Наставничество: что изменилось в трудовом законодательстве и что нужно изменить в системе управления персоналом?

Введение

Внесение в Трудовой Кодекс статьи 351.8 о наставничестве как трудовой функции, осуществляемой работником добровольно [1], предполагает корректировку сложившихся HR-практик в соответствии с новыми требованиями.

Отметим, что термин «наставничество» не является новым в практике HR-менеджмента и употребляется в самых разных аспектах: чаще всего – в ситуации, когда работник помогает в освоении профессии новичку непосредственно на рабочем месте [5, 18], а также в ситуации курирования написания выпускной работы студентом – стипендиатом компании, либо практикантом [17], в период прохождения оплачиваемой стажировки или практики, когда работник помогает вновь пришедшему адаптироваться к требованиям корпоративной культуры, организации в целом [4, 7]; в ситуации курирования студента – участника конкурса проектов со стороны работодателя (организатора этого конкурса) [15]; во время проведения кадрового конкурса (как формата подготовки кадрового резерва) при разработке индивидуальных планов развития и их реализации [12]. Компании разрабатывают различные форматы привлечения и взаимодействия со студентами и молодыми специалистами, обеспечивая им поддержку и помощь [1, 13].

Однозначно можно утверждать, что практика поддержки новичков в их адаптации на рабочем месте является широко распространенным явлением. Согласно данным исследования компании «Экопси Консалтинг» [20], только 18% компаний не имеют программ введения в должность новых сотрудников. Нет программ адаптации у 41% государственных организаций, 14% частных фирм и 25% компаний со смешанной формой собственности. Чаще всего период адаптации (в соответствии с установленным в законодательстве периодом испытания при приеме на работу) рассчитан на три месяца. Однако длительность адаптации зачастую не совпадает с испытательным сроком. Поэтому наибольший эффект дают программы, которые продолжаются после окончания этого срока и предоставляют сотрудникам дополнительное время для полноценного включения в трудовую деятельность. Выявлены существенные отличия в оценке эффективности отдельных инструментов адаптации между теми, кто планирует этот процесс и теми, для кого он предназначен. Чаще всего компании используют такие инструменты, как организация рабочего места нового сотрудника, ознакомление с политиками и процедурами компании и вводный тренинг. По мнению новичков, такой подход оказывает несущественное влияние на процесс адаптации. В то же время, такие инструменты, как тимбилдинг, приветственные наборы (канцелярия или одежда с корпоративной символикой), напротив, оцениваются сотрудниками как чрезвычайно эффективные. И руководители, и новички считают наставничество и регулярные встречи с руководителем для получения обратной связи наиболее ценными инструментами адаптации. От 40 до 50% компаний (в зависимости от сферы деятельности) считают программы адаптации неэффективными. Наиболее распространенные показатели адаптации — статистика прохождения испытательного срока и текучесть кадров в первый год работы. Используют эти метрики, в основном крупные (5—30 тыс. человек в штате) и сверхкрупные (более 30 тыс. сотрудников) компании.

Малый бизнес использует более индивидуальный подход, проводя «интервью на выходе» и интервью с наставниками/руководителями [8]. Организация процесса адаптации влияет на эффективность системы управления персоналом в целом [2]. По данным российских и международных исследований, в первый год работы увольняется от 20 до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20 до 200% его годового дохода [20].

Актуальность формализации процедуры наставничества, поиска решений для повышения эффективности этого процесса не вызывает сомнений. Удержание персонала (наряду с привлечением персонала на массовые и уникальные позиции) является ключевым приоритетом HR-ов согласно исследованию ЭКОПСИ «HR-метр» в 2024 г. (отмеченные задачи выбрали 62% и 38% респондентов соответственно; выборка состоит из более чем 50 компаний со средней численностью персонала от 2500 чел. из более чем 10 отраслей). Укомплектованность штата и уровень текучести персонала являются наиболее часто встречающимися показателями, характеризующими эффективность работы службы управления персоналом. Причем сложность задачи привлечения персонала возрастает. Если в 2023 г. только 20% компаний отметили сложности, связанные с дефицитов кадров, то в 2024 г. – уже 76% [11].

