Цифровая трансформация бизнеса и построение экспоненциальной организации

Введение

Развитие современных цифровых технологий ведет к неизбежным изменениям во всех сферах жизнедеятельности общества. Не является исключением здесь и сфера экономических взаимоотношений между различными субъектами. Государства и компании прикладывают огромное количество усилий, чтобы оставаться конкурентоспособными в нашем постоянно меняющемся мире [1].

Достижение и поддержание лидерства в процессе непрерывной цифровой трансформации является ключевым вызовом, который требуется преодолеть современным организациям, если они хотят и дальше успешно развиваться [2].

Одной из наиболее предпочтительных возможностей для этого, на наш взгляд, является проведение организационных изменений внутри компании, с целью повысить все основные ключевые показатели эффективности. Трансформация любого бизнеса от классического до цифрового служит хорошим примером подобных организационных изменений. Но что делать, если этого становится недостаточно? Данная работа стремится продемонстрировать компаниям необходимость дальнейшего организационного развития, путем трансформации из цифровой компании в экспоненциальную, что позволит им более успешно достигать и сохранять лидирующие позиции в своих сферах.

Содержание цифровой трансформации

Изучение цифровой трансформации следует начинать с определения самой концепции: это процесс, посредством которого компании интегрируют технологии в свою деятельность для осуществления фундаментальных изменений. Эти изменения направлены на обеспечение ключевых преимуществ, таких как повышение эффективности, гибкости бизнеса и, в конечном счете, создание новой ценности для сотрудников, клиентов и акционеров [3].

Мы рассмотрим этот процесс на примере технологических компаний, которые часто являются наиболее экономически успешными и возглавляют отраслевые рейтинги в своих странах. Эти компании в первую очередь получают прибыль от использования интернет-технологий [4].

Результаты цифровизации можно разделить на две основные группы:

Результаты цифровой оптимизации, которые включают в себя усовершенствование существующих процессов и повышение качества обслуживания клиентов.

Результаты цифровой трансформации, которые влекут за собой переосмысление того, как организация обслуживает свой рынок, путем внедрения совершенно новых продуктов, услуг или бизнес-моделей.

Оптимизация и трансформация скорее дополняют, чем исключают друг друга. Наиболее эффективные цифровые стратегии позволяют сбалансировать эти два типа инициатив. Этот подход предполагает сосредоточение усилий на инициативах по цифровой трансформации бизнеса в конкретных областях с высоким потенциалом, таких как продукты/услуги, бизнес-подразделения или корпоративные функции, наряду с усилиями по цифровой оптимизации уже существующих процессов [5].

Давайте рассмотрим эти два направления более подробно:

1) Оптимизация цифрового бизнеса направлена на улучшение или рационализацию текущих потоков доходов, операций или взаимодействия с клиентами без изменения основного ценностного предложения организации или ее бизнес-моделей. Эти усилия могут принести значительные краткосрочные выгоды, зачастую столь же ценные, как и инициативы по цифровой трансформации, но с меньшими рисками. Многие компании уделяют приоритетное внимание оптимизации своих процессов, тем самым закладывая основу для будущих цифровых преобразований [6].

Аналитики Gartner рекомендуют предпринять пять шагов для проведения эффективного процесса цифровой оптимизации:

Увеличьте существующие источники дохода или ценность для клиентов. Для этого развивайте инициативы, связанные с аналитикой и искусственным интеллектом, они могут помочь организациям улучшить прогнозы спроса и предложения, оптимизировать ценообразование и рекламные акции, а также усовершенствовать методы цифрового маркетинга и продаж для совершения клиентами более крупных или частых покупок. Инициативы по цифровому обслуживанию клиентов, в свою очередь, могут снизить затраты компании и повысить способствовать к удержанию клиентов.

Повысьте операционную прибыль. Для этого можно внедрить в производственные процессы технологии интернета вещей, которые способны повысить производительность уже существующих активов, при этом без значительных затрат, а повышении степени автоматизации выполняемых людьми операций увеличит производительность труда сотрудников.

Расширьте возможности персонала путем использования роботизированной автоматизации процессов. Эта инициатива позволяет автоматизировать рутинные, повторяющиеся задачи, тем самым предоставляя сотрудникам возможность сосредоточиться на более важных видах деятельности. Это ведет к тому, что организация может создавать большую ценность, без увеличения численности персонала.

Повысьте качество обслуживания клиентов путем расширения использования интернет-технологий в своей деятельности. Наличие цифровых каналов обслуживания клиентов упрощает для них оформление заказов на товары и услуги, особенно при наличии экосистемных интеграций, тем самым повышая их удовлетворенность.

Оптимизируйте использование активов и рентабельность путем интеграции операционных систем компании с технологиями интернета вещей, облачной аналитикой и большими данными. Это может привести к увеличению времени безотказной работы оборудования и повысить его энергоэффективность. Аналогичным образом можно оптимизировать финансовые активы, если использовать продвинутую аналитику и искусственный интеллект для выявления возможностей получения более высокой прибыли при сохранении того же профиля рисков [7].

Инициативы и примеры действий по цифровой оптимизации:

Расширение существующих источников дохода - использование передовой аналитики для оптимизации стратегий ценообразования.

Снижение операционных расходов - внедрение технологий автоматизации для оптимизации операций и сокращения расходов.

Минимизация расходов, связанных с персоналом - цифровые каналы продаж для повышения эффективности и снижения затрат, связанных с большим количеством продавцов.

Повышение производительности труда сотрудников – использование ИИ и робототехники для улучшения процессов продаж без увеличения численности персонала.

Повышение качества обслуживания клиентов - использование цифровых каналов продаж для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества обслуживания.

Оптимизация запасов и прибыльности - аналитика для улучшения отслеживания запасов и прогнозирования спроса.

Увеличение производительности и срока службы физических активов - интеграция интернета вещей для постоянного мониторинга и повышения производительности и долговечности оборудования.

Оптимизация управления финансовыми активами – использование ИИ для более точной оценки рисков и улучшения процесса принятия финансовых решений.

2) Цифровая трансформация выходит за рамки простого совершенствования существующих процессов, тем самым способствуя созданию совершенно новых бизнес-моделей и продуктов. Организации, активно проводящие цифровую трансформацию, стремятся найти новые возможности и потенциально изменить существующий рынок, изыскивая новые источники дохода с помощью инновационных цифровых продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Музыкальная индустрия служит ярким примером цифровой трансформации, ставшей возможной благодаря интернет-технологиям. Появление Интернета произвело революцию на рынке, предоставив возможность прослушивания цифровой музыки и коренным образом изменив привычки потребителей в этой сфере. В течение десятилетