изд. - М.: Флинта, МПСИ, 2002. – 648 c.
6. Как руководителю выбрать нужный стиль управления, подходящий к конкретной ситуации?. [Электронный ресурс]. URL: https://capital-space.com/kak-rukovoditelju-vybrat-nuzhnyj-stil-upravleniya-podhodyashhij-k-konkretnoj-situacii/ (дата обращения: 26.08.2025).
7. Катценбах Д., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. - Москва: ООО Альпина Паблишер, 2023. – 436 c.
8. Кириенко в Крыму назвал важный критерий успешности. [Электронный ресурс]. URL: https://crimea.ria.ru/20231106/kirienko-v-krymu-nazval-vazhnyy-kriteriy-uspeshnosti-1132605033.html (дата обращения: 26.08.2025).
9. Конфуций. Суждения и беседы. Лунь Юй. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.echafaud.org/confucius-judgments-and-conversations-lun-yu/ (дата обращения: 26.08.2025).
10. Командный менеджмент: ключевые принципы и практики. [Электронный ресурс]. URL: https://ast-academy.ru/blog/komandnyj_menedzment_klucevye_principy_i_praktiki/ (дата обращения: 26.08.2025).
11. Командное управление. [Электронный ресурс]. URL: https://ufa-team-ufa.ru/teambuilding/ (дата обращения: 26.08.2025).
12. Михаил Мишустин посоветовал молодежи учиться командной работе. [Электронный ресурс]. URL: https://rg.ru/2023/12/06/sprogrammirovat-obshchee-zavtra.html (дата обращения: 26.08.2025).
13. Новак К., Геллерт М. Все о командообразовании: Руководство для тренеров. - М.: Вершина, 2006. – 352 c.
14. Ньюстром Дж, Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - СПб: Питер, 2000. – 448 c.
15. Плотникова Н.Ф. О формировании критического мышления студентов вуза в условиях командной формы организации обучения // Образование и саморазвитие. – 2015. – № 1. – c. 126-132.
16. Путин рассказал о важности международной командной работы. [Электронный ресурс]. URL: https://ria.ru/20240517/putin-1946621403.html (дата обращения: 26.08.2025).
17. Рейтинг эффективности управления в субъектах Российской Федерации в 2024 году. [Электронный ресурс]. URL: https://regcomment.ru/regions/rossiya/hii-rejting-effektivnosti-upravleniya-v-subektah-rossijskoj-federatsii-v-2024-godu/ (дата обращения: 26.08.2025).
18. Управление командами: принципы и инструменты, о которых должен знать каждый руководитель. [Электронный ресурс]. URL: https://ecm-journal.ru/material/upravlenie-komandami-principy-i-instrumenty-o-kotorykh-dolzhen-znat-kazhdyjj-rukovoditel (дата обращения: 26.08.2025).
19. Управление работой команды: ключевые принципы и подходы. [Электронный ресурс]. URL: https://5prism.ru/articles/biznes-kouching/upravlenie-rabotoj-komandy/ (дата обращения: 26.08.2025).
20. Управленческое равноправие: женщин-руководителей в России всего на 5% меньше, чем руководителей-мужчин. [Электронный ресурс]. URL: https://finexpertiza.ru/press-service/researches/2024/upravl-ravnoprav/?utm_source=google.com&utm_medium=organic&utm_campaign=google.com&utm_referrer=google.com (дата обращения: 26.08.2025).
21. Эффективное управление командой: методы, принципы и системы. [Электронный ресурс]. URL: https://productstar.ru/blog/effektivnoe-upravlenie-komandoj-princzipy-metody-i-sistemy (дата обращения: 26.08.2025).
22. Яхонтова Е.С. Ключевые аспекты управления знаниями // Менеджмент сегодня. – 2014. – № 3. – c. 176-182.
Страница обновлена: 17.11.2025 в 21:45:58
Download PDF | Downloads: 28
Command management particularities in Russia: large-scale study results. Part 1. Fullness of definitions of team, team management, and deterrent and supportive factors
Gudiev A.V., Dolgov M.V., Mineva O.K., Sheburakov I.B.Journal paper
Leadership and Management
Volume 12, Number 9 (September 2025)
Abstract:
The article presents the results of the first phase of a large-scale study on the specifics of Russian team management, conducted in October-November 2024 in eight federal districts with a total coverage of more than 1.7 thousand respondents. The research addresses the scientific problem concerning the need to study and further develop a new paradigm for understanding team management processes that take into account our Russian specifics of formation and development highly effective, cohesive, and adaptive teams capable of working amid high uncertainty and limited time and resources. The objective of this stage of the research was to understand the linguistic and conceptual construct of "team" and "teamwork". The scientific novelty of the study lies in the confirmation of the hypothesis that the interpretation of these definitions varies significantly depending on the respondents' organizational affiliation, type of team, and proximity to a leadership position. The respondents' insufficient awareness of the importance of initiative and involvement in teamwork was revealed.
The research results will be of interest to specialists in the field of team management, politicians, graduate students, and the scientific community.
Keywords: team, team management, working group, deterrent and supportive factors
JEL-classification: J24, M51, M54
References:
Belbin M. (2003). Management teams. Secrets of success and causes of failure
Dolgov M. (2024). The 5F model is the Geometry of the Team that Creates Energy. A Quick Guide to Action for Leaders
Kattsenbakh D., Smit D. (2023). A team approach. Creating a highly efficient organization
Novak K., Gellert M. (2006). All about Team Building: A Guide for Coaches
Nyustrom Dzh, Devis K. (2000). Organizational behavior. Human behavior in the workplace
Plotnikova N.F. (2015). On the formation of critical thinking of university students in a team-based learning environment. Obrazovanie i samorazvitie. (1). 126-132.
Yakhontova E.S. (2014). Key aspects of knowledge management. Menedzhment segodnya. (3). 176-182.
Zankovskiy A.N. (2002). Organizational psychology