Особенности мотивации карьерного развития поколения Z и их влияние на HR-менеджмент
Литвинюк А.А.1
, Сологуб В.В.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия
Скачать PDF | Загрузок: 21
Статья в журнале
Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 12, Номер 9 (Сентябрь 2025)
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=83200295
Аннотация:
В рамках статьи приводятся результаты исследований, связанные с учётом поколенческого аспекта в системе управления персоналом организации, позволяющие выявить явные и латентные причины поколенческих конфликтов в сфере профессионального развития работников. Основным инструментом исследования послужили цифровые инструменты созданные на основе основных положений теории мотивационного комплекса трудовой деятельности. На основе полученных результатов сделаны концептуальные предложения по особенностям управления карьерного развития представителей поколения Зуммеров под руководство менеджеров, принадлежащих к поколению Миллениалов, что дает возможность гармонизировать поколенческие отношения в сфере развития персонала. Это позволит представителям поколения Z не бороться за выживание в своих организациях, а заниматься творческой деятельности и креативно подходить к решению поставленных перед ними профессиональных задач. В основном они сводятся к развитию удаленного формата трудовой деятельности и снижению уровня регламентированности трудового процесса.
Ключевые слова: теория поколений, карьерное развитие, теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, миллениалы, зуммеры
JEL-классификация: J24, M51, M54
ВВЕДЕНИЕ
Известная и популярная в современном HR-менеджменте теория поколений У. Штрауса и Н. Хау основывается на предположении, что одинаковые исторические условия формирования личности приводят к появлению схожих черт поведения у людей. Их характеристики включают:
§ поведенческие наклонности;
§ личные ценности и мотивационные установки;
§ отношение к новшествам и инновациям;
§ особенности коммуникации и социальные связи,
Теория утверждает, что общие исторические условия сильно влияют на развитие поколений и формируют их уникальные особенности [22] (Strauss, Howe, 1991).
Эти общие черты в основном формируются под влиянием таких факторов, как переживание одних и тех же событий в сопоставимом возрасте, наличие общих убеждений и моральных норм, чувство непонимания форм организационного поведения присущих другим поколениям и т.п., Иными словами, это то, что в научной литературе принято называть конфликтом поколений [1] (Alipa, Ternovaya, 2022).
В настоящее время на рынке труда в современной России активно функционируют и развиваются как основная рабочая сила два поколения работников: Миллениалы (Y) (1981–1996) которые в основном являются ключевыми сотрудниками организации, и Зуммеры (Z) (1997–2012) занимающие стартовые позиции в организации, но постепенно приходящие на смену поколению Y. Более ранние поколения находятся на стадии стагнации развития и (или) выхода с рынка труда и в дальнейшем мы их рассматривать не будем.
Представители поколения Y отличаются следующими особенностями организационного поведения. Это – технологичность, и соблюдением баланса между рабочим и свободным временем. В свою очередь представители поколения Z в основном ориентированы на социальную составляющую своей профессиональной деятельности, массовое применения цифровых инструментов для выполнения трудовых операций и коммуникационных связей, а также они привержены к созданию инклюзивных отношений в обществе [20] (Litvinyuk et al., 2021) и [15] (Sologub, 2025).
Как показали наши исследования между представителями поколения Y и Z достаточно часто возникают личностные и производственные конфликты в силу следующих обстоятельств [20] (Litvinyuk et al., 2021).
Во-первых, из-за разного уровня адаптации к цифровым технологиям, в которые Зуммеры обычно погружены полностью, а Миллениалы только частично.
Во-вторых, из разных приоритетных ценностей. Зуммеры ориентированы на инклюзивность и социальную ответственность, а Миллениалы – на баланс между работой и личной жизнью.
В-третьих, Зуммеры предпочитают общаться через мессенджеры и социальные сети, а Миллениалы – с помощью личного общения и голосовых сообщений.
В-четвертых, Представители поколения Z потребляют много визуального контента, а поколение Y предпочитают текстовые источники информации и др.
При этом следует отметить, что оба поколения мотивированы к профессиональному и карьерному развитию, но мотивация у них при этом достаточная разная, что приводит к необходимости дифференцированного подхода к вопросам развития персонала. И эта ситуация также приводит к конфликтности и непониманию на рабочих местах из-за того, что практически всегда в силу возраста и профессионального стажа этим процессом управляют не Зуммеры, а Миллениалы.
В настоящей статье авторами рассматривается проблема отличий в мотивации развития персонала между поколениями Yи Z в условиях, когда представители Миллениалов в организации принимают ключевые решения по подготовке, переподготовки и повышению квалификации представителей поколения Зуммеров. В её рамках авторами предлагаются коррекции кадровой политики, уменьшающие потенциальную возможность конфликтов в этой сфере HR-менеджменте и снижения эффективности рассматриваемого процесса. Подобная проблема еще не освещалась в отечественной и зарубежной литературе, за исключением статьи [2] (Dashkova et al., 2024) что косвенно указывает на определенную степень научной новизны этой научной публикации.
В идеале, по нашему глубокому убеждению, чтобы сформировать эффективную систему развития персонала организации, состоящего из представителей разных поколений, необходимо избегать комментариев и инсинуаций по типу «мы или они». Топ-менеджеры организации должны признавать и принимать уникальные особенности и ведущие мотиваторы сотрудников из разных групп поколений, учитывать их сильные и слабые стороны с тем, чтобы слабые стороны не проявлялись при развитии персонала, а сильные способствовали повышению эффективности рассматриваемого процесса.
В связи с вышеизложенным цель данной статьи - выявление отличительных характеристик мотивационного комплекса связанного с развитием персонала у поколений Y и Z и вытекающих из этого конфликтных ситуаций.
Для достижения этой цели необходимо решить три задачи:
§ выявить основные различия в структуре мотивационного комплекса представителей Миллениалов и Зуммеров и определить степень несовпадения этих параметров;
§ определить параметры возможных конфликтных ситуаций, вытекающих из этого несовпадения;
§ предложить коррекции процесса развития персонала организации для консолидации интересов обеих поколений.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Как показывают результаты ряда научных исследований поколение Z при планировании траектории своего карьерного развития придерживаются чаще всего следующих ценностных ориентиров, определяющих для них приоритеты своего профессионального развития [1] (Alipa, Ternovaya, 2022).
[5], (Kobleva, 2022), [3] (Kasimova, 2025), [16] (Amelicheva, Semenova et al.,2021) и др. (табл. 1).
Таблица 1
Наиболее характерные ценностные ориентиры представителей поколения Z и их влияние на особенности их профессионального развития
|
Характеристика ценностных ориентиров поколения Z
|
Влияние ценностного ориентира на особенности
профессионального развития
|
|
Завышенные ожидания от
профессиональной занятости и переоценка своего потенциала
|
Поиск возможностей,
намного превышающих их профессиональные возможности и трудовые навыки, что
мотивирует к формированию карьерных траекторий объективно недостижимых для
многих индивидуумов
|
|
Нежелание ориентироваться
на возможный объем материальных вознаграждений и «белую» заработную плату
|
Неожиданные увольнения и
смена траектории карьерного развития если функциональные обязанности на
рабочем месте не вызывают у них положительных эмоций
|
|
Ориентация на быстрые
результаты и высокий уровень материальных вознаграждений
|
Не интересуют карьерное
развитие, связанное с большим временным лагом достижения успеха (например,
научно-педагогическая деятельность и т.п.)
|
|
Непринятие трудового
регламента и других подобных ограничений профессиональной свободы
|
Высокая ориентация на
профессиональное развитие в интернет-профессиях, таких как исследование
целевых аудиторий и разработка контент-стратегий с учетом важных для основных
пользователей интересов и потребностей (SMM-менеджмент), таргетолог (запуск
и анализ таргетированной рекламы на цифровых платформах), визуализатор
создающий трехмерные изображения объектов, контент-мейкер (ведение блогов,
создание видео и ведение подкастов в социальных сетях, сторизмейкер в
обязанности которого обычно входит создание и оформление коротких видео
роликов для социальных сетей и т.д. Иными словами, нечто похожее на
блогерство является приоритетом карьерного развития у многих представителей поколения
Зуммеров
|
|
Предпочитают удаленный
характер работы и, как компромиссный вариант, гибкий график работы
|
Их не интересует
карьерное развитие, связанное с реальным производством и необходимость
работать пять дней в неделю и по восемь часов в день
|
|
Источник: составлено авторами по результатам компаративного
анализа источников [1, 3, 5 и 20].
| |
Объем выборки составил более 600 человек и состоит из молодых специалистов российских организаций и студентов очной формы обучения в ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова» и ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов». Для расчета конкретных показателей был применен авторский цифровой продукт «Тест-система определения структуры мотивационного комплекса человека» [13] (Litvinyuk, Ledneva & Kuzub, 2020). В данном случае использовалась версия цифрового продукта, связанная с мотивацией обучения (рис. 1). Расшифровка содержания индексированных групп мотивов приведена в работах [6, с. 49–54](Kulapov & Litvinyuk, 2024) и [8] (Litvinyuk, 2025).
Рис. 1. Структура мотивационного комплекса представителей поколения Z связанная с мотивацией их профессионального развития
(Источник: составлено авторами на основе результатов своих научных исследований)
Проведем интерпретацию полученных результатов (табл. 2). Согласно основным положениям теории мотивационного комплекса трудовой деятельности традиционная градация силы действия мотивов на трудовое поведение человека (S) находятся в следующих пределах [6, с.101 ](Kulapov & Litvinyuk, 2024):
§ S≤|2| - норма;
§ |3|≤S≤|7 – допустимое отклонение, которое можно не корректировать если оно существенно и негативно не влияет в будущем на трудовое поведение работника;
§ S>|7| - паталогическое отклонение которое в системе управления персоналом организации следует обязательно устранять.
Таблица 2
Краткая интерпретация структуры мотивационного комплекса представителей поколения Z связанной с их профессиональным развитием
|
Индексация группы мотивов
|
Классическое название группы мотивов
|
Интерпретация условных баллов, отражающих силу их
действия на мотивацию профессионального развития
|
|
MA
|
Мотивы приобретения
(ориентация на материальные блага)
|
Сила действия мотивов
выше нормы (+5). Карьерная траектория профессионального развития
выстраивается ради получения значимых для индивида материальных
вознаграждений
|
|
ME
|
Мотивы удовлетворения
(ориентация на положительные эмоции)
|
Сила действия мотивов
немного выше нормы (+3). Эмоциональный интерес к будущей работе является
важным, но не ключевым фактором профессионального развития
|
|
MS
|
Мотивы безопасности
(ориентация на избегание наказаний)
|
Находятся в пределах
нормы (-2) и практически не влияют на выбор траектории профессионального
развития
|
|
MD
|
Мотивы подчинения (
ориентация на групповые и социальные потребности)
|
Находятся немного ниже
нормы (-3). Следовательно, при построении траектории профессионального
развития представители поколения Z практически не учитывают интересы референтных для
них групп и социальные запросы общества
|
|
MP
|
Мотивы энергосбережения
(ориентация на снижения трудовых затрат при выполнении трудовых операций)
|
Значительно ниже нормы
(-6). Следовательно фактор креативности, индивидуализации рабочего места и
возможности самовыражения играют очень большую роль при выборе траектории
своего профессионального развития
|
|
Источник: данные авторов
| ||
Общий вывод из результатов приведенных в таблице 2 следующий.: Основными мотиваторами профессионального карьерного развития представителей поколения Зумеров являются возможность получения в соответствии с ее итогами работы со следующими базовыми характеристиками:
§ высокое (значимое) для человека материальное вознаграждения по результатам трудовой деятельности;
§ возможность креативных и инновационных действий, не связанных нормами профессионального регламента и трудовой дисциплины.
Рассмотрим теперь по аналогичной схеме структуру мотивационного комплекса представителей поколения Y которые в основном и модерируют процесс профессионального развития Зуммеров, но делают это в соответствии со своими предпочтениями и ценностями (рис. 2).
Рис. 2. Структура мотивационного комплекса представителей поколения Yсвязанная с мотивацией их профессионального развития
(Источник: составлено авторами на основе результатов своих научных исследований)
Исходными данными для построения мотивационного комплекса представителей российских Миллениалов послужили исходные данные наших ранее проведенных научных исследований и, в основном, следующих НИР [12] (Bobkov, Litvinyuk et al.,2016) и [10] Litvinyuk, Ivanova et al.,2020). Объем выборки составил 759 респондентов.
Проведем интерпретацию полученных результатов для представителей поколения Y (табл. 3).
Таблица 3
Краткая интерпретация структуры мотивационного комплекса представителей поколения Y связанной с их профессиональным развитием
|
Индексация группы мотивов
|
Классическое название группы мотивов
|
Интерпретация условных баллов, отражающих силу их
действия на мотивацию профессионального развития
|
|
MA
|
Мотивы приобретения
|
Сила действия мотивов немного
выше нормы (+3). Карьерная траектория профессионального в меньшей степени
выстраивается исходя из возможных материальных ожиданий, чем для Зуммеров
|
|
ME
|
Мотивы удовлетворения
|
Сила действия мотивов
намного выше нормы (+6). Эмоциональный интерес к будущей работе является
самым важным и ключевым фактором профессионального развития, что связано с
положительными эмоциями от предполагаемого вертикального карьерного роста,
связанного с повышением профессиональной квалификации
|
|
MS
|
Мотивы безопасности
|
Находятся выше нормы +4)
и влияют на планируемую траекторию карьерного развития как способ
гарантировать сохранение занятости на рынке труда
|
|
MD
|
Мотивы подчинения
|
Находятся в норме (0) и
не влияют на выбор траектории карьерного развития Миллениалов
|
|
MP
|
Мотивы энергосбережения
|
Находятся в пределах
нормы (-2) и практически не влияют на планирование траектории карьерного
развития представителей поколения Y
|
|
Источник: данные авторов
| ||
§ высокая значимость для индивидуума положительных эмоций, связанных с возможностью вертикального карьерного роста и чувства внутреннего удовлетворения от процесса профессионального развития;
§ возможность сохранения профессиональной занятости как результата роста квалификации и развития нужных для организации компетенций.
Сравнение структур мотивационного комплекса характерных для представителей поколений Z и Y показывает на значительное несовпадение интересов между ними по поводу содержания основных приоритетов их профессионального развития. При этом, если учитывать руководящую роль в этом процессе Миллениалов, они возникают по следующим позициям (рис. 3)
Рис. 3. Конфликтные диспозиции в мотивационных комплексах профессионального развития между поколениями Y и Z
(Источник: авторская разработка)
В силу того, что поколение Y в силу своего возраста и профессионального опыта в российских организациях практически доминирует над поколением Z оно будет управлять его профессиональным развитием в соответствии со своими мотиваторами в этом кадровом процессе что, согласно алгоритмам прогнозирования мотивации при изменениях внутренней и внешней среды функционирования и развития организации, будет приводить к следующим результирующим эффектам [6, с.53-54](Kulapov & Litvinyuk, 2024):
§ паталогическое усиление мотивов безопасности, вызывающее мотивационный сбой по типу «аскетизм» [7, с.134] (Litvinyuk, 2024);
§ сильное снижение силы действия мотивов энергосбережения и приобретения.