В этой ситуации работа HR-менеджеров, направленная на привлечение персонала, сопровождается не менее активной работой по его удержанию, что актуализирует работу по совершенствованию системы адаптации персонала, изменению всей работы, как на входе, так и внутри компании, в сторону большего учета потребностей молодых специалистов при разработке систем обучения и развития. Руководители часто жалуются на то, что молодые сотрудники неохотно выполняют задачи, не понимают слово «надо». По мнению психологов, причина кроется в отсутствии интереса и эмоциональной вовлеченности в процесс, а также неуверенность в получении результата. Людям поколения Z очень важно чувствовать личностную значимость, уважительное к себе отношение, выполнять работу, имеющую смысл и позволяющую реализовать свой потенциал, в комфортной, подстраиваемой под индивидуальные потребности рабочей среде [9].

Консультанты [20] выделяют шесть шагов (и шесть временных периодов, когда новый сотрудник нуждается в поддержке). 1. Подготовка к первому рабочему дню. Человек, получивший приглашение на работу, испытывает, как правило, смешанные чувства интереса и страха (неизвестно, как встретят, получится ли), поэтому важно быть на связи с кандидатом, делиться с ним открытой информацией о компании, знакомить с командой, создавая дружелюбную атмосферу. Эта задача – для службы персонала. 2. Первое впечатление от выхода на работу (первый день — первая неделя). Исследования показывают, что первая неделя, а особенно первый день и сам момент прихода в организацию влияют на адаптацию и на решение человека остаться в компании. Поэтому на этом этапе очень важно, чтобы у новичка появился наставник, проводник в организации, к которому новичок мог бы обратиться с любым вопросом. Такое «сопровождение» создает ощущение заботы и внимания и, согласно исследованиям, облегчает адаптацию. Нужна установочная встреча-знакомство с руководителем, наставником, возможно, в неформальной обстановке; подготовка плана адаптации с целями и ожидаемыми рабочими результатами. Важно обеспечить новичка информацией, достаточной для понимания общего положения дел, но не избыточной; обозначить условия успешного прохождения испытательного срока, предоставить ему необходимые для работы ресурсы и доступ к ним. 3. Проверка ожиданий (первые 45 дней). По данным некоторых исследований, до 40% сотрудников, увольняющихся в течение первого года работы, уходят именно в этот период. После эйфории или стресса первой недели у человека включается аналитическое, рациональное мышление. Он постоянно сравнивает обещания компании и их реализацию, опыт на прошлом месте работы и на текущем, свои ожидания и реальность. На этом этапе новичок начинает развивать социальные связи. Быть всегда на связи, реагировать на изменения поведения, отвечать на вопросы, поддерживать позитивный настрой и помогать в профессиональном становлении – важная задача наставника. Совещания с руководителем и/или наставником (в идеале — раз в неделю) помогут получить обратную связь, обсудить первые итоги и принять решение о дальнейших шагах. 4. Принятие решения (полтора–три месяца) В конце испытательного срока непосредственному руководителю важно следить, как работает сотрудник, обсуждать с наставником его успехи и неудачи, собирать обратную связь от коллег и информировать HR-специалистов, взвешивать все за и против. Если работник устраивает компанию, а компания — его, можно поздравить нового члена команды, подвести итоги, сделать акцент на его успехах и неудачах, дав рекомендации, как ему развиваться, рассказать о новых возможностях, которые появляются после завершения испытательного срока, договориться о следующих шагах и планах на полгода или год. 5. Переход к автономии (от 90 дней до полугода и более). По данным исследований, до 25% сотрудников сами уходят на этом этапе даже из успешных компаний. Такая ситуация возможна, если задачи возрастают, а поддержка отсутствует. Полезным будут беседы с руководителем, в том числе в неформальной обстановке (обмен впечатлениями, разговор о том, как работается после испытательного срока, какие сложности возникают, что нравится в компании); обсуждение дальнейших целей. 6. Полная интеграция (шесть месяцев-год). Нужно продолжать мониторить процесс адаптации и поддерживать сотрудника. Задача руководителя – встреча по итогам первого года с обсуждением бизнес-целей и дальнейшей траектории развития. Служба персонала может помочь в борьбе с выгоранием и разработкой актуальных инструментов удержания.

Появление новой статьи в Трудовом Кодексе актуализирует задачу анализа сложившейся системы адаптации сотрудников, приведение ее в соответствие с требованиями законодательства для повышения эффективности процесса и минимизации возможных рисков, корректировке сложившихся и складывающихся практик с учетом новых требований.

Целью данного исследования является обобщение опыта компаний в сфере наставничества и разработка практических рекомендаций по его формализации с учетом требований трудового законодательства.

Основная часть

Введенная в действие с 01.03.2025 г. статья 351.8. Трудового Кодекса РФ определяет наставничество как «выполнение работником на основании его письменного согласия по поручению работодателя работы по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы на производстве и (или) рабочем месте по полученной (получаемой) другим работником профессии (специальности)» [2]. Обратим внимание на ряд важных положений, которые содержит эта статья Кодекса : кто может быть наставником и наставляемым, чему должен научить наставник и как должна вознаграждаться его работа?

Первое. Из текста прямо следует, что наставничество может быть только добровольным. HR-практика свидетельствует, что отсутствие мотивации делиться знаниями, поддерживать нового работника недопустимо для наставника, эффект от работы такого наставника будет отрицательным. Однако теперь добровольность выполнения этой работы нужно закрепить документально: работник должен дать свое письменное согласие на работу в качестве наставника. Однако возникает технический вопрос – как часто/когда работник должен написать заявление : каждый раз, когда появляется новый наставляемый, либо единожды? Заполнение такого документа каждый раз при появлении нового сотрудника кажется чрезмерным. Поэтому компании, как правило, формируют базу наставников, а согласие работник дает на определенный период (например, три года). При этом нужно иметь ввиду, что работник может в любой момент отозвать свое согласие, и работодатель также имеет право отозвать свое поручение на выполнение этой работы. Однако для работодателя определен срок – не менее, чем за три дня работодатель должен работника об этом предупредить, для работника такой нормы нет.

Нужны ли наставники для каждой профессиональной группы? Из текста документа следует, что, как минимум, нужно иметь две категории наставников: для рабочих (имеющих/получающих профессию); и специалистов (получающих/имеющих) специальность. Логичным представляется решение, когда в компании создается база из двух групп наставников: для рабочих и специалистов (количество наставников, наличие их в каждом подразделении компания определяет, исходя из потребностей). Дополнительным аргументом в пользу выделения двух категорий наставников является формирующиеся на государственном уровне требования к наставникам: В настоящее время Советом по профессиональным квалификациям в сфере образования при поддержке АНО «Национальное агентство развития квалификаций» ведется работа по разработке квалификационных характеристик «Наставник – рабочий (служащий)» и «Наставник-специалист (руководитель)». Но очевидно, что каждая компания определяет для себя как группы наставников, так и требования к ним (перечень характеристик, необходимых для наставника).

Логистическая компания, действующая на территории Иркутской области и имеющая филиалы в Забайкальском и Красноярском краях (общая численность персонала более 700 чел.), понимая, что наставник – ключевое звено в успешной адаптации новичка, выделила следующие критерии выбора наставника: во-первых, отличное знание своей работы, процессов и стандартов компании, во-вторых, обучаемость и умение объяснять (показывать на пальцах, проявляя терпение; в-третьих, ответственность и надежность (нацеленность на результат, готовность работать с документацией по адаптации); в-четвертых, коммуникабельность и позитивный настрой (умение поддержать и замотивировать); в-шестых, лояльность компании (наставник – посол компании). Наставник обеспечивает первый «живой» контакт с компанией, помогает преодолевать неуверенность и стресс, является хранилищем ответов на «глупые» вопросы, формирует правильное отношение к стандартам компании. В соответствии со сложившейся структурой выделяют наставников для офисного персонала и производственного персонала (водителей и сборщиков). Содержание адаптационной программы для каждой категории имеет свои особенности.

Являются ли наставниками те, кто помогает входить в профессию/ специальность обучающимся, получающим профессию/ специальность? Для обучающихся компании предлагают стажировки (как часть программы дополнительного профессионального образования [3]), предоставляют места для прохождения производственной (в том числе преддипломной) практики (при обучении по основным профессиональным образовательным программам [4]), предоставляют рабочие места для обучающихся по программам профессионального обучения с оформлением ученического договора. В каждом из этих случаев можно говорить о назначении наставника только если студенты трудоустроены, т.е. являются работниками, нуждающимися в помощи. Таким образом, для обучающихся по программам высшего образования, дополнительного профессионального образования, а также при профессиональном обучении необходимо документально оформлять процедуру наставничества, если обучающийся находится в трудовых отношениях с организацией.

Чаще всего компании используют процедуру наставничества при введении в должность молодых специалистов/начинающих работников. Однако ситуации, когда работники зрелого возраста нуждаются в молодых наставниках (при освоении новых технологий работы) будут встречаться все чаще (с учетом повышения среднего возраста персонала и внедрением новой техники и программного обеспечения). Поэтому практика реверсивного наставничества (reverse mentoring) также должна быть задействована. Исследования свидетельствуют [6], что вовлечение в процесс реверсивного наставничества положительно влияет на лояльность (96% миллениалов из числа менторов остались в компании); помогает поддерживать в компаниях высокий уровень восприимчивости к инновациям, оставаться привлекательным работодателем и укреплять горизонтальные связи внутри. Согласно исследованию Пекинского университета информационных наук и технологий, проведенному среди сотрудников нескольких технологических компаний, обратный менторинг положительно влияет на уровень «инновационного поведения» и среди менторов, и среди менти, а также помогает реализовать в компании принцип lifelong learning: менее опытные сотрудники учатся передавать знания и общаться на другом уровне со своими руководителями.

Второе. Чему учить? В Трудовом Кодексе речь идет об овладении навыками работы на рабочем месте. В зависимости от специфики компании, режимов работы персонала, важности передачи ценностей корпоративной культуры решения могут быть различными. Крупные промышленные компании вписывают в обязанности наставников не только профессиональную адаптацию новичка, но и социально-психологическую (знакомство с коллективом, помощь в процессе вхождения в коллектив). Однако есть и другой опыт [3]. Медицинская компания, столкнувшись с тем, что очень трудно согласовать графики наставника-врача и молодого сотрудника, а также с не всегда качественной работой наставников, дорого обходившихся компании, приняла решение передать социальную адаптацию кураторам – амбассадорам бренда, которые ответственны за адаптацию к корпоративной культуре, ее традициям, ценностям, помогают в установлении коммуникаций с коллективом. Мотивация кураторов – нематериальная. Профессиональная адаптация в этой компании поручена руководителям подразделений.

