Адаптация подхода кайдзен в компаниях Казахстана и его влияние на устойчивое развитие и операционную эффективность

Найзабекова А.С.1
1 Университет КАЗГЮУ имени М.С. Нарикбаева

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 11, Номер 1 (Январь-март 2024)

Цитировать:
Найзабекова А.С. Адаптация подхода кайдзен в компаниях Казахстана и его влияние на устойчивое развитие и операционную эффективность // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Том 11. – № 1. – doi: 10.18334/lim.11.1.120513.

Аннотация:
Современные экономические и общественные условия повышают требования к компаниям, заставляют их искать новые способы повышения конкурентоспособности. В высоко динамичной среде значимым для бизнеса является устойчивое развитие, рост операционной эффективности, экологическая ответственность. Кайдзен подход предлагает компаниям пути повышения эффективности производственных и управленческих процессов через философию непрерывного улучшения, вовлечение сотрудников и бережное отношение к ресурсам. Исследование посвящено анализу практики казахстанских компаний, их опыта внедрения кайдзен и его влияния на операционную эффективность и устойчивое развитие. Понимание отличий менталитета и культурных особенностей жителей Японии и Казахстана позволит решить проблему адаптации кайдзен подхода на производственных предприятиях Казахстана, и создать условия для роста эффективности компаний, которые планируют или уже внедряют кайдзен. Для решения данной проблемы автор предлагает трехуровневую модель интеграции и шкалу оценки компаний по степени адаптивности к изменениям.

Ключевые слова: кайдзен, устойчивое развитие, бережливое производство, операционная эффективность, управление изменениями

JEL-классификация: D24, E23, D20



Введение

В современном мире вопросы выживания и развития компаний все больше переходят в сферу интеллектуального капитала, прочно связываются с конкуренцией методологий и практик их применения. Показатели операционной эффективности и устойчивого развития являются ключевыми в оценке конкурентоспособности компаний. Ограниченность ресурсов, экологические вопросы и необходимость постоянно искать пути совершенствования управленческих и технологических процессов приводит к тому, чтобы развивать потенциал в нематериальной сфере, наращивать нематериальные активы. Частным примером проявления этих тенденций служит методология кайдзен, опирающаяся на управление качеством, ресурсами и персоналом. Основная идея этой методологии – философия непрерывного совершенствования, как производственных, так и управленческих процессов, а также формирование ответственного и вовлеченного отношения у работников компаний [1]. Методологическая база исследования представлена теоретическими положениями философии кайдзен и менеджмента качества. В качестве методов исследования мы использовали общенаучные методы логико-структурного анализа и систематизации, ситуационный метод кейс-стади. Эмпирическая база исследования представлена кейсами шести компаний, собранными из открытых источников. Новизна исследования заключается в установлении взаимосвязей кайдзен подхода, операционной эффективности и устойчивого развития, а также в предложенной автором трехуровневой модели интеграции данных направлений в единой теоретической модели.

Кайдзен подход позволяет использовать интеллектуальный и эмоциональный потенциал сотрудников, увеличивать за счет этого конкурентоспособность. Одним из существенных плюсов методологии кайдзен является относительно низкая стоимость внедрения и возможность гибко адаптировать ее под нужды компании и специфику отрасли.

Важно понимать психологические особенности такого подхода и особенности менталитета той среды, где работает компания, потому что кайдзен требует адаптации к среде, интеграции в те культурные условия и культурные коды, которые существуют именно в этой среде [2]. В Японии философия постоянного улучшения, «искусства маленьких шагов», долгосрочного развития и пожизненного найма имеет свою историю возникновения, чему способствовал и фактор отделенности Японии от остального мира, позволяющий сконцентрироваться на интенсивном пути развития. Поэтому кайдзен очень органично подходит японским компаниям. В сравнении с Японией, Казахстан имеет другую историю и у жителей страны другой менталитет, что важно учитывать при создании моделей применения кайдзен в компаниях [3].

Целью данной статьи является выявление теоретических закономерностей и особенностей при внедрении практик кайдзен в компаниях в условиях культурной неоднородности и их влияния на устойчивое развитие бизнеса. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1) анализ существующих подходов и концепций в сфере кайдзен и их влияния на устойчивое развитие компаний;

2) изучение опыта внедрения кайдзен в казахстанских компаниях;

3) выявление ключевых факторов, влияющих на устойчивое развитие бизнеса, необходимых для учета при внедрении методологии кайдзен.