Мотивационный сбой по типу «аскетизм» приводит к ситуации, когда представителями поколения Зуммеров нельзя эффективно управлять с помощью вариации объемов материального вознаграждения за результаты их трудовой деятельности, ибо они условно начинают действовать по принципу «не в деньгах счастье». Иными словами, у руководителя перестает работать такой эффективный мотиватор как материальное поощрение. Со стороны это выглядит как очень нелогичное поведение на рабочем месте молодых специалистов, когда в соответствии с канонами поведенческой экономики они не действуют по принципам рациональности [11, с. 175–180] (Malova, Kozlova et al.,2022).
Сильное снижение силы действия мотивов энергосбережения приводит к закономерному результату, когда представители поколения Z недовольны состоянием HR-менеджмента организации и пытаются повлиять на характер и содержание принимаемых управленческих решений. Поскольку в силу своего статуса они обычно не могут принимать ключевые решения, то быстро наступает стадия выгорание и увольнение, которое может быть «тихим» или юридически оформленным. Многие специалисты в области менеджмента периодически отмечают, что Зуммеры часто и довольно неожиданно для работодателя увольняются с места работы и формируют высокую текучесть кадров в организации [14] (Sekerin et al.,2022) и [4] (Klyuchevskaya, 2022).
При сильном снижении силы действия мотивов приобретения теряется эмоциональный интерес к профессиональной деятельности, Зуммеры просто приходят на работу и пытаются «продержаться» до конца рабочего дня по минимуму выполняя свои функциональные обязанности.
Имеют место в российском HR-менеджмента и немного иные по форме претензии к характеру трудового поведения представителей поколения Z которые достаточно подробно описаны в профильной литературе [9] (Obukhova & Gatyutullin, 2024), [18] (Benítez-Márquez et al., 2022), [19] (Gabrielova, Buchko, 2021) и др. Все они похожи на те выводы, которые мы сделали настоящей статье и, по нашему мнению, вытекают из глубокого непонимания более старшими поколениями особенностей трудового поведения Зуммеров, которые не только носят негативный характер, но могут быть использованы в целях повышения эффективности функционирования и развития организации, так как, в первую очередь, связанны с высоким уровнем владения цифровыми технологиями и креативным подходом к принятию управленческих решений.
Более того, в скором времени на рынок труда выйдут уже, и представители поколения Альфа (α) которое еще будут еще значительней отличаться по характеру трудового поведения от традиционных норм, принятых в современных российских и многих зарубежных организациях [17] (Shlegel, 2023) и [21] (Pierre, 2024). Для них характерны, по прогнозам авторов этих работ:
§ восприятие виртуальной среды как полностью реальной;
§ раннее профессиональное развитие в совокупности с задержкой самостоятельности в принятии решений;
§ предпочтение онлайн, а не офлайн общения и многое другое.
И после прихода в качестве работников представителей поколения Альфа в российские организации, сложности HR-менеджмента, которые имеют место сейчас, покажутся руководителям уже совсем не критичными.
Заключение
На взгляд авторов нет необходимости рассуждать о том хорошее или плохое поколение понемногу становится основой формирования человеческого капитала на отечественном и мировом рынке труда. Тем более, что социологи говорят, что, как уже сказано выше, на очереди появление поколения Альфа представители которого будут полностью погружены в виртуальную реальность и во многом будут воспринимать ее феномены как настоящую жизнь.
Для быстрой адаптации HR-менеджмента современной организации к замещению в качестве рабочей силы поколения Y на поколение Z, при формировании кадровой политики и стратегии развития персонала, надо всегда учитывать следующие моменты.
Во-первых, необходимо развивать у руководителей представление о том, что новое поколение не столько хуже их собственного, сколько не похоже на них по многим чертам трудового поведения. В основном – это небольшая дистанция власти, низкий уровень контекста в общении, полихронная временная ориентация, диффузность рабочего времени, партикуляризм, ориентация на поиск информации, а не н\а ее регенерацию и многое другое. Понимание этой ситуации со стороны руководителей большинство из которых являются Миллениалы, позволит им не пытаться перестраивать поколение Z под свои критерии идеального работника, а адаптировать систему HR-менеджмента под специфику трудового поведения Зуммеров. Это снизит текучесть кадров в организации, сократит уровень конфликтности в трудовых отношениях и устранит быстрое профессиональное выгорание представителей поколения Z.
Во-вторых, в противоречие с существующей в современных российских организациях тенденции сокращения удаленной занятости персонала, надо это процесс расширять и совершенствовать. Ибо каждодневное присутствие на рабочем месте вне зависимости от производственной необходимости резко снижает профессиональную мотивацию Зуммеров не только к выполнению своих рабочих функций, но и к профессиональному развитию, ибо жесткий регламент всегда приходит в противоречие с их представлением об идеальном рабочем месте.
И, в-третьих, надо не принудительно вписывать траекторию карьерного развития представителей поколения Зуммеров в жесткие схемы и регламенты, принятые в конкретной организации, а создавать для них такую систему мотивации, когда то, что критически важно и существенно для развития организации становиться привлекательным и для предстателей поколения Z.
Источники:
2. Дашкова Е. С., Трубникова О. М., Хромов Н. И. Особенности трудовой мотивации работников поколения Z // Современная экономика: проблемы и решения. – 2024. – № 1. – c. 59–70. – doi: 10.17308/meps/2078–9017/2024/1/59-70.
3. Касимова М. З. Разработка эффективной системы мотивации для поколения Z: анализ и практические рекомендации // Экономика труда. – 2025. – № 3. – c. 335-346. – doi: 10.18334/et.12.3.122872.
4. Ключевская И. С. Особенности профессионального выгорания работников поколений Y и Z // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. – 2022. – № 23. – c. 20–23.
5. Коблева З. Х. Особенности ценностных установок в системе преемственности поколений в современном обществе // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2022. – № 1. – c. 182–192. – doi: 10.21869/2223–1552-2022-12-1-182–192.
6. Кулапов М. Н., Литвинюк А. А. Мотивация и личность в HR-менеджменте. - Москва: Первое экономическое издательство, 2024. – 142 c.
7. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. / Учебник и практикум / А. А. Литвинюк. – 2-е издание. - Москва: Издательство Юрайт, 2024. – 269 c.
8. Литвинюк А. А. Проблемы управления мотивацией к обучению студентов гуманитарных российских университетов // Образование и саморазвитие. – 2025. – № 2. – c. 174–186. – doi: 10.26907/esd.20.2.13.
9. Обухова Н. И., Гатиятулин Ш. Н. Ценностные ориентации поколения зуммеров в контексте развития человеческого капитала // Проблемы межрегиональных связей. – 2024. – № 28. – c. 54–58. – doi: 10.54792/24145734_2024_28_54_58.
10. Литвинюк А.А. и др. Проблемы привлечения талантливой молодёжи в сферу науки, высоких технологий и высшего образования. , 2020. – 212 c.
11. Малова Т. А. и др. Рациональность VS иррациональность: актуальные направления экономических исследований. / Т. А. Малова, М. А. Козлова, М. В. Сафрончук [и др.]. - Москва: Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации, 2022. – 374 c.
12. Бобков В.Н., Литвинюк А.А., Бадмаева С.В., Гаврилов М.М., Кузуб Е.В., Леднева С.А., Рожков В.Д., Черных Е.А. Российская молодежь на рынке труда: экономическая активность и проблемы трудоустройства в мегаполисе. - Москва : Русайнс, 2016. – 230 c.
13. Литвинюк А.А., Леднева С.А., Кузуб Е.В. Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2020667283 Российская Федерация. Тест-система определения структуры мотивационного комплекса человека: № 2020666091: заявл. 08.12.2020: опубл. 22.12.2020. / заявитель Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»., 2020.