Дополнение должностной инструкции руководителей подразделений функцией наставничества – довольно распространенный вариант для малого бизнеса, поскольку именно руководитель несет ответственность за результаты работы вновь нанятого сотрудника. Однако принимая такое решение, компания должна оценить возможности руководителя. Как правило, руководители перегружены обязанностями, и для того, чтобы сфокусироваться на наставляемом (а новое поколение работников нуждается в постоянном и персонифицированном внимании), нужны дополнительная поддержка и помощь [22]. Отличный вариант вовлечения руководителей в процедуры наставничества – их выступления, в которых они делятся своей историей адаптации/ обучения, рассказывают о своих наставниках/ наставляемых. Такой подход является для персонала сигналом важности работы по наставничеству, ее ценности, создает атмосферу открытости. Роль руководителя заключается в том, чтобы подчеркивать важность наставничества, говорить о возможностях, показывать реальные примеры успешного (хотя и небезболезненного) роста и развития. Исследования свидетельствуют, что личная встреча руководителя с новичком в первую неделю работы формирует большую вовлеченность в процессы по трем направлениям. Во-первых, такие сотрудники завязывают большее количество знакомств на работе (на 12% больше, чем не участвовавшие в такой встрече) и имеют вдвое большее влияние на коллег. Сотрудники, завязывающие дружеские связи в компании, на 8% чаще высказывают желание в ней работать. Во-вторых, совещание с их участием проходят более качественно (они не уклоняются от обсуждений, не отвлекаются на электронную почту, вопросы решаются быстрее (совещание длятся не более часа)). В-третьих, такие сотрудники охотнее общаются с коллегами (уделяют в три раза больше времени на взаимодействие с остальными членами команды), выше оценивают качество проведения совещаний [10]. По данным исследования компании «ЭКОПСИ Консалтинг», чем выше вовлеченность руководителя, тем быстрее и легче новички втягиваются в работу. Наиболее распространенный период адаптации— полгода-год. Если руководитель не отвечает за адаптацию, этот срок превышает 12 месяцев, если отвечает — зачастую сокращается до трех месяцев. Программы с активным участием руководителя оцениваются выше (71% опрошенных поставили им наивысшие оценки). Программы, не предусматривающие участия руководителей, получили негативные отзывы в 83% случаев [19].

Для решения рутинных задач в последние годы все чаще используются цифровые решения [14]. Для сопровождения сотрудников в течение периода адаптации компании используют чат-боты [21], которые успешно справляются с задачами знакомства новичка с корпоративными ценностями, культурой, напоминают о встречах с ментором, тренингах и тестах. Сценарий для чат-бота был разработан с учетом мнений сотрудников об идеальной системе адаптации, сложностей, с которыми сталкивались новички.

Однако нужно помнить, что живое общение обязательно для успешной адаптации. В рассмотренной выше компании с новичком, помимо чат-бота постоянно на связи бадди, ментор и непосредственный руководитель. Консультанты настаивают на том, что ключевую роль в этом процессе играют люди — руководители, наставники, HR-специалисты. У каждого из них своя роль. Руководители несут ответственность за успешность адаптации. Наставники помогают новичку на разных этапах этого пути, а HR-специалисты поддерживают всех участников процесса информационно, выстраивают карьерную траекторию персонала, обучают наставников. И, конечно, организационные усилия будут результативны только в том случае, если у человека есть желание и энергия адаптироваться на новом месте [20].

Третье. Как вознаграждать? Поскольку наставничество официально признано трудовой функцией, эта работа в обязательном порядке должна вознаграждаться. Полезным может быть опыт промышленных предприятий, которые традиционно доплачивали 10% от тарифной ставки наставникам (в случае, если наставляемых двое – 12%). В малом бизнесе зачастую надбавки ниже ввиду ограниченности ресурсов (доплата устанавливается на уровне 3%). Считается, что наставляемый выполняет часть наименее квалифицированной работы наставника, поэтому функции перераспределяются, и не происходит значительного роста объема работы наставника. Жесткой регламентации в вопросе оплаты труда наставника нет, за исключением сферы ЖКХ. Для этой сферы подписано единственное на сегодняшний момент отраслевое соглашение [5], в котором (помимо общих слов о развитии и популяризации института наставничества) прописаны: во-первых, необходимость закреплять наставников за всеми молодыми работниками не позднее шести месяцев с начала их работы в организациях ЖКХ; во-вторых, разрабатывать Положения о наставниках; в-третьих, устанавливать размер доплаты за наставничество в размере 10% от тарифной ставки. В других отраслевых соглашениях (например, в сферах, имеющих наиболее важное значение для экономики Иркутской области – лесном хозяйстве [6], нефтяной и газовой отраслях [7], электроэнергетике [8]) содержатся краткие упоминания о необходимости поддержки программ наставничества, развитию наставничества и т.п. Нередки ситуации (особенно в малом бизнесе), когда компании считают, что работа наставников вознаграждается в случае более быстрого введения новичка в должность выполнением и перевыполнением плановых показателей работы всего подразделения (считается, что вознаграждение наставника «вшито» в сдельную систему оплаты труда (например, смена получает более высокое вознаграждение, если смогла быстро обучить новичка)). Можно согласиться с логичностью таких заключений, но требования Трудового законодательства в этой ситуации явно не соблюдаются.