1. Методология применения Кайдзен: обзор литературы

Кайдзен – японский термин, описывающий концепцию постоянного улучшения [4]. Цель методологического подхода кайдзен состоит в том, чтобы добиться постоянного улучшения затрат, качества, гибкости и производительности [4]. Одной из характеристик кайдзен является то, что улучшения приводят к снижению затрат, которые существенно ниже, чем затраты, полученные с помощью реинжиниринга процессов или других, аналогичных ему методов [5]. Важным аспектом методологии является вовлечение сотрудников в процесс улучшения. Подход позволяет сфокусировать усилия на конкретном участке производственного или управленческого процесса и задействовать интеллектуальный потенциал работников, непосредственно связанных с конкретной задачей. Можно разделить подход на кайдзен-философию и кайдзен-практику [6]. Философия методологического подхода предполагает внутреннее изменения отношения сотрудников к рабочим процессам, формирование ценностей, ориентированных на повышение качества результатов, непрерывное совершенствование, ответственное отношение к процессу, ощущение причастности к общему результату [7]. Формирование таких ценностных и психологических установок позволяет управлять сотрудниками через систему мотивов, а не путем внешнего стимулирования, и может оказать долгосрочный эффект на устойчивое развитие компании.

Отличительным преимуществом кайдзен является его философия нашла выражение в конкретных практических инструментах, событиях, которые позволяют ее воплотить в повседневных простых действиях, обеспечивая трансформацию привычных рабочих процессов в соответствии с ценностями кайдзен подхода [1]. Применение подхода кайдзен ориентировано на развитие производственной, организационной и корпоративной культуры, что позволяет оказывать системное влияние на процессы, происходящие в компании и обеспечить их непрерывное совершенствование [8].

Рисунок 1. Ключевые характеристики кайдзен-событий к улучшению процессов. Составлено автором на основе анализа литературы.

Однако, не всегда бывает ясно, за счет каких именно изменений кайдзен подход обеспечивает улучшения, так как влияние кайдзен процессов редко измеряется, кроме того, оно обусловлено различными факторами, точную связь между которыми не всегда легко установить. По анализу существующей на данный момент литературы можно выделить семь характеристик кайдзен-событий (рисунок 1) [9]. Вместо того, чтобы реализовывать большую программу изменений, кайдзен подход предлагает сосредоточиться на большом количестве маленьких изменений, которые в совокупности приведут к кумулятивному, системному эффекту и позволят улучшить качество и эффективность процессов [10]. Чтобы понять, как именно происходят эти изменения, далее будет рассмотрено, каким образом кайдзен подход может повлиять на операционную эффективность компании.

2. Влияние применения кайдзен на операционную эффективность компании, управленческие и производственные процессы компании

В существующей практике применения кайдзен важную роль играет измерение результатов и анализ факторов, влияющих на качество и эффективность. В центре внимания кайдзен – устранение потерь посредством постоянного и постепенного улучшения процессов. Будучи частью культуры организации, кайдзен выступает в качестве платформы для поддержки бережливых инициатив [11]. Поскольку в аспектах совершенствования культуры, формирования «кайдзен-отношения» к рабочим процессам бывает непросто выявить четко измеримые параметры, в области производственной и организационной эффективности это приобретает особенно важное значение. Существует достаточно большое количество примеров, аналитически обосновывающих рентабельность кайдзен-практик и их позитивное влияние на операционную эффективность. Например, согласно результатам исследования, проведенного на примере тайских фирм среднего производственного сектора [12], бережливое производство является важным инструментом, который позволяет фирмам повышать операционную эффективность за счет адаптации продукта к потребностям клиентов и позволяет фирмам реагировать на быстро меняющиеся требования своих клиентов. Наиболее эффективной бережливой практикой, касающейся настройки продукта, оказалась картирование потока создания ценности (VSM). При рассмотрении операционных показателей наиболее влиятельным параметром является повышение «эффективности запасов». Интересно, что к таким же выводам пришли еще несколько исследователей [13], [12], выявивших позитивную корреляцию между внедрением бережливого производства и операционной эффективностью их компаний.

Влияние менталитета и психологических особенностей сотрудников на успешность применения кайдзен. Любые изменения в бизнес-процессах и, особенно, изменение привычной парадигмы управления и решения производственных задач затрагивают персонал и должны учитывать влияние человеческого фактора. Помимо общих психологических факторов важно учитывать и особенности культуры и менталитета страны, в которой работает компания и отдельных ее сотрудников. Типичным является первично-негативное отношение сотрудников к переменам привычного уклада работы [14]. Особенно если это глобальные перемены, затрагивающие все процессы.

Психологическая инерция является значимым фактором, который может существенно затормозить успешность внедрения кайдзен-подхода. Кайдзен – это, прежде всего, культура, поэтому чтобы успешно перенести ее в другую страну и адаптировать под ее культурные особенности нужен системный подход [15]. Опыт руководителей бизнеса и кайдзен-менеджеров в Казахстане говорит о том, что в отличие от японского подхода, ориентированного на терпеливое отношение к работе, готовность к долгосрочным изменениям и постепенность, для многих представителей казахстанского бизнеса характерен подход, ориентированный на быстрые, ощутимые результаты. Такое отношение приводит к завышенным ожиданиям от кайдзен, желанию как можно быстрее увидеть прирост эффективности и формированию изменений, что, по существу, противоречит самой идее кайдзен. Было замечено критическое влияние культуры и зрелости собственников на успешность реализации кайдзен-событий. Также среди части представителей казахстанского бизнес-сектора существует определенный скептицизм к внедрению японского подхода и стремление искать свой путь [3].

