Methodological guidelines for assessing employee motivation at an industrial company

Введение

Актуальность данного исследования связана с необходимостью обеспечения кадровой безопасности и надежности кадрового потенциала промышленных предприятий России в долгосрочной перспективе. Особую роль в этих процессах играет человеческий капитал и мотивация сотрудников предприятия, их профессиональные навыки, компетенции, уровень их образования. От правильно сформированной на предприятии системы мотивации зависит текучесть кадров предприятия, планирование кадров, сохранение накопленного за долгие годы научного, технического и производственного кадрового потенциалов, особенно остро стоит проблема удержания молодых специалистов на промышленных предприятиях. Это, в свою очередь, препятствует решению одной из ключевых задач, направленных на увеличение интеллектуального кадрового капитала наукоемких производств и накопление знаний, навыков новыми поколениями молодых работников с необходимыми компетенциями [1]. Поэтому для высшего менеджмента промышленных предприятий особенно актуально проведение оценки системы мотивации, ее анализ и корректировка управленческих решений. Результаты анализа системы мотивации сотрудников предприятия позволяют принимать необходимые эффективные и своевременные управленческие решения по созданию условий для развития, планирования, удержания работников на предприятии и повышения эффективности различных видов мотивации сотрудников.

В исследовании не будем уделять подробное внимание теориям мотивации, но рассмотрим теоретические основы формирования подходов к мотивации. К содержательным теориям мотивации относятся теория потребностей А. Маслоу, К. Адельфера, Д. Мак Клелланда и теория двух групп факторов Ф. Герцберга [2,3,8]. В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. Мак Клелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека. Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует [2,3,8].

Приверженцы другого подхода говорят о том, что мотивацию нельзя рассматривать вне динамики. Данное мнение придерживают такие ученые, как Радугин, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хидоури, В. Бовыкин и другие [1,2,3,8]. Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, получившие название процессуальных теорий, к основным процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, теория постановки целей Э. Локка и модель Портера-Лоулера [1,2,3,8]. Их объединяет то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения [1,2,3,8]. Суть данной группы теорий мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Несомненным достоинством теории ожидания В.Врума является наличие возможности использовать данную теорию на практике для расчета мотивационной силы возможных вариантов поведения индивидов.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Поэтому понятие мотивация следует рассматривать также с точки зрения психологии. С точки зрения психологии мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [2,3,6,8].

П.Ю. Квитковская считает, что система мотивации первична и указывает на то, что мероприятия по формированию организационной культуры являются частью мотивационной политики фирмы, а организационная культура – один из мотивационных ресурсов компании. Н.Е. Валюженич придерживается аналогичного мнения, больше внимания уделяя в своей работе структуре трудового поведения и многоаспектности трудовой мотивации [1,2,3,6,8].

Недостатком выше приведенных исследований является невозможность их применения на практике, а именно, они не позволяют оценить роль и функции системы и методов мотивации персонала как фактора, влияющего прежде всего на формирование организационной культуры предприятия.

Достаточно интересным для нашего исследования представляется подход, предложенный Негреевой В.В. и Негреевой Е.И. [18]. В данном подходе авторами рассмотрена комплиментарность (дополнение) факторов организационной культуры и мотивации трудовой деятельности, что позволяет определить процесс взаимодействия трудовой мотивации и культуры организации – как взаимодополняемость. Главным преимуществом данного подхода является отсутствие указания первичности какой-либо одной из систем, система мотивации и организационная культура поставлены в зависимость друг от друга, что доказывает, их формирующие влияние друг на друга [18].