Размеры и условия осуществления выплат за наставничество определяются нормативными правовыми актами Российской Федерации (для федеральных государственных учреждений), субъектов Российской Федерации (для государственных учреждений субъектов РФ), органов местного самоуправления (для муниципальных учреждений), а также коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами для работников иных организаций. Размеры и условия осуществления выплат за наставничество работнику устанавливаются трудовым договором или дополнительным соглашением к трудовому договору. Таким образом, требуется соответствующая корректировка локальной нормативной базы. Положения о наставничестве должны быть закреплены в локальных актах (как минимум, правилах внутреннего трудового распорядка, если в компании отсутствуют Положения об адаптации, либо обучении персонала, в которые можно вписать соответствующие поправки). Обязательно необходимо разработать положение о наставничестве, если такая норма есть в отраслевых или региональных соглашениях. Функция наставничества может быть добавлена в должностную инструкцию, составлено дополнительное соглашение к трудовому договору с описанием содержания, сроков и формы, а также размеров и условий выплаты.

Размер и порядок выплаты определяет работодатель. Доплату за наставничество можно установить в виде твердой суммы (выплачивать ее можно за фактически отработанное время при выполнении функций наставничества), а также в виде процента от зарплаты наставника. Предлагается также выплачивать премию за работу наставником, но в таком случае ее показатели целесообразно разбить на 2 части: постоянную (за выполнение функции) и переменную (зависящую от результатов работы подопечного) [16].

Каковы риски при несоблюдении норм? В Трудовом Кодексе (ТК) прописаны административная (за неполную выплату вознаграждения) [9] (в соответствии со статьей 5.27 Кодекса об административных правонарушениях) и материальная ответственность по ст. 236 ТК РФ (необходимость оплаты процентов на невыплаченные суммы). Неполная выплата вознаграждения (отсутствие доплаты за наставничество) может повлечь за собой (в мягком варианте) – предупреждение, либо штраф (для должностных лиц – от десяти до двадцати тысяч рублей; для лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, – от одной до пяти тысяч рублей; для юридических лиц – от тридцати до пятидесяти тысяч рублей). Повторное правонарушение влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от двадцати до тридцати тысяч рублей или дисквалификацию на срок от одного года до трех лет; на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, – от десяти тысяч до тридцати тысяч рублей; на юридических лиц – от пятидесяти тысяч до ста тысяч рублей.

Собственно говоря, соблюдение трудового законодательства может рассматриваться как необходимый, но не главенствующий критерий при оценке эффективности системы наставничества. Появление соответствующей статьи в Трудовом Кодексе подчеркнуло важность этой работы в целом и пересмотра / улучшения сложившихся практик. На наш взгляд, наиболее существенным образом изменяются (нуждаются в корректировке) системы адаптации (создания условий для вхождения в должность), оценки и вознаграждения (справедливо оцениваем), обучения и развития (обучаем и мотивируем к обучению) и управления карьерой (формируем вовлеченность).

Наибольший эффект при внесении изменений, связанных с изменением Трудового Кодекса, на наш взгляд, может быть получен при условии последовательного выполнения следующих шагов.

1. Диагностика существующей системы наставничества. Фиксируем исходные показатели, определяющие эффективность существующей системы (текучесть вновь нанятого персонала (доля работников, уволившихся/уволенных в первые три месяца работы (в период испытания) и доля работников, уволившихся в течение года); срок адаптации (в днях); удовлетворенность персонала (мнение наставников и наставляемых), результаты интервью на выходе (основные причины увольнения).