Для адаптации кайдзен подхода к культурным особенностям Казахстана, предложена трехуровневая модель интеграции, отображенная на рисунке 2. Согласно данной модели существует первый уровень – это культурная платформа, которая включает в себя специфические культурные особенности, менталитет, представления и убеждения людей, деловые обычаи и неформальные правила, характерные как для страны в целом, так и для конкретного ее региона. Знание и учет этих особенностей может облегчить процесс интеграции кайдзен подхода в бизнес-среду Казахстана [3].

Рисунок 2. Трехуровневая модель интеграции ценностей кайдзен, культурной среды и психологических факторов. Составлено автором

Второй уровень представляет собой психологические особенности и факторы, которые важно учитывать при проектировании изменений. Сюда можно отнести психологическую инерцию, изменение мотивации, формирование нового отношения к рабочим процессам, трудности в изменении привычного уклада. Понимание, каким образом можно нивелировать влияние этих факторов или хотя бы свести его к минимуму, может обеспечить более легкий старт внедрения кайдзен-событий. Третий уровень – это непосредственно ценности кайдзен подхода, которые подобно семенам будут посажены в подготовленную почву бизнес-среды компаний Казахстана. Учет этих факторов, их взаимовлияние и наличие инструментов, позволяющих работать с ними, могут обеспечить позитивные системные эффекты при адаптации кайдзен подхода в новой среде.

Исследователи отмечают, что для казахстанского общества на сегодня характерны фрагментарность, мозаичность, присутствие разнообразных, разноплановых, а иногда и диаметрально противоположных ценностей, установок и ориентаций социальных групп. Декларация модернизационных ценностей не всегда приводит к последующим изменениям в сознании и поведении людей. Заявляемая активная жизненная позиция, постулируемая модернистской культурой, часто размывается влиянием старых стереотипов. Современные и традиционные установки и ценности находят возможность относительно гармоничного сосуществования как на уровне социальной группы, так и в контексте одной личности, что приводит к формированию «гибридного сознания» [16], с одной стороны, и адаптивной асимметрии, с другой [17]. При адаптивной асимметрии происходит рассогласование сознания и поведения, приводящее к тому, что люди в «авральном режиме» меняют сложившиеся стереотипы поведения на условно «рыночные» (вынужденное предпринимательство, фермерство, торговля), сохраняя прежнее сознание.

3. Методы изучения влияния кайдзен на устойчивое развитие и операционную эффективность

Чтобы подтвердить предположения о влиянии (1) кайдзен подхода на операционную эффективность деятельности компаний, а также (2) степень адаптивности компании к изменениям, в данном разделе рассмотрены примеры работы нескольких фирм, работающих на территории Казахстана. Полагаем, что для изучения выдвинутых нами гипотез будет целесообразно применить качественный анализ с применением целевого детального изучения особенностей отдельных компаний, поэтому анализ проводится на основе метода репрезентативного или типичного кейс-стади [18]. Данный метод предполагает тщательное изучение данных в конкретном контексте для выявления и изучения степени влияния на результат.

Компании были отобраны на основании применения и реализации ими кайдзен подхода в полном масштабе или в рамках отдельных бизнес-процессов, а также с учетом прозрачности и доступности информации об их внутренней среде. Информация о компаниях была получена из открытых источников в сети интернет, ссылки на открытые источники, на основе которых была получена информация, даны в приложении.

В качестве дополнительного инструмента анализа использовать шкалу адаптивности персонала к изменениям:

- высокая степень адаптивности – характеризуется высоким уровнем мотивации сотрудников, высокой степенью эффективности внедренных процессов и инструментов, повышением лояльности к изменениям, формированием новых рутинных процессов;

- средняя степень адаптивности – в компании есть позитивная динамика внедрения новых процессов, более 50% сотрудников разделяют новые ценности и имеют позитивные ожидания в отношении происходящих изменений, при этом есть определенная степень инертности по отношению к новым процессам;

- низкая степень адаптивности – наблюдается сопротивление изменениям со стороны персонала, низкая эффективность внедренных процессов, размывание результативности во времени, высокое стремление работать в рамках прежнего уклада с сохранением привычных процессов.

Рисунок 3. Шкала адаптивности персонала организации к изменениям. Составлено автором.

4. Результаты

В исследовании влияния непрерывного улучшения на устойчивое развитие было выделено две группы параметров кайдзен, которые могут оказать существенное влияние на рост конкурентоспособности компании: 1) экспериментирование и непрерывное улучшение, 2) обучение и управление [19]. В качестве проверяемых характеристик были выделены следующие: институциональные изменения, улучшение культуры, обзор результатов, избегание осуждения, принятие изменений.

Компания ERG является международной горно-металлургической компанией и включает в себя интегрированные геологоразведочные, горно-металлургические, перерабатывающие, энергетические и логистические предприятия в Казахстане, Африке и Бразилии. ERG представляет треть горно-металлургического сектора Казахстана и является ведущим мировым производителем высокоуглеродистого феррохрома по содержанию хрома, крупным поставщиком железной руды, алюминия и глинозема в Евразии, а также производителем электроэнергии, промышленного оборудования и железнодорожным оператором. Для данной компании показатели устойчивого развития крайне важны, как с точки зрения производственной эффективности, так и с точки зрения экологической ответственности. Степень адаптивности компании оценивается как высокая, поскольку компания активно и успешно внедряет принципы бережливого производства, оптимизирует бизнес-процессы, что позитивно отражается на показателях ее финансовой эффективности. Например, в связи с нестабильными геополитическими событиями 2022-2023 годов, компании пришлось адаптироваться к новым условиям, в том числе и в части корректировки товарных потоков.

Для реализации принципов устойчивого развития компания создала в 2021 году Аналитический центр ERG по декарбонизации в Казахстане, представляющий собой центр компетенций в этой области и нацеленный на снижение углеродоемкости производства [20]. На данный момент усиление внимания в Казахстане к вопросам экономического развития страны поднимает вопрос о взаимодействии с государственными органами в целях достижения стратегических целей и реализации принципов устойчивого развития. В контексте применения кайдзен подхода мы видим целый ряд направлений, позволяющих адаптировать кайдзен к местным условиям деятельности – это и разработка новых стандартов, и создание фабрики идей и портала инноваций, и реализация принципов бережливого производства. В совокупности, комплекс проведенных мероприятий позволил компании достичь значимого экономического эффекта, продолжить непрерывное совершенствование производственной культуры, сформировать у сотрудников принимающее отношение к изменениям и нововведениям. Масштаб компании требует очень внимательной кадровой политики, учитывающей региональную специфику. Экологическая ориентированность компании – существенный фактор в условиях современной нестабильности мировой экономики. Дальнейшее развитие «зеленых» инициатив может стать перспективным направлением, которое в сочетании с принципами кайдзен сможет обеспечить синергетический эффект и помочь компании увеличить показатели конкурентоспособности, а также интенсифицировать свое развитие.

Компания JTI это крупная международная японская табачная компания, которая также представлена в Казахстане. Она производит несколько всемирно известных брендов, реализующихся как в Казахстане, так и в странах Центральной Азии и в Монголии. Компания ориентирована на устойчивое развитие и в реализации кайдзен подхода провела оптимизацию своего оборудования и ряд экологически ориентированных инициатив. В рамках Парижского соглашения по климату компания ориентирована на ускорение темпов снижения темпов воздействия на окружающую среду, в том числе, и благодаря переходу на чистую энергетику. Все это позволяет оценить степень адаптивности компании как высокую. JTI Group стремится достичь чистого нулевого уровня выбросов парниковых газов (Net Zero GHG) к 2050 году [21]. Компания принимает активные меры по сокращению выбросов парниковых газов и стремится достичь углеродной нейтральности к 2030 году благодаря, в том числе, увеличению доли возобновляемой электроэнергии. Реализация кайдзен событий позволила компании на территории Казахстана оптимизировать производственные процессы, увеличить эффективность использования оборудования, наладить систему сортировки отходов и внедрить использование экологически чистых материалов. Важным фактором, способствующим реализации таких «зеленых» инициатив, стало укрепление экологических ценностей в корпоративной среде компании, формирование экологически ориентированного сознания. Высокий уровень изменчивости современной внешней среды, нестабильность геополитической обстановки, климатические риски, - все это требует быстрой адаптации к переменам, как в реализации конкретных проектов, так и в сфере ценностно-психологической. Готовность сотрудников к быстрым переменам в своем мышлении, в привычных методах работы, в сложившихся трудовых стереотипах – это один из значимых факторов, который может сделать адаптацию кайдзен подхода более успешной и , тем самым, повлиять на показатели устойчивой эффективности.

Компания CLOTWELL это швейная фабрика, существующая уже 20 лет в Казахстане и ведущая свою деятельность в городе Талгар. Деятельность компании основывается на производстве специализированной корпоративной одежды для различных отраслей, таких как: нефтяная, строительная, пищевая, военная форма, специализированная одежда, медицинская форма. Также ведётся пошив униформы и одежды для обслуживающего персонала кафе и ресторанов, гостиниц и курортов, рекламных компаний. С 2018 году между CLOTWELL и Polartec было подписано эксклюзивное соглашение на использование тканей Polartec в разработках и производстве функциональной одежды с полным допуском к информационной базе и специалистам узкого профиля, в том числе несущим службу в спецподразделениях США, и стран Европы. Компания ведет деятельность по реализации рабочей одежды в секторах B2B и B2C [23].