Достаточно доступными в применении на конкретном предприятии являются результаты исследования, проведенного Ворониным В.Н. [9]. Заменив понятие трудовое поведение на организационное поведение, автор разработал и предложил механизм организованного деления впечатлениями в условиях группового обсуждения, как механизм формирования нормативно-оценочных когнитивных конструктов (как - фактора оценки того или иного явления или факта). Несмотря на то, что данное исследование проведено в рамках социально-психологического подхода и направлено на выявление конкретных социально-психологических механизмов оказывающих влияние на организационную культуру, оно достаточно четко определяет некоторые факторы, влияющие как на мотивацию, так и на организационную культуру, такие как стиль управления всем предприятием, и стиль руководства подразделениями предприятия, зависимость типа организационной культуры от типа существующей системы мотивации, принадлежность сотрудников с разными типами мотивации к разным психологическим типам личности.

В настоящее время многие авторы для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации: с индивидуалистской культурой; с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй культуры, т.е. с организационной культурой только того или иного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников компании.

С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное научение и создание команд [8,15].

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

Таким образом, система мотивации и организационная культура две взаимодополняемых системы, оказывающие формирующие воздействие друг на друга. Внося изменения в систему мотивации предприятия, необходимо анализировать изменения организационной культуры, оценив ее после осуществления внесения изменений в систему мотивации персонала предприятия [17].

Российский ученый В.И. Герчиков разработал концепцию мотивации персонала, выделив пять типов: инструментальный; профессиональный; патриотический; хозяйский; избегательный. Типологическая модель основана на взаимосвязи трудового поведения и мотивации [7]. Ученый утверждал, что существует два вида стимулов — достижения и избегания. Первые четыре мотивационных типа персонала относятся к мотивации достижения, то есть стремлению получать за свой труд вознаграждения и блага, а пятый – люмпенизированный, нацелен на избегание наказания. В зависимости от того, к какому типу относится сотрудник, на него действует определенный набор стимулов. Стоит учитывать, как и в любой психологической типологии, здесь не будет стопроцентного попадания в один из типов. Чаще всего, сотрудник сочетает два, а иногда и три типажа. Основной мотивации для представителей этого типа — уровень дохода. Они ориентированы на материальную мотивацию и часто остаются безразличными к стимулам, которые нельзя трансформировать в деньги [7]. Сотрудники инструментального типа будут хорошо реагировать на возможность обучиться за счет компании, повысить уровень квалификации. Но им важен не столько профессиональный рост, сколько повышением своей стоимости как специалиста [7]. Патриотический тип сотрудников, в соответствии с классификацией Герчикова, представляет собой категорию работников, чья мотивация основана на чувстве сопричастности компании [7]. Это сотрудники с высоким уровнем лояльности, основной мотивации которых – признание их заслуг. Таким сотрудникам важно оставаться частью коллектива, быть занятыми и находится в гуще событий. Можно сказать, что «патриотам» работа необходима не столько для получения дохода и профессионального развития, сколько для общения с коллегами, признания начальством их достижений и вовлеченности в жизнь компании. Стремление принимать задачи компании как собственные и работать над ними с соответствующим отношением выгодно отличает «патриотов» от других типов [7]. Люди с хозяйским типом мотивации часто нарушают корпоративные правила, что иногда вызывает недовольство коллектива. Несмотря на это, они всегда обладают авторитетом и уважением среди коллег благодаря своему профессионализму. Сотрудники хозяйского типа мотивации обычно высокопрофессиональны, несут конечную ответственность за свои решения, полагаются только на себя и свой опыт, не ожидая помощи со стороны. Это продуктивный работник с высоким уровнем самодисциплины, отличными результатами работы и серьезным стремлением к достижению целей [7].

Существует пятый тип мотивации персонала, известный как «избегательный» или «люмпенизированный». Этот тип сотрудников характеризуется очень слабой мотивацией к работе. Их основное стремление – делать необходимый минимум, не перегружать себя ответственностью и избегать наказания. Такие сотрудники никогда не придут самостоятельно за новыми задачами, будут довольствоваться низким уровнем зарплаты, отсутствием профессионального роста [7].

Основной целью данного исследования является разработка методических положений по оценке системы мотивации сотрудников предприятия. Для этого привлекались эксперты ведущих технических вузов и специалисты кадровой службы промышленных и торговых компаний для проведения экспертизы системы мотивации предприятия.