2. Актуализация локальной нормативной базы с учетом изменений в ТК РФ (вносим изменения в соответствующие документы (Правила внутреннего трудового распорядка, либо Положение об адаптации/обучении персонала – описываем структуру бизнес-процесса), разрабатываем шаблоны заявлений о согласии, дополнительные соглашения к трудовым договорам, приказы о назначении наставников и т.п.)

3. Подготовка карт компетенций наставников/наставляемых; формирование базы наставников. Помимо твердых навыков, каждому наставнику необходимо обладать мотивацией к обучению других, желанием поделиться знаниями, помочь в освоении профессии. Многие компании сталкиваются с проблемой комплектования штата наставников из-за поколенческих различий. Выходящее на рынок труда поколение ориентировано на уважительное к себе отношение. Одна из самых трудных задач HR-а в компании –формировать понимание важности и ценности каждого новичка и уважительного к нему отношения. Необходимо объяснить наставникам, что искренне быть заинтересованным в сотруднике не означает «носить на руках», но создавать максимально комфортные и понятные условия для вхождения в должность.

4. Разработка методических материалов (чек-листы наставников, обучающие материалы для наставляемых). Система обучения должна быть максимально формализована (знания – не в голове наставника, а на удобном для молодых работников носителе). Программа адаптации должна быть расписана по дням с указанием конкретных задач, которые новичок должен научиться делать (наставник «рассказал/показал», наставляемый «услышал/увидел/понял», «сделал под присмотром», «выполнил самостоятельно»), и соответствующих отметок наставника. Все термины /профессионализмы должны быть помещены в глоссарий. Компании используют разные инструменты – информационные путеводители, книги новичка, испытательные листы, с указанием всей необходимой в первые дни работы информацией. Важно иметь инструкции для наставников, напоминающие о том, что задача наставника – не заставить все выучить, а научить работать, поддерживая и мотивируя на каждом этапе, терпеливо объясняя и отвечая на вопросы, адаптируя стандартные процедуры под особенности каждого наставляемого. Программа обучения должна (идеальный вариант) предполагать обучение в рабочее время, без домашних заданий.

5. Организация обучения наставников (создание образовательной среды для наставников). Продумываем программу обучения наставников, направленную на развитие мягких навыков (знания в области психологии, педагогики; акцент – на особенностях коммуникации с представителями новых поколений (Y, Z, Альфа). Для создания привлекательного образа наставничества полезными могут быть конкурсы наставников, создание возможностей поделиться и обменяться опытом, а также обсудить актуальные задачи. Важно, чтобы эти мероприятия курировались высшим руководством и проходили при его непосредственном участии.

6. Разработка понятной для наставляемых системы роста в компании (последовательность ступеней с небольшими периодами – до полугода с понятными критериями перехода на следующую ступень и увеличением вознаграждения, отход от стандарта, индивидуализация карьерной траектории, обучения и времени на адаптацию). Важное условие – поддержка наставника (возможность доказать свое право перехода на следующий уровень появляется только после одобрения наставником). Особое внимание – первым дням/неделям работы новичка. Важная задача этого этапа – снижение уровня стресса, формирование ощущения комфорта, поддержки и безопасности, а также определение четких задач с понятными критериями оценки. В этом процессе наставник – ключевая фигура, «точка опоры» и советчик. Также важно сформировать у каждого новичка потребность в контроле над своей карьерой («мечтай-планируй-действуй!»), создавая возможности для роста и развития. В современном мире обучение решает краткосрочные задачи, подчинено получению краткосрочных результатов («здесь и сейчас»), однако является постоянным, что позволяет выдерживать конкуренцию на рынке труда.

7. Оценка рисков (недостаточная поддержка руководителей, сопротивление наставников, низкое качество подготовки наставников и т.п.) и разработка мер по их предотвращению (вовлечение руководителей в проект на стадии планирования, привлечение высшего руководства, демонстрация выгод для подразделения и наставников, корректировка системы стимулирования руководителей и наставников; подготовка внутренних тренингов для наставников, проведение пилотного обучения, оценка эффективности, корректировка) и т.д.

8. Отдельный вопрос – автоматизация процессов кадрового сопровождения. Компании используют различные программные продукты для обеспечения полноты и прозрачности информации о сотрудниках и затрачиваемых ресурсах. Накопление информации по каждому наставляемому/наставнику осуществляется за счет создания и оценки выполнения задач/ уровня развития компетенций в программе, возможностям выполнения тестирования, заполнения анкет, оценки уровня формирования компетенций/ готовности к занятию следующей позиции. По данным компании-разработчика, после автоматизации (использования модуля «Кадры») становится на 100% прозрачной система учета затрат на отбор, адаптацию, обучение, на 40% снижаются затраты времени на адаптацию, на 30% снижается текучесть в период адаптации [10].

Следуя предложенному алгоритму, мы реализуем принцип уважительного отношения к новому работнику: создаем условия для вхождения в должность, справедливо (прозрачно и на основе заранее определенных критериев) оцениваем, обучаем и мотивируем к обучению, формируем вовлеченность и заинтересованность в карьерном росте в компании.

Заключение

Полученные автором результаты свидетельствуют о том, что проще всего привести локальную нормативную базу в соответствие с требованиями Трудового Кодекса крупным промышленным предприятиям, которые традиционно широко использовали этот инструмент для адаптации персонала, его обучения и развития. Решения, принимаемые компаниями среднего и малого бизнеса, отличаются большим разнообразием и учитывают специфику конкретных видов деятельности, сложившуюся практику, стратегические цели и возможности компаний. Однако для всех компаний вводимые процедуры отличаются бОльшей человекоцентричностью, учитывают особенности новых поколений работников и требуют внесения изменений в связанные подсистемы управления людьми. Масштаб этих изменений зависит от уровня HR-менеджмента компаний, уровня развития HR-системы, глубины проработки соответствующих процедур. Однако можно утверждать, что новое требование трудового законодательства может стать отправной точкой для диагностики всей системы управления персоналом, оценки ее эффективности и внесения необходимых корректировок.

[1] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 07.04.2025)

[2] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 07.04.2025)

[3] Приказ Минобрнауки России от 24.03.2025 № 266 «Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам» (Зарегистрировано в Минюсте России 22.04.2025 N 81928), вступает в силу с 01.09.2025; Приказ Минобрнауки России от 01.07.2013 № 499 (ред. от 15.11.2013) «Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам» (Зарегистрировано в Минюсте России 20.08.2013 N 29444), утрачивает силу 01.09.2025

[4] Приказ Минобрнауки России N 885, Минпросвещения России N 390 от 05.08.2020 (ред. от 18.11.2020) «О практической подготовке обучающихся» (вместе с «Положением о практической подготовке обучающихся») (Зарегистрировано в Минюсте России 11.09.2020 N 59778)

[5] Федеральное отраслевое тарифное соглашение в жилищно-коммунальном хозяйстве Российской Федерации на 2023 - 2025 годы (утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей сферы жизнеобеспечения, Общероссийским профсоюзом работников жизнеобеспечения 12.05.2022) (ред. от 10.06.2024)

[6] Отраслевое соглашение по лесному хозяйству Российской Федерации на 2025 - 2027 годы (утв. Рослесхозом, Профессиональным союзом работников лесных отраслей РФ 26.12.2024)

[7] Отраслевое соглашение по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2023 - 2025 годы" (утв. Общероссийским профсоюзом работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства, Общероссийским отраслевым объединением работодателей нефтяной и газовой промышленности 22.11.2022) (ред. от 25.06.2024)

[8] Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике Российской Федерации на 2025 - 2027 годы" (утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей электроэнергетики "Энергетическая работодательская ассоциация России", Общественной организацией "Всероссийский Электропрофсоюз" 25.12.2024)

[9] Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 07.07.2025) (с изм. и доп., вступ. в силу с 18.07.2025) Статья 5.27. Нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права

[10] В статье использованы данные выступлений участников Экспертной встречи «Наставничество 2025: как развивать сотрудников сегодня», организованной компанией ФОРУС, 10.07.2025