С 2017 года компания активно внедряет принципы кайдзен в своей деятельности для повышения эффективности и оптимизации производственных процессов с помощью гемба кайдзен. Согласно концепции гемба кайдзен улучшения производятся непосредственно в гемба (в месте, где происходит реальная работа) и оказывают дальнейшее позитивное влияние на деятельность компании в целом [22]. Компания использует самое современное оборудование, которое позволяет выполнять заказы самой разной специфики и сложности, прошла сертификацию ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, что говорит о высоких производственных стандартах. Степень адаптивности компании может быть оценена как высокая, благодаря внедрению кайдзен-событий в компании наблюдается рост организационной эффективности и такой характеристики как принятие изменений.

Компания Life4job швейное производство, расположенное на территории Казахстана в городе Актобе, специализирующееся на изготовлении следующих видов одежды: огнеупорная, антистатическая, спецодежда от производственных загрязнений (в том числе от нефти и нефтепродуктов), а также спецодежда для персонала. Компания ведет свою деятельность с 2016 года и уже с 2018 года внедряет принципы кайдзен, систему бережливого производства [24]. Проведение кайдзен-событий позволило оптимизировать использование производственных площадей, повысить производительность труда. Степень адаптивности к изменениям оценивается как средняя, так как требуется время для оценки долгосрочных эффектов влияния кайдзен на эффективность компании.

Компания Алматинский электромеханический завод предприятие, входящее в состав холдинговой компании «Alageum Electric». Компания производит электротехническое оборудование, а также комплектные распределительные устройства внутренней и наружной установки, комплектные трансформаторные подстанции, стандартные и нестандартные распределительные силовые ячейки, шкафные конструкции. Ключевые потребители продукции завода - население, промышленные, нефтедобывающие, энергетические сектора экономики, а также региональные энергетические компании СНГ. С 2014 года на заводе происходит активное внедрение кайдзен подхода, системы бережливого производства, принципов Lean. В компании большое внимание уделяется получению качественной обратной связи от заказчиков, что позволяет быстро определять зоны роста, учитывать их требования и таким образом поддерживать цикл непрерывного совершенствования качества. Для этих целей используются составляемые по итогам встреч с партнерами или заказчиками протоколы, позволяющие фиксировать изменения. Благодаря введенному блиц-кайдзену в компании минимальными затратами были достигнуты существенные улучшения в бизнес-процессах. С помощью визуального менеджмента была упорядочена документация, введено цветовое зонирование рабочих участков предприятия, организован порядок в части хранения и использования инструментов [25]. Представляет интерес, что по мнению руководства компании достаточно хорошую подготовку для внедрения кайдзен подхода обеспечила система менеджмента качества ИСО 9001. Появляется возможность внешнего структурирования процессов через механизм создания функциональных инструкций, то кайдзен ориентируется на повышение вовлеченности самого работника и развитие его внутренней мотивации. Степень адаптивности к изменениям можно оценить как среднюю, поскольку еще требуется время и работа по развитию ценностей кайдзен у сотрудников. При этом наблюдаются позитивные экономические эффекты, связанные с улучшение производительности труда, использованием времени и улучшением коммуникаций между сотрудниками.

Компания Astana Ceramic - кирпичный завод, ведущий свою деятельность в Акмолинской области с 2007 года. Завод представляет собой современное автоматизированное производство, производительная мощность которого на сегодня составляет 30 млн. условного кирпича в год. Продукция компании используется в малоэтажном и высокоэтажном строительстве и сочетает в себе преимущества традиционного кирпича (долговечность и огнестойкость), но при этом лишена ряда его недостатков. Крупный формат позволяет сократить трудоемкость и время ведения кладки, наличие пор и особая структура крупноформатной керамики делают дома из этого материала намного более теплыми по сравнению с обычным кирпичом и позволяют снизить затраты на отопление дома.

В компании внедрение процессов кайдзен затрагивает персонал на всех уровнях. Для цехов ­создана система организации и рационализации рабочего пространства 5S, включающая пять шагов: сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование. Для вовлечения руководства среднего и высшего звена в кайдзен события создан технический совет, система постоянных улучшений. Для успешной адаптации философии кайдзен в повседневную практику проводятся обучающие семинары, позволяющие создавать на проблемных участках группы контроля качества и отслеживать эффективность работы. В Казахстане существует государственная поддержка предприятий в части внедрения методов бережливого производства. 30% затрат на внедрение принципов бережливого производства в компании Astana Ceramic возместил АО «Казахстанский центр индустрии и экспорта QazIndustry» в рамках возмещения части затрат на повышение эффективности организации производства [26]. Благодаря внедрению философии кайдзен, на заводе по производству керамических кирпичей были зафиксированы рост на 15% объема выпуска продукции и снижение простоев производства с 32% до 7%. В совокупности это позволяет оценить степень адаптивности компании как высокую. Важным в этом кейсе является возможность государственной поддержки при повышении эффективности производства. Такой механизм может быть использован и другими производителями при внедрении кайдзен подхода.

5. Обсуждение

Проведенный анализ деятельности компаний показывает, что все они в разной степени реализуют кайдзен-подход для улучшения эффективности производственных процессов, улучшения внутренней культуры компании и, в конечном итоге, влияния на устойчивое развитие (таблица 1). Хотя все они ведут свою деятельность в разных сферах экономики, имеют разный масштаб и находятся на разных этапах внедрения кайдзен, мы можем наблюдать общую позитивную динамику наблюдаемых параметров, таких как институциональные изменения, улучшение культуры, обзор результатов, избегание осуждения, принятие изменений. В ряде случаев мы можем наблюдать значительный экономический эффект выраженный либо в увеличении показателей эффективности, либо в снижении потерь. Мы видим, что уровень адаптивности к изменениям у анализируемых компаний – средний либо высокий, что говорит, во-первых, о готовности сотрудников указанных компаний не только быть частью процессов изменений, но и принимать активное участие в этих процессах. Во-вторых, о грамотном проектировании изменений со стороны руководства компаний и продуманном внедрении кайдзен-процессов в существующие процессы со стороны управляющего звена. Как мы уже указывали, внедрение новых ценностей и подходов в работе компании может сталкиваться с сопротивлением сложившейся системы работы новым изменениям. Проведенный анализ подтвердил гипотезы о том, что проведение кайдзен-событий имеет существенное позитивное влияние на устойчивое развитие. Новизна работы состоит в предложенной нами шкале адаптивности и трехуровневой модели интеграции. В совокупности они позволяют оценить готовность компании к изменениям и внедрению кайдзен.

Важной является иллюстрация возможности сотрудничества с государством и получения поддержки при внедрении кайдзен процессов на производстве. Поскольку изменение принципов ведения деятельности, переструктурирование производственных процессов сопряжено с риском, с возможным сопротивлением сотрудников, некоторые производители могут опасаться брать на себя такие риски в отсутствии четких гарантий. Наличие государственной поддержки может помочь растущим предприятиям, нацеленным на повышение эффективности, устойчивое развитие и экологичность, легче принять решение о необходимости внедрения кайдзен.

Таблица 1 – Обзор результатов проведения кайдзен-событий в компаниях, их влияние на динамику наблюдаемых характеристик компаний и степень адаптивности к изменениям. Составлено автором.

Компания
Проведенные изменения в рамках кайдзен-подхода
Полученные результаты после внедрения кайдзен-событий
Характеристики с позитивной динамикой после внедрения кайдзен-событий
Степень адаптивности компании к изменениям
Eurasian Resources Group
В 2022 году под руководством подразделения по операционной эффективности были утверждены новая методика расчета общей эффективности оборудования и анализа потерь в производстве и новый внутренний стандарт производства для предприятий в Казахстане; были организованы фабрика идей, форму инноваторов и портал инноваций; проведена оптимизация процессов технического обслуживания и ремонтов; разработан внутренний стандарт оценки применения принципов бережливого производства на основе критериев, которые используются аудиторами Toyota
Предотвращение потенциальных потерь в системах вибродиагностики на 12 млн $; предотвращение внеплановых простоев, обнаружение дефектов на ранней стадии, предотвращение потерь на 30 млн $; в 2022 году на Актюбинском заводе ферросплавов компания Toyota Engineering Corporation по результатам внешнего аудита применения системы бережливого производства дала предприятию оценку 2,11, что является высоким показателем
Улучшение производственной культуры, повышение организационной эффективности, обзор результатов, принятие изменений
Высокая
Japan Tobacco Inc.
Реализован проект по повышению производственной эффективности оборудования; в 2016 г. был введен в эксплуатацию «Центр по сортировке отходов» в Алматы; применение только экологически безопасных материалов в производстве пакетов
Оптимизация использования существующего оборудования, рост эффективности технологических процессов, формирование экологического сознания работников
Улучшение производственной культуры, повышение организационной эффективности, принятие изменений
Высокая
Алматинский электромеханический завод
Улучшение обратной связи с заказчиками, составление протоколов встреч, блиц-кайдзен на производстве, внедрение стандартов и системы мониторинга времени, интеграция ИСО 9001 и кайдзен, модерация совещаний
Снижение времени рабочего цикла на участке комплектации и упаковки трансформаторов с 37 минут улучшилось до 18; на участке сборки средних трансформаторов экономия времени составила 15%
Улучшение производственной культуры, повышение организационной эффективности
Средняя
CLOTWELL
В 2017 была внедрена система повышения эффективности и оптимизации производственных процессов гемба-кайдзен
Повышение эффективности использования производственных площадей; оптимизация структуры затрат
Повышение организационной эффективности, принятие изменений
Высокая
Швейная фабрика «Life4Job»
В 2018 году на производстве началось внедрение системы бережливого производства Кайдзен, проведена оптимизация производственных процессов
Рост производительности труда на 30%; рост эффективности использования производственных площадей
Улучшение производственной культуры, повышение организационной эффективности, принятие изменений
Средняя
Astana Ceramic
Созданы кружки контроля качества (помощь в управлении деятельностью электриков, слесарей и операторов, отслеживание эффективности их работы); создан технический совет для вовлечения руководства среднего и высшего звена в деятельность по Kaizen, система постоянных улучшений; в цехах внедрена система организации и рационализации рабочего пространства 5S; обучение рабочих навыкам содержания в порядке своих инструментов (сортировка, уборка, хранение)
Рост выпуска продукции предприятия на 15%; рост экономии электроэнергии на 10%; рост экономии сырья и составляющих компонентов на 5%; снижение текучести кадров на 10%; снижение затрат по запасным частям на 15%
Улучшение производственной культуры, повышение организационной эффективности, экономический рост
Высокая
Заключение