Авторская гипотеза — сформировать и апробировать методические положения по оценке системы мотивации сотрудников промышленного предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды, роста дефицита высококвалифицированных специалистов в стране.

Научная новизна исследования состоит в формировании и апробации методических положений по оценке системы мотивации сотрудников промышленного предприятия, отличающегося учетом экономических, нематериальных и управленческо-психологических факторов, определением наиболее значимых показателей мотивации при изменениях внутренней и внешней среды функционирования промышленных предприятий.

Методологической основой исследования стал системный анализ, метод экспертных оценок, метод сравнений, которые позволили сформировать и апробировать методические положения по оценке системы мотивации на промышленных предприятиях с учетом изменений их внутренней и внешней среды, роста дефицита специалистов для проведения цифровой трансформации отрасли.

Анализ результатов исследования позволил выявить наиболее значимые показатели системы мотивации предприятия и факторы, влияющие на ее рост, в условиях цифровой трансформации и роста дефицита высококвалифицированных кадров для промышленных предприятий.

Многие российские ученые посвятили свои труды анализу и оценке мотивации сотрудников промышленных предприятий, среди которых можно выделить Герчикова В.И. [7], Адову И. Б., [1], С.А. Баркову [6], С.В. Духновского [11], Журавлёва Н.В. [13], Герасимова Б. Н. [10], Баженова С.В. [5], Воронина В.Н. [9] и других авторов. Однако, несмотря на детальное рассмотрение аспектов и особенностей оценки мотивации сотрудников промышленных предприятий, перечисленные ученые не уделили должного внимания оценке мотивации сотрудников промышленных предприятий в условиях изменения внутренней и внешней среды, с учетом дефицита высококвалифицированных специалистов для проведения процессов цифровой трансформации промышленности страны.

Основная часть

В условиях необходимости быстрой адаптации предприятий к изменению внешней и внутренней среды для обеспечения устойчивого функционирования промышленных предприятий для менеджмента и собственников бизнеса важно обеспечить сохранение кадрового состава и снижение текучести кадров. Поэтому так важно не только развивать, инвестировать в человеческий капитал предприятия, но и мотивировать сотрудников остаться на предприятии и сплотиться для реализации тактических и стратегических планов предприятия. Именно продуманная система мотивации сотрудников обеспечит устойчивость кадрового потенциала предприятия [12,13.16].

Для менеджмента промышленных предприятий важно оценивать и анализировать факторы, влияющие на мотивацию сотрудников [11,13] и корректировать управленческие решения по формированию такой системы мотивации на предприятии, способной удерживать и привлекать высококвалифицированных специалистов для решения тактических и стратегических задач промышленного предприятия.

Для оценки системы мотивации промышленной компании воспользовались методом иерархий парных сравнений. В первую очередь следует определить потенциальные факторы, которые необходимо учитывать при оценке системы мотивации.

Изучив существующие типы мотивации [7,17,18], можно сказать, что ни одна не подошла для нашего анализа, так как исследуемая компания является и производственной, и торговой, кроме того, мы оцениваем систему мотивации в целом предприятии, а не для конкретного работника.

Чтобы установить приоритеты показателей и получить результаты оценки для альтернативных решений, строили матрицы парных сравнений [19]:

A = [a_ij], (1)

где А — матрица парных сравнений; a_ij — элементы матрицы.

Элемент матрица парных сравнений является результатом измерения по фундаментальной шкале степени предпочтительности альтернативы A_i по отношению к альтернативе A_j. Следует отметить, что между собой сравниваются элементы, принадлежащие к одному уровню иерархии. При построении матриц парных сравнений используется фундаментальная шкала предпочтений (шкала относительной важности влияния). Количество ответов экспертов для построения матрицы парных сравнений для n сравниваемых элементов равно n(n – 1)/2 или n²/2 – n/2. При заполнении матрицы парных сравнений достаточно определить элементы, расположенные над главной диагональю матрицы. Элементы под диагональю согласно свойству обратной симметричности матрицы вычисляются по формуле [19]:

a_ij = 1/a_ji , (2),

где a_{ij —} элемент матрицы, a_{ji —} альтернативы.

Первоначально строится матрица парных сравнений для факторов, находящихся на втором уровне иерархии (таблица 2). Значение на пересечении строки 1 и столбца 2, равное 5, свидетельствует о существенном превосходстве экономических (материальных) факторов над управленческо-психологическими. Соответственно, нематериальные факторы менее значимы, чем экономические, поэтому значение на пересечении 1 столбца и строки 2 равно 1/5. Аналогично проводятся остальные парные сравнения.

Авторами разработан перечень основных показателей для оценки мотивации работников компании представлен в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки показателей системы мотивации сотрудников компании (разработано авторами)

С

Рисунок 1. Иерархия оценки системы мотивации сотрудников промышленной компании (разработано авторами)

На основе построенной матрицы появляется возможность рассчитать локальные приоритеты сравниваемых элементов. Каждой строке матрицы ставим в соответствие среднее геометрическое ее элементов. Суммируя полученные результаты, делим геометрические средние каждой из строк матрицы на эту сумму для нормирования приоритетов.

Таблица 2. Фундаментальная шкала важности влияния для оценки системы мотивации сотрудников предприятия (шкала относительной важности [19])

В результате получаем локальные приоритеты соответствующих сравниваемых элементов. В таблице 3 представлен вектор локальных приоритетов по каждому из критериев.

Таблица 3. Оценка важности критериев (составлено автором)

На этом этапе можно, в частности, можно отметить, что наиболее значимыми критериями при оценке являются «Экономические», а менее значимыми — «Управленческо-психологические».

Проверка ограниченности оценки приоритетов. На этом этапе вычисляется так называемый индекс согласованности (ИС) суждений по каждой матрице [19]:

ИС = (λ_max – n)/(n – 1) (2)

где ИС — индекс согласованности; n — размерность матрицы; λ_max — наибольшее собственное число матрицы. λ_max вычисляется следующим образом:

· суммируется каждый столбец матрицы парных сравнений;

· сумма первого столбца умножается на первую компоненту локального вектора приоритетов (расположен в первой строке последнего столбца таблицы 3), сумма второго столбца на вторую компоненту и т.д.;

· полученные произведения суммируются.

Затем необходимо сравнить ИС (индекс согласованности) с той величиной, которая получилась бы при случайном выборе суждений по фундаментальной шкале (1/9...9) для заданного значения. Значения этой величины — она называется случайной согласованностью экспертов (СС) — известны и представлены в таблице 4. Заметим, что всегда согласованной является матрица размерности 2 [9].

Значение СС зависит только от размерности матрицы парных сравнений.

Таблица 4. Случайная согласованность (составлено автором)

В таблице 5 приведен расчет согласованности экспертных оценок.

Таблица 5. Оценка согласованности экспертных оценок (составлено автором)

Определив ИС и СС, находим отношение согласованности (для матриц размерности больше 2):

ОС = ИС/СС, (3)

где ОС — отношение согласованности; ИС — индекс согласованности; СС — случайная согласованность.

Если для конкретной матрицы окажется, что ОС (отношение согласованности) не превышает 10, то можно утверждать, что суждения эксперта, на основе которых заполнена исследуемая матрица, согласованы.

Вычисляется отношение согласованности по матрице парных сравнений критериев (см. таблицу 5):

ИС = (λ_max – n)/(n – 1) = (3,07 – 3)/(3 – 1) = 0,037. (4)

По формуле 4. определяем ОС:

ОС = 0,037/0,58 = 0,056 (5,6 %). (5)

Полученное значение ОС (отношение согласованности) не превосходит 10%, что означает, что оценки экспертов согласованы. «Проверка рассогласованности позволяет выявить ошибки, которые мог допустить эксперт при заполнении матрицы парных сравнений» [19].