14. Секерин В. Д., Горяинова А. И., Семенова В. В. Особенности трудовой мотивации сотрудников поколения Z // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. – 2022. – № 4. – c. 69–75.. – doi: 10.18384/2310–6646-2022-4-69-75.
15. Сологуб В. В. Теория поколений и развитие персонала организации // Актуальные вопросы науки и образования: (шифр –МКАВН): сборник материалов XIV международной научно-практической конференции, Москва, 06 марта 2025 года. – Москва: АНО ДПО «Центр развития образования и науки». Москва, 2025. – c. 254–262.
16. Амеличева Д. В., Семенова Е. А., Белова О. Р., Тиханов Н. Е. Ценностные ориентиры и карьерные предпочтения поколения Z: какие экономические изменения принесет молодое поколение // Вестник Академии знаний. – 2021. – № 47. – c. 24–30. – doi: 24–30412/2304–6139-2021-6-24-30.
17. Шлегель Е. В. Поколение «Альфа»: в поисках типических черт // Вестник Гуманитарного университета. – 2023. – № 4. – c. 84–90. – doi: 10.35853/vestnik.gu.2023.4(43).09.
18. Benítez-Márquez M. D. et al. Generation Z within the workforce and in the workplace: A bibliometric analysis // Frontiers in Psychology. – 2022. – № 12. – p. 73.
19. Gabrielova K., Buchko A.A. Here comes Generation Z: Millennials as managers // Business Horizons. – 2021. – № 4. – p. 489-499. – doi: 10.1016/j.bushor.2021.02.013.
20. Литвинюк А.А., Шубенкова Е.В., Фатеев М.А., Мельников В.А. G-менеджмент в системе управления персоналом академической организации // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 161-174. – doi: 10.18334/lim.8.1.111551.
21. Pierre J. What is Generation Alpha? // Generation Alpha (July 22, 2024). – 2024. – doi: 10.2139/ssrn.5197159.
22. Strauss W., Howe N. The Fourth Turning: What the Cycles of History Tell Us About America\'s Next Rendezvous with Destiny. - Crown, 2009. – 51 p.
Страница обновлена: 17.11.2025 в 21:45:59
Download PDF | Downloads: 21
Particularities of career development motivation of generation Z and their impact on HR management
Litvinyuk A.A., Sologub V.V.Journal paper
Leadership and Management
Volume 12, Number 9 (September 2025)
Abstract:
The article presents research results related to the generational aspect in the organization's personnel management system.
The article identifies the obvious and latent causes of generational conflicts in the employee professional development. In the course of the research, the authors applied digital tools created on the basis of the main provisions of the theory of the labor activity motivational complex.
Based on the results obtained, the article provides conceptual proposals on the specifics of managing the career development of representatives of the generation Z under the guidance of millennial managers, which makes it possible to harmonize generational relations in personnel development.
This will allow representatives of generation Z not to struggle for survival in their organizations but to engage in creative activities and creatively approach the professional tasks assigned to them. They mainly come down to the development of a remote format of work and a decrease in the level of the labor process regulation.
Keywords: theory of generations, career development, theory of the labor activity motivational complex, millennials, generation Z
JEL-classification: J24, M51, M54
References:
Alipa V. N., Ternovaya L. O. (2022). The conflict of generations as an engine of social progress. Missiya konfessiy. 11 (7). 48–54.
Amelicheva D. V., Semenova E. A., Belova O. R., Tikhanov N. E. (2021). Values and career preferences of generation z: economic changes expected from the younger generation. Vestnik Akademii znaniy. (47). 24–30. doi: 24–30412/2304–6139-2021-6-24-30.
Benítez-Márquez M. D. et al. (2022). Generation Z within the workforce and in the workplace: A bibliometric analysis Frontiers in Psychology. (12). 73.
