Международные и российские тренды в управлении персоналом

ВВЕДЕНИЕ

Исследовательский интерес к проблеме повышения стратегической роли служб управления персоналом существенно возрастает. Это обусловлено национальными целями развития Российской Федерации [1] и реализацией нового национального проекта «Кадры». Предусматривается разработка федеральных проектов, в рамках которых предполагается трансформация подходов к профессиональному развитию работающих граждан, желающих поменять работу или получить дополнительные навыки, пройти переподготовку и повышение квалификации [2]

Стратегические государственные задачи, связанные с формированием трудового потенциала страны, должны найти отражение в кадровой стратегии и политике. Несмотря на то, что российскими исследователями подготовлен ряд научных работ, сформулированы основные этапы развития управления персоналом на период цифровой трансформации и устойчивого развития в работах [3, 4, 5, 6, 7, 8, 9], новые задача требуют переосмысления и обобщения уже накопленного опыта.

Целью статьи является сравнительный анализ международных и российских тенденций в управлении персоналом для разработки стратегии и политики управления персоналом в условиях меняющейся структуры спроса на рабочую силу. Для достижения поставленной цели авторы определили следующие задачи:

· провести эмпирический анализ международных и российских исследований влияния демографических, технологических и организационных факторов;

· определить наиболее значимые факторы, которые следует учесть в приоритетном порядке;

· рассмотреть практический опыт российских компаний в изменении политики найма зрелых работников и «новых воротничков»;

· предложить изменения в программы повышения квалификации и в мотивационные программы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Большинство обсуждаемых кадровых проблем, с которыми предстоит в ближайшие годы столкнуться мировой практике, в той или иной степени затронет и российские предприятия. Наиболее отчетливо это будет проявляться на примере трех кадровых тенденций: необходимость адаптации к технологической и цифровой трансформации экономики; поиск эффективных подходов к привлечению и удержанию талантов в организации; усиление единства стратегии управления персонала, как части стратегии развития организации в целом, и механизмов ее реализации.

На основе масштабных исследований, проведенных рядом международных консалтинговых компаний, и полученных результатов в рамках выполнения научно-исследовательской работы: «Цифровизация рынка труда и занятости в России: тенденции и механизмы развития», были сформулированны приоритеты в управлении человеческими ресурсами на предстоящие годы (таблица 1) [10].

Таблица 1

Изменение приоритетов в управлении человеческими ресурсами

1. Смещение приоритетов при использовании искусственного интеллекта с задач технического характера на задачи социальной адаптации персонала и поддерживающей организационной культуры

Большинство экспертов отмечает положительное влияние использования искусственного интеллекта на качество трудовой жизни и эффективность труда. Вместе с тем, наряду с имеющимися возможностями, отчетливо обозначились грядущие вызовы и проблемы в трудовой сфере.

Первая проблема состоит в том, что, несмотря на многочисленные дискуссии о перспективах использования искусственного интеллекта многие организации не имеют четкого плана действий по реализации этой идеи на практике. Так, 60% руководителей признают, что их компаниям не хватает четкой стратегии и плана действий по внедрению ИИ [10]. Данная тенденция отчетливо проявилась и в рамках проведенного в феврале 2022 года при поддержке Торгово – промышленной палаты РФ (далее - ТПП РФ) анкетного опроса руководителей организаций – членов ТПП РФ и руководителей ТПП нескольких городов РФ (число опрошенных работодателей составило 181 человек).

Проведенный опрос руководителей организаций – членов ТПП РФ и руководителей ТПП, представителей предприятий и региональных отделений ТПП РФ подтвердил вывод о том, что использование искусственного интеллекта наталкивается на отсутствие последовательных механизмов реализации этой идеи на практике. На большинстве предприятий отсутствовали обоснованные планы мероприятий по внедрению искусственного интеллекта. Не везде были разработаны дорожные карты.

Вторая существенная проблема связана с тем, что при разработке и внедрении мероприятий по использованию искусственного интеллекта основное внимание было привлечено к техническим аспектам данной работы. Не уделялось достаточное внимание организационным и социально – психологическим вопросам. Это касается не только вопросов повышения квалификации и овладения новыми навыками работы. Зачастую отсутствовали мероприятия социально – психологической адаптации персонала, что приводило к сопротивлению изменениям и снижению эффективности использования искусственного интеллекта.

Обобщая результаты проведенного опроса, хотелось бы отметить определенное противоречие в позициях ряда руководителей обследованных организаций: с одной стороны, респондентами даны высокие оценки важности цифровых технологий и их будущего влияния на бизнес компаний, продемонстрирована хорошая информированность о них, высокая активность и заинтересованность в их внедрении. С другой стороны, имелись проблемы в организации выполнения проектов, стремление списать возникающие сложности на внешние барьеры и нехватку финансирования. Нашли подтверждение выводы об ориентации части компаний преимущественно на технологические факторы внедрения цифровизации бизнеса и недооценке роли управленческих механизмов при осуществлении данных процессов. Это подтверждает принципиальный вывод о том, что развитие цифровых технологий в будущем должно рассматриваться как системная управленческая задача, решение которой связано с вопросами социально – психологический адаптации персонала к нововведениям и формирование поддерживающей организационной культуры. Данный вывод подтверждается исследованием деятельности международных компаний: наряду с высоким уровнем владения цифровыми навыками повышается роль когнитивных компетенций, социальных и эмоциональных навыков, в частности адаптивность и устойчивость [11] .

В условиях цифровой трансформации распределение задач между человеком и машиной в настоящее время пока незначительно изменилось — компании автоматизируют операции медленнее, чем предполагалось. По прогнозу планируемая автоматизация бизнес-задач к 2027 году составит 42%. При этом ожидается, что 65% из них будет связаны с обработкой данных, а 35% — с логическими рассуждениями и принятием решений. В ближайшие несколько лет масштабы автоматизации будут увеличиваться по мере того, как технологии искусственного интеллекта будут совершенствоваться и находить широкое применение во всех отраслях [10, с.6]. В связи с этим акцентируется вопросы расширения тематики используемых программ повышения квалификации: не только по овладению технологиями ИИ, но и по управлению стрессом, развитию эмоциональной компетентности, формированию команды, принятию решений.

2. Системная интеграция ИИ в HR, охватывающая подбор, адаптацию, оценку, развитие и вовлеченность персонала

Серьезные вызовы в области управления персоналом и регулировании трудовых отношений на внутрифирменном уровне касаются расширения практики использования искусственного интеллекта в кадровом менеджменте. Но такая практика требует дополнительных мер и механизмов как на государственном уровне в нормах трудового права, так и на уровне самих организаций. Это касается в первую очередь обеспечения безопасности рабочих мест, где труд работников требует непосредственных контактов с роботами, наделенными искусственным интеллектом и способными к самообучению, то есть не ограниченными в своих действиях заранее заложенной программой.

Проблема использования искусственного интеллекта при оповещении работников о высвобождении персонала также требует всестороннего исследования, в том числе на предмет соблюдения морально – этических норм и формирования положительного бренда работодателя.

1. Несмотря на определенные успехи, сфера HR отстает по уровню внедрения искусственного интеллекта от других функциональных сфер управленческой деятельности. Так, 34% отделов маркетинга регулярно используют в своей работе GenAI, но только 12% отделов кадров внедрили его в настоящее время в свою деятельность [10, с.7]. Данное обстоятельство связано с рядом объективных причин. Сфера управления персоналом отличается особой многогранностью, разнообразием привлеченной рабочей силы и необходимостью использования инклюзивных подходов к различным группам персонала. Это обусловливает высокую сложность и многообразие подходов к алгоритмизации кадровых процессов на практике, связанной с ответственностью работников кадровых служб за последствия принимаемых кадровых решений на основе использования искусственного интеллекта. Опыт сотрудников службы управления персоналом, как положительный, так и отрицательный, быстро становится достоянием общественности [12].

Поскольку все больше кадровых проблем требуют оперативного и гибкого реагирования, отделу персонала необходимо будет более тесно сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы разработать PR-стратегию, которая будет предотвращать негативное общественное мнение при использовании ИИ в кадровой работе. Не случайно, что в последнее время отмечается растущая роль HR службы в связях с общественностью. Эксперты отмечают, что там, где раньше отделы по связям с общественностью и маркетингу вынуждены были выступать в судах, защищая репутацию компании, в перспективе все чаще это будет переходить в компетенцию работников службы управления персоналом [12].

В перспективе усилится роль разработки комплексных программ целевых интегрированных действий в области использования ИИ, затрагивающих все направления кадровой работы, включая подбор и сокращение персонала, оценку его деятельности, обучение, развитие и планирование карьеры. Важной задачей становится формирование кросс - функциональных структур и комитетов в области управления персоналом, операциями, финансами, маркетингом, IT, трудового права для обеспечения интеграции усилий и устранения административных барьеров.

3. Переориентация обучения и развития персонала на потребности будущего

Несмотря на повышенное внимание организаций к обучению на многих предприятиях отмечалась ориентация преимущественно на формирование текущих навыков и компетенций. Провозглашая лозунги необходимости опережающего обучения, на практике руководители ряда предприятий уделяли основное внимание преодолению текущих несоответствий потребности в необходимых знаниях и компетенциях и отставанию их на практике. К 2030 году 44% занятых работников утратят свою квалификацию. А шести из десяти работников до 2027 года потребуется дополнительное обучение и переобучение [10]. Поэтому уже сейчас необходимо осуществить переориентацию планирования потребностей в обучении работников с текущих потребностей на потребности будущего. Ядром программ обучения персонала должно быть формирование знаний широкого кругозора, развитие способностей к многозадачности и многофункциональности в рамках постоянно меняющихся условий производства и хозяйствования, что позволит персоналу быстро адаптироваться.

4. Повышение спроса на работников ручного труда в высокотехнологичных отраслях, обеспечение их развития и карьерного роста без получения традиционных дипломов и образовательных степеней

В предыдущие годы имела место недооценка роли работников ручного труда (“blue collar employee”) в обеспечении эффективности, конкурентоспособности и устойчивого развития организации. В настоящее время понимание категории “работники ручного труда” претерпевает определенные изменения. Появилась новая категория работников (“new collar employee”), труд которых носит ручной характер с подготовкой мобильных приложений, различных программных кодов, аналитической информации, что требует высокой квалификации владения современными информационными технологиями. Их труд протекает в условиях высокого уровня цифровизации, требует высочайшего уровня эмоционального интеллекта и исключительных аналитических способностей. И хотя рабочие места для "новых воротничков" требуют современных знаний и передовых навыков в области кибербезопасности и использования искусственного интеллекта, высшее образование для успешного выполнения таких работ зачастую не требуется. Спрос на данных работников во всем мире возрастает. В перспективе необходимость привлечения нового типа работников будет еще более усиливаться. В связи с этим остро встанет вопрос не только привлечения таких работников на производство, но и удержания их в организации.

5. Создание инклюзивных условий для удержания и использования в организации опыта ценных кадров зрелого возраста.

В предыдущие годы выход на пенсию работников по достижению определенного возраста считался нормой во многих странах. При этом зачастую не делалось исключение и для работников, обладающих ценным опытом и высокой квалификацией. Наметившийся спрос в организациях на привлечение и удержание в организации успешных работников зрелого возраста обусловлен тем, что работники в возрасте 75 лет и старше в предстоящие годы составят наиболее быстрорастущий сегмент рабочей силы [10, с.14]. Многочисленные исследования в рамках продвижения глобальной идеи DEIB (разнообразие, равные права, инклюзивные условия работы, вовлеченность работников) показывают неоспоримые преимущества обеспечения разнообразия рабочей для повышения эффективности работы организации и формирования позитивного HR бренда. Модель DEIB, как ожидается, будет доминировать в сфере управления персоналом в будущем.

Производительность труда повышается, когда в компаниях сочетаются возраст и опыт работы. Задача удержания ценных работников зрелого возраста и создание условий для использования преимуществ их опыта и передачи его остальным относится только к кадрам высокой квалификации, обладающих уникальными знаниями и навыками, отвечающих новым задачам и условиям работы.

Приведенные выше результаты международных исследований в определенной степени характерны и для российской экономики на пути цифровой трансформации и внесения изменений в политику управления персоналом. Но есть особенности, характерные для российских компаний, обусловленные сохраняющимся дефицитом кадров, а также особенностями организационной культуры.

1. Поиск ресурсов для преодоления дефицита человеческих ресурсов и разработка новой политики найма

На протяжении последних 15 – 20 лет, с разной степенью интенсивности, в России обсуждается проблема кадрового дефицита, кадрового голода, нехватки кадров и этот процесс углубляется и охватывает практически все отрасли экономики. Уровень безработицы в России достиг критического минимума. Как отметил Президент РФ, «рекордно низкий уровень безработицы» является одним «из важнейших индикаторов эффективности всей нашей экономической политики, ее социального измерения. Вместе с тем это и показатель того, что рост экономики может столкнуться с дефицитом трудовых ресурсов» [13].

К 2030 г. значимую долю рабочей силы будут представлять категории работников в возрасте 60+, и в ближайшие годы востребованность на рынке труда возрастных работников год от года будет расти. Поэтому разработка концепции, определяющей возможности продления трудоспособности работников старших возрастов вносит изменения в политику управления персоналом. Несмотря на то, что в ТК РФ есть статья о недопущении дискриминации, тема вовлечения в трудовую деятельность сотрудников старших возрастов в российских компаниях больше связана с социальной ответственностью бизнеса в рамках заботы о сотрудниках, нежели о существенном изменении подходов к найму возрастных сотрудников.

Однако в последние три года российские компании активно нанимают кандидатов старше 50-60 лет. Тренд наблюдается в самых разных отраслях, от производственного сектора до IT. В 2024 году спрос на кандидатов пенсионного возраста увеличился на 14% по сравнению с 2023 годом. Розничная сеть «Магнит» к концу 2024 г. привлекла в компанию 35 000 сотрудников пожилого возраста. Ставку на пожилых кандидатов сделала и машиностроительная компания «Силовые машины»: с 2023-го она набрала уже более 400 производственных специалистов старше 50 лет, а в 2024-м начала активно приглашать обратно и вышедших на пенсию. В горно-металлургической компании «Северсталь» придерживаются той же стратегии: в прошлом году организация наняла 961 сотрудника старше 50 лет, что на 1,7% больше показателей 2023-го, сейчас в штате более 10 000 возрастных работников. Программу «Трудовое долголетие» в 2024-м открыл нефтегазохимический холдинг «Сибур» и за год нанял 60 возрастных специалистов в команду [14].

Работодатели характеризуют поведение возрастных кандидатов более стабильным и надежным, в сравнении с поведением юных специалистов - зумеров, которые постоянно переходят с места на место. Так, в 2024 году 45% специалистов 18-27 лет уволились и нашли новую работу, а в 2025-м так поступить намерены более трети специалистов. Однако нехватка цифровой грамотности у старшего поколения, проблемы в коммуникации с молодым коллективом, более низкая продуктивность, инертность и неспособность к быстрым изменениям ставит перед службами управления персоналом новые задачи грамотно взаимодействовать с сотрудниками старше 50 - 60 лет, организовывать их обучение цифровым навыкам и коммуникациям с зумерами и поколением 30-45 лет [14]. Однако в ближайшие годы разработка новых подходов к управлению возрастным персоналом будет набирать обороты.

По мнению Дураковой И.Б. и Майер Е.В., «Новый подход к управлению возрастным персоналом исходит из идеи формирования гармоничной рабочей среды, которая характеризуется рядом особенностей. Во-первых, получение заданий осуществляется с учетом возраста; во-вторых, преследуется цель сбалансированного управления опытом, с сохранением роли наставников со стороны возрастных сотрудников; в-третьих, осуществляется учет специфики по профессиональному и должностному продвижению. В-четвертых, формируется модель экосистемного подхода к занятости работников, элементами которой являются планы здоровья, гибкий график работы, удаленная занятость, проведение семинаров, посвященных проблеме баланса работы и частной жизни, встречи поколений на рынке труда» [15, c.79].

Поэтому политика найма персонала в отношении возрастных сотрудников должна предусматривать формирование организационной культуры сотрудничества персонала разных возрастов и хорошо проработанные программы наставничества, исключающих барьеры для наставника. Такими барьерами могут быть отсутствие информация по принятию стратегических решений, планированию развития и представлению о будущем компании; отсутствие программ материального вознаграждения (надбавки, премии) и нематериальной мотивации (присвоение звания «Лучший наставник», «Незаменимый сотрудник», назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра компании и др.).

Наряду с демографическим фактором проблемы кадрового дефицита особенно остро проявляется фактор резкого изменения структуры спроса - стали востребованы работники со знаниями и умениями цифровых технологий. То есть практически одновременно возникли две проблемы: снижение предложения рабочей силы и изменение структуры спроса при переходе страны к новому технологическому укладу в условиях 4-ой промышленной революции. Высокотехнологичное производство меняет облик индустриального рабочего на новый тип квалифицированного рабочего, приближающегося по своему профессиональному образованию к техническому специалисту или инженеру, когда требуется высокий интеллектуальный уровень и инновационная модель организации трудовой деятельности [16, c.121]. Такие компетенции, как умение распознать, понять приближающиеся изменения, системное мышление и стратегическое предвидение, гибкость, быстрая адаптация к новым условиям, умение быстро реагировать на изменяющиеся условия работы и жизни, открытость к новой информации, желание и способность к постоянному обучению, приобретают первостепенное значение.

2. В политике управления персоналом приоритетной задачей становится развитие персонала

Реализация федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» в течение 2019-2024 гг. обеспечила развитие цифровых компетенций специалистов, преподавателей, студентов и госслужащих. Ускоренное развитие онлайн-образования с использованием цифровых платформ и сервисов сделало эту форму обучения наиболее популярной. По оценкам исследователей, полноценную специальность в среднем можно получить за полтора года и сразу же начать использовать на практике полученные знания [17]. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации позволяют преодолеть «квалификационную яму», которая сформировалась в России в связи с количественным дефицитом рабочей силы и с устаревшими знаниями на занимаемых ими рабочих местах.

Ценность специалистов сегодня определяют реальные навыки и способность быстро учиться. В ряде случаев отсутствие высшего образования не становится препятствием при трудоустройстве для «новых воротничков» - талантливых специалистов, получивших свои знания и навыки работы с новыми технологиями на специализированных программах, он-лайн курсах, хакатонах.

В 2016 г. компания IBM, столкнувшись с нехваткой персонала, решила брать новичков без профильного образования, сделав ставку на навыки. Сегодня на таких специалистов приходится около 20% всего найма в корпорации. Нанимающие менеджеры расширили требования при поиске кандидатов на LinkedIn: 155 из 930 миллионов пользователей платформы не имеют степени бакалавра [18].

Появление «новых воротничков» отражает глубинные изменения в экономике и обществе. В эпоху цифровой трансформации устаревают прежние модели работы с персоналом. На смену им должны придти нестандартные решения в создании условий для развития талантов. Будущее рынка труда принадлежит тем, кто умеет учиться и переучиваться, кто не боится перемен и готов постоянно развиваться [19]. Трудоустройство «новых воротничков» без дипломов рассматривается авторами как временная мера при цифровой транформации, в условиях дефицита цифровых навыков и формированипя новой профессионально-квалификационной структруры работников. Эта позиция авторов поддерживается представителями российского бизнеса: специалисты без диплома могут рассчитывать лишь на линейные позиции. Искусственный интеллект, все высокие технологии авиаприбора и космического строения достигли таких высот, что осваивать их невозможно без базового фундаментального образования. Поэтому фундаментальное техническое образование через несколько лет ждет настоящий бум.

3. Мотивационные программы удержания талантливых сотрудников

Для оперативного решения кадровых вопросов в целях удержания специалистов и привлечения молодых кадров политика управления персоналом крупных предприятий в 2024 г. была направлена на увеличение уровня зарплаты и материальных стимулов; использование мотивационных программ материальной поддержки работников жильем, компенсации ипотечных платежей, обеспечения жильем сотрудников и их семей при релокации из других регионов; увеличение корпоративного соцпакета за счет разнообразия предлагаемых мер поддержки работников - забота о здоровье, детские программы, обучение и стажировки, гибкий график работы и др. По данным ЦБ, этот тренд продолжится и в 2025 году [20].

4. Использование цифровых технологий и ИИ в управлении персоналом

Современные интегрированные HRM-системы содержат шесть основных функциональных блоков, которые отвечают за расчет заработной платы, учет сотрудников, рекрутинг, управление талантами, управление эффективностью и обучением, а также взаимодействие пользователей с системой. Поэтому цифровые решения предлагаются не только для административных функций, но и для программ вовлеченности, удержания персонала, повышения гибкости оплаты труда и поиска высококвалифицированных кадров. Больше всего российские компании используют автоматизацию в кадровом администрировании; оценке персонала; компенсациях и льготах; обучении и развитии персонала; внутренних коммуникациях; подборе персонала [21]. Из числа более чем 1000 работодателей, участвующих в исследовании, рутинные операции кадрового делопроизводства автоматизировали около 55% работодателей, 26% перевели большую часть кадровой документации в цифровой формат, а 29% внедрили частично. Переход на кадровый документооборот чаще осуществляет крупный бизнес: 66% среди компаний со штатной численностью от 1000 человек против 52% среди предприятий и организаций малого бизнеса. Найм автоматизирован также чаще в крупных компаниях: 65% против 36% среди малых предприятий [22]. Технологии с использованием искусственного интеллекта сегодня все чаще становятся инструментом в работе российских компаний. В 2023 г. средний уровень использования ИИ в отраслях экономики составлял 32%, а стратегию и план мероприятий по внедрению ИИ утвердили 34 % российских организаций [23].

ИИ используется в сфере образования, здравоохранения, культуре, спорте и сельском хозяйстве, в которых раньше не наблюдался высокий уровень технической оснащенности. Однако IT-сфера и финансы по-прежнему являются лидерами по внедрению ИИ, используемый для работы с большими массивами данных и в качестве поддержки принятия управленческих решений. Хотя нейросеть анализирует информацию и предлагает идеи, конечное решение все равно остается за человеком, поэтому уровень кадровой обеспеченности и развития компетенций IT-специалистов и других сотрудников, является приоритетной задачей в управлении персоналом.

Искусственный интеллект нашел применение как инструмент автоматизации бизнес-процессов в управлении человеческими ресурсами, и как технология для анализа и прогнозирования показателей, а также создания различных сервисов для сотрудников. К преимуществам внедрения ИИ в процесс подбора персонала относятся сокращение временных затрат на подбор и появление времени на выполнение новых задач; процесс расходования бюджета на подбор сотрудников становится прозрачным; уменьшается срок найма персонала относительно компаний-конкурентов.

Например, гибридный продукт «Точка подбора» сочетает инструменты для массового и точечного подбора персонала, с высокой степенью адаптации и интеграции, что дает возможность легко менять его под конкретные нужды компании. Данный продукт позволяет автоматизировать процесс подбора и адаптации, благодаря использованию ИИ, облегчает индивидуальный подбор с помощью машинного обучения и автоматизированной проверки резюме, а также имеет адаптивные инструменты поиска и фильтрации кандидатов.

При помощи решения с ИИ автоматизируется система обратного звонка кандидатам в колл-центрах, что увеличивает процент дозвонов до 78%, растет конверсия вакансий без предварительного интервью, что позволяет значительно увеличить подбор сотрудников массовых профессий. Автопоиск резюме и ранжирование кандидатов по заданным признакам релевантности резюме, голосовые помощники для обработки входящего потока кандидатов, а также чат-боты, возвращающие кандидатов в воронку, это все технологии ИИ, позволяющие повысить эффективность работы по управлению персоналом сокращать время на закрытие вакансий всех категорий [24].

5. «Тихие тенденции» в управлении персоналом

Наличие «тихих тенденций» (ухода, увольнения и найма) возникло, по мнению исследователей, после перехода на удалённый режим занятости в период действующих ограничений COVID-19. Границы между рабочим и личным временем стали настолько размытыми, что привело часть сотрудников к эмоциональному выгоранию. Возможность сравнить и оценить другие модели жизни и работы, а не только модель карьерных достижений или финансовой выгоды до выгорания, привели к тому, что многие сотрудники не вернулись к работе в офисе. Другие сотрудники переоценили корпоративную культуру, требующую от сотрудников тотальной вовлечённости в рабочий процесс, и стали демонстрировать поведение «тихого ухода». Такое поведение характеризуется тем, что сотрудники ограничивают свою трудовую активность, выполняя лишь только свои прямые обязанности по контракту и пребывают в состоянии психологического отстранения от работы. В прошлом схожий формат называли «итальянской забастовкой»: если человек не соглашался с политикой компании, он начинал выполнять работу, опираясь исключительно на должностные инструкции. Переоценка смысла жизни, профессиональное выгорание; недостаток эмоционального интеллекта у сотрудников и руководителей; ожидание увольнения сотрудников по инициативе работодателя, токсичность организационной культуры-это неполный перечень факторов «тихого ухода». Склонность к «тихому уходу» проявляют представители поколения Z и миллениалы в возрасте до 35 лет [25].Кроме «тихого ухода» в последнее время распространяется практика «тихого увольнения», как преднамеренные действия со стороны руководителей. Часто это связано со сменой руководителя организации, который принимает в новую организацию сотрудников из прежней организации, всегда проявлявших к нему лояльность в исполнении бюрократических задач, несмотря на невысокий уровень профессионализма. Поведение такого руководителя характеризуется тем, что он начинают пренебрегать отчетами сотрудников, игнорировать их инициативные встречи и совершать другие подобные действия в надежде заставить людей уволиться «по собственному желанию». Для некоторых руководителей это может быть удобным способом избежать сложных разговоров с сотрудниками об их производительности, избавиться от членов команды, которыми сложно управлять. «Тихое увольнение» дает компаниям возможность избежать негативной огласки массовых сокращений, а также финансовых, психологических и юридических издержек, связанных с увольнением сотрудников: некоторые компании могут намеренно создавать враждебную рабочую среду, которая подталкивает людей увольняться добровольно. «Тихое увольнение» нередко является побочным эффектом некачественного управления, когда руководители не в состоянии оказать своим сотрудникам поддержку и предоставить ресурсы, необходимые им для эффективной работы. В результате такие сотрудники часто начинают искать работу в другом месте [26].Например, в конце 2024 г. ряд российских IT-компаний начали сокращать персонал, не афишируя этот процесс. Так, в VK, МТС, «Сбере», «Самолете» увольнений программистов в 2024 г. было больше, чем обычно. Многие кадровики отмечают, что это связано с оптимизацией штата разработчиков, которых нанимали во время активного роста рынка и усиливающейся конкуренции за айтишников в предыдущие годы. Набирающий обороты тренд на оптимизацию штатов программистов сохранится и в 2025 г., что обусловлено общей экономической ситуацией, высокой процентной ставкой кредитования, внедрением ИИ в функции разработчиков [27]. «Тихий найм» характеризуется объединением нескольких должностей и назначением с последующим обучением штатных сотрудников, которые смогут овладеть межфункциональными навыками и будут выполнять целый ряд задач. Для организаций такая стратегия является экономически эффективной: вместо выделения финансовых ресурсов на маркетинг талантов они инвестируются в обучение сотрудников, сокращают офисные расходы и оптимизируют свою деятельность. Для сотрудников «тихий наем» может стать желанным шансом приобрести новые навыки и расширить свои возможности продвижения по карьерной лестнице. Заключение Проведенные авторами исследования показали, что обобщение и анализ происходящих в мире и в России изменений в сфере управления персоналом, остается актуальным. В числе ресурсов для политики управления персоналом, позволяющих эффективно работать в условиях цифровой трансформации, авторы отмечают, что повышается роль таких компетенций как способность к работе в автономном режиме, умение поддерживать социальные связи с коллегами, навыки управления стрессом. Для развития талантов сотрудников для работы в будущем важны будут, как цифровые и когнитивные компетенции, так и социальные навыки, эмоциональная устойчивость и адаптивность [28].

Результаты международных исследований в определенной степени характерны и для российской экономики с определенным фокусом на приоритет решения задач кадрового дефицита. Общей тенденцией изменений в политике управления персоналом, международных и российских компаний являются задачи по использованию резервов персонала «серебряного» возраста и «новых воротничков». Однако для российских компаний эти резервы являются основными для преодоления дефицита человеческих ресурсов и разработки новой политики найма.

Российским компаниям будет полезно изучить опыт упомянутых в статье компаний - розничной сети «Магнит», машиностроительной компании «Силовые машины, горно-металлургической компании «Северсталь», и др. по привлечению сотрудников пожилого возраста.