На следующем этапе «последовательно вычисляются локальные векторы приоритетов критериев внутри каждой группы факторов и проверяется согласованность результатов каждого элемента иерархии» [19]. Выявление приоритетов по фактору «Экономические (материальные)» представлено в таблице 6.

Таблица 6. Выявление приоритетов по фактору «Экономические (материальные)» (составлено автором)

Оценка согласованности мнений экспертов представлена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка согласованности мнений экспертов (составлено автором)

По критерию «Экономические (материальные)» наиболее приоритетным являются «Рост заработной платы» и «Уровень стимулирования сотрудников компании».

Оценка альтернатив по «Нематериальные» представлена в таблице 8.

Таблица 8. Оценка альтернатив «Нематериальные» (составлено автором)

Результаты согласованности мнений экспертов по «Нематериальная» представлены в таблице 9.

Таблица 9. Оценка согласованности мнений экспертов

(составлено автором)

По критерию «Нематериальная» наиболее приоритетным является «Уровень организационной культуры компании» и «Уровень карьерного роста в компании».

Результаты оценки альтернатив по «Управленческо-психологические» показаны в таблице 10.

Таблица 10. Оценка альтернатив «Управленческо-психологические» (составлено автором)

Таблица 11. Оценка согласованности мнений экспертов (составлено автором)

По критерию «Управленческо-психологические» наиболее приоритетным является «Уровень деловой репутации компании» и «Уровень адаптации сотрудников компании». Теперь можно оценить степень влияния каждого из показателей на достижение конечной цели — рост мотивации сотрудников в компании. Для этого необходимо умножить вес показателя в группе фактора на вес самого фактора. Расчеты приведены в таблице 12.

Таблица 12. Определение значимости критериев по отношению к конечной цели (составлено автором)

Таким образом, для обеспечения роста мотивации сотрудников предприятия наиболее значимым являются следующие показатели: «Уровень деловой репутации компании» и «Уровень адаптации сотрудников компании», «Уровень организационной культуры компании» и «Уровень карьерного роста в компании», «Рост заработной платы» и «Уровень стимулирования сотрудников компании».

Проведенные исследования позволили установить наиболее приоритетные показатели повышения мотивации сотрудников компании. Апробация проводилась на исследуемой промышленной компании. Практическая апробация методических положений по каждому из факторов наиболее весомые показатели. Совокупность исходных показателей может меняться, либо дополняться новыми показателями. Это имеет особую ценность для менеджмента компании, так как дает возможность принять эффективные и своевременное управленческие решения по выбору приоритетных факторов, влияющих на рост мотивации сотрудников компании. Практическая апробация методических положений по оценке показетелей роста мотивации сотрудников исследуемой компании позволила определить их приоритетности, а именно:

· с учетом экономических (материальных) показателей;

· с учетом нематериальных показателей;

· учетом управленческо-психологических показателей.

Таким образом, разработанные методические положения позволяют определить наиболее приоритетные показатели по каждому фактору влияния на мотивацию сотрудников и выяснить разрозненность мнений привлекаемых экспертов.

Заключение

Таким образом, проведенные исследования показали, что при использовании предложенных методических положений по оценке мотивации сотрудников промышленного предприятия должно учитываться влияние множества факторов и показателей на рост мотивации сотрудников предприятия. Ключевыми характеристиками мотивации сотрудников являются «Уровень деловой репутации компании» и «Уровень адаптации сотрудников компании», «Уровень организационной культуры компании» и «Уровень карьерного роста в компании», «Рост заработной платы» и «Уровень стимулирования сотрудников компании».

Мотивация сотрудников предприятия является одним из основных показателей надежности кадрового потенциала предприятия, оказывающего влияние, с одной стороны, на рост стоимости человеческого капитала, а с другой стороны, на обеспечение конкурентоспособности бизнеса и его экономическую безопасность в долгосрочной перспективе.