Bobkov V.N., Litvinyuk A.A., Badmaeva S.V., Gavrilov M.M., Kuzub E.V., Ledneva S.A., Rozhkov V.D., Chernyh E.A. (2016). Russian youth in the labor market: economic activity and employment problems in the megalopolis Moscow: Rusayns.
Dashkova E. S., Trubnikova O. M., Khromov N. I. (2024). Features of labor motivation of generation z employees. Modern economy: problems and solutions. (1). 59–70. doi: 10.17308/meps/2078–9017/2024/1/59-70.
Gabrielova K., Buchko A.A. (2021). Here comes Generation Z: Millennials as managers Business Horizons. 64 (4). 489-499. doi: 10.1016/j.bushor.2021.02.013.
Kasimova M. Z. (2025). Developing an effective motivation system for Generation Z: analysis and practical recommendations. Russian Journal of Labour Economics. 12 (3). 335-346. doi: 10.18334/et.12.3.122872.
Klyuchevskaya I. S. (2022). Features of professional burnout of employees of generations y and z. Vestnik obrazovatelnogo konsortsiuma Srednerusskiy universitet. Seriya: Gumanitarnye nauki. (23). 20–23.
Kobleva Z. Kh. (2022). Features of value attitudes in the system of succession of generations in modern society. Proceedings of the South-Western State University. Series: Economy. Sociology. Management. 12 (1). 182–192. doi: 10.21869/2223–1552-2022-12-1-182–192.
Kulapov M. N., Litvinyuk A. A. (2024). Motivation and personality in HR management Moscow: Pervoe ekonomicheskoe izdatelstvo.
Litvinyuk A. A. (2024). Motivation and stimulation of labor activity Moscow: Izdatelstvo Yurayt.
Litvinyuk A. A. (2025). Problems of motivation management for students of Russian universities in the Humanities. Obrazovanie i samorazvitie. 20 (2). 174–186. doi: 10.26907/esd.20.2.13.
Litvinyuk A.A. i dr. (2020). Problems of attracting talented young people to science, high technologies and higher education
Litvinyuk A.A., Ledneva S.A., Kuzub E.V. (2020). Certificate of state registration of the computer program No. 2020667283 Russian Federation. Test system for determining the structure of a person's motivational complex: No. 2020666091; applied 12/08/2020; published 12/22/2020
Litvinyuk A.A., Shubenkova E.V., Fateev M.A., Melnikov V.A. (2021). G-management in the personnel management system of an academic organization. Leadership and management. 8 (1). 161-174. doi: 10.18334/lim.8.1.111551.
Malova T. A. i dr. (2022). Rationality VS irrationality: current trends in economic research Moscow: Moskovskiy gosudarstvennyy institut mezhdunarodnyh otnosheniy (universitet) Ministerstva inostrannyh del Rossiyskoy Federatsii.
Obukhova N. I., Gatiyatulin Sh. N. (2024). The value orientations of the generation Z in the context of human capital development. Problemy mezhregionalnyh svyazey. (28). 54–58. doi: 10.54792/24145734_2024_28_54_58.
Pierre J. (2024). What is Generation Alpha? Generation Alpha (July 22, 2024). doi: 10.2139/ssrn.5197159.
Sekerin V. D., Goryainova A. I., Semenova V. V. (2022). Features of labor motivation of employees of generation “z”. Bulletin of the Moscow State Regional University. series: economics. (4). 69–75.. doi: 10.18384/2310–6646-2022-4-69-75.
Shlegel E. V. (2023). Generation “alpha”: in search of typical traits. Bulletin of the Institute for the Humanities. (4). 84–90. doi: 10.35853/vestnik.gu.2023.4(43).09.
Sologub V. V. (2025). The theory of generations and personnel development in the organization Current issues of science and education. 254–262.
Strauss W., Howe N. (2009). The Fourth Turning: What the Cycles of History Tell Us About America\'s Next Rendezvous with Destiny Crown.