Исходя из проведенного обзора литературы и анализа практики деятельности компаний, внедряющих кайдзен подход, можно выделить ключевую роль кайдзен-событий как способа применения концепции в реальной производственной практике. Ориентация на измеримость, минимальные затраты и непрерывный характер улучшений позволяет применять кайдзен-события без риска существенных потерь. Сам характер кайдзен-событий дает возможность их локального проведения с дальнейшим распространением на большие отделы компании.

Чтобы рассмотреть факторы, влияющие на успешность реализации кайдзен подходам нами была предложена трехуровневая модель интеграции, учитывающая психологические факторы, культурные особенности и ценности самого подхода. Анализ специфики менталитета жителей Казахстана позволил выделить две существенные особенности – «гибридное сознание» и адаптивная асимметрия. Учет как минимум этих двух особенностей в сочетании с опорой на предложенную нами модель может помочь формированию целостного, объемного взгляда на изменения и внедрение кайдзен подхода.

Сравнительный анализ деятельности шести компаний, работающих на территории Казахстана и применяющих кайдзен подход, позволил проследить, как взаимосвязано проведение кайдзен событий, практик непрерывного совершенствования и параметры устойчивого развития компаний. Автором предлагается в качестве дополнительного инструмента шкала оценки степени адаптивности к изменениям. Готовность к изменениям со стороны персонала компании является фактором, оказывающим значительное влияние. Подтверждение этому получено из открытых материалах компаний, в которых неоднократно указывалась важная роль психологической готовности персонала к нововведениям. Результаты после внедрения кайдзен событий в рассмотренных компаниях подтверждают положительную связь между внедрением кайдзен и устойчивым развитием.

В каждом из представленных кейсов мы наблюдали улучшение в одном или нескольких параметров, таких как институциональные изменения, улучшение культуры, обзор результатов, избегание осуждения, принятие изменений. Учитывая низкий уровень затрат, требуемых для проведения кайдзен-событий, можно считать, что кайдзен подход представляет собой перспективное направление трансформации принципов работы предприятия, имеющий целью изменение процессов работы компании не столько через новые инструкции и алгоритмы, приходящие извне, сколько через вовлеченность и мотивированность самих сотрудников, выражающих это в новых поведенческих схемах, моделях, новых ценностях и отношении к рабочим процессам, результатам труда.

Ограничения и направления для развития практики управления. Предложенный подход к оценке степени адаптивности компании к изменениям обладает рядом ограничений. Во-первых, предложенная шкала носит достаточно общий характер и может не учитывать другими значимые параметры, оказывающие скрытое влияние на адаптивности. Во-вторых, в предложенном подходе внимание в большей степени уделяется организационно-технологическим и психологически факторам, которые должны быть дополнены анализом экологического аспекта, представляющего важную часть устойчивого развития компании.

В ближайшие годы компаниям Казахстана стоит обратить внимание на интеграционные процессы, происходящие при внедрении кайдзен подхода и сфокусироваться на более точечном анализе наблюдаемых переменных кайдзен на операционную эффективность и финансовые результаты деятельности. Для этого потребуется построение соответствующих аналитических моделей, выявляющих зависимости и взаимосвязи между различными типами переменных.


Источники:

1. Anh P.C., Yen T.T.H., Matsui Y. Empirical study on transferability of kaizen practices in Vietnamese manufacturing companies // Asian Social Science. – 2015. – № 4. – p. 65-76. – doi: 10.5539/ass.v11n4p65.
2. Goni, J.I.C., Tharia F., Suryo N. An empirical study on relationships amongst success in benchmarking, success in Kaizen, people mindset and organizational dimensions // Benchmarking: An International Journal. – 2018. – № 9. – p. 3505-3518. – doi: 10.1108/BIJ-04-2017-0080.
3. Надыров Ш.М., Енсегенова Д.Ж. Психологические аспекты внедрения японской философии менеджмента кайдзен на предприятиях индустрии гостеприимства Казахстана // Вестник Алматинского технологического университета. – 2019. – c. 119-123.
4. Marin-Garcia J. A., Garcia-Sabater J.J., Bonavia T. The impact of Kaizen Events on improving the performance of automotive components’first-tier suppliers // International Journal of Automotive Technology and Management. – 2009. – № 4. – p. 362-376. – doi: 10.1504/IJATM.2009.028524.
5. Popescu D. Kaizen-driven approach while managing industrial projects. A scandinavian company succeeds in Eastern Europe // Management and Production Engineering Review. – 2015. – № 1. – p. 26-35. – doi: 10.1515/mper-2015-0005.
6. Гильц Н.Е., Коваленко Е.С. Система кайдзен как инструмент повышения эффективности управления операционной логистической деятельностью дистрибьютерской компании // Менеджмент социальных и экономических систем. – 2018. – № 2(10). – c. 33-39. – doi: PPZXHA .
7. Oropesa Vento M., García Alcaraz J.L., Maldonado Macías A.A., Martínez Loya V. The impact of managerial commitment and Kaizen benefits on companies // Journal of Manufacturing Technology Management. – 2016. – № 5. – p. 692-712. – doi: 10.1108/JMTM-02-2016-0021.
8. Habidin N.F., Hashim S., Fuzi N.M., Salleh M.I. Total productive maintenance, kaizen event, and performance // International Journal of Quality and Reliability Management. – 2018. – № 9. – p. 1853-1867. – doi: 10.1108/IJQRM-11-2017-0234.
9. Glover W.J., Farris J.A., Van Aken E.M., Doolen T.L. Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes: An empirical study // International Journal of Production Economics. – 2011. – № 2. – p. 197-213. – doi: 10.1016/j.ijpe.2011.04.005.
10. Усманова З.М. Вопросам использования технологии кайдзен в совершенствовании механизма управления персоналом на предприятиях легкой промышленности // Бюллетень науки и практики. – 2022. – № 2. – c. 213-220. – doi: 10.33619/2414-2948/75/29.
11. Glover W., Farris J., Van Aken E., Doolen T. Kaizen event result sustainability for lean enterprise transformation // Journal of Enterprise Transformation. – 2013. – № 3. – p. 136-160. – doi: 10.1080/19488289.2013.818596.
12. Terdpaopong K., Puapradit A., Malisuwan U. The effect of lean on the operational performance of medium-sized Thai manufacturing companies // Uncertain Supply Chain Management. – 2021. – № 3. – p. 647-658.
13. Khan S.A., Kaviani M.A., J. Galli B., Ishtiaq P. Application of continuous improvement techniques to improve organization performance: A case study // International Journal of Lean Six Sigma. – 2019. – № 2. – p. 542-565. – doi: 10.1108/IJLSS-05-2017-0048.
14. Белозерова Е.Г., Красильникова А. Е. Управление персоналом в технологии кайдзен // Всероссийская ежегодная декабрьская научно-практическая студенческая конференция. 2023. – c. 292-297.
15. Murata K., Katayama H. Study on support system of kaizen activity for sustainable improvement of global competitiveness // International Journal of Technology. – 2011. – № 3. – p. 215-223. – doi: 10.14716/ijtech.v2i3.71.
16. Ермаханова С. Социокультурные особенности населения Казахстана // Россия и мусульманский мир. – 2010. – № 10. – c. 88-91.
17. Корель Л.В. Социология адаптации: вопросы теории, методологии и методики. - Новосибирск: Наука, 2005. – 424 c.
18. Yin R.K. Case study research: design and methods. - Los Angeles: Sage Publi, 2009.
19. Glover W.J., Farris J.A., Van Aken E.M. The relationship between continuous improvement and rapid improvement sustainability // International Journal of Production Research. – 2015. – № 13. – p. 4068-4086. – doi: 10.3390/joitmc5030049.
20. Мотивация на улучшения. Erg.kz. [Электронный ресурс]. URL: https://www.erg.kz/ru/news/2487 (дата обращения: 12.11.2023).
21. JTI в Казахстане. Jti.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.jti.com/ru/asia/kazakhstan (дата обращения: 02.12.2023).
22. Cherrafi A., Hurley B. et al. Green and lean: a Gemba–Kaizen model for sustainability enhancement // Production Planning and Control. – 2019. – № 5-6. – p. 385-399. – doi: 10.1080/09537287.2018.1501808.
23. Швейная фабрика «CLOTWELL». Detail.php. [Электронный ресурс]. URL: https://damu.kz/ru/news/detail.php?ELEMENT_ID=60983 (дата обращения: 09.12.2023).
24. Современное швейное производство по пошиву спецодежду на заказ. Life4job.kz. [Электронный ресурс]. URL: https://life4job.kz/ (дата обращения: 19.12.2023).
25. ТОО «Алматинский электромеханический завод». Alageum.com. [Электронный ресурс]. URL: https://alageum.com/ru/predpriyatiya/too-aemz (дата обращения: 14.12.2023).
26. «Astana Ceramic»: бережливое производство улучшает показатели. Qazindustry.gov.kz. [Электронный ресурс]. URL: https://qazindustry.gov.kz/ru/article/2604-astana-ceramic-berezhlivoe-proizvodstvo-uluchshaet-pokazateli (дата обращения: 18.12.2023).

Страница обновлена: 10.02.2024 в 10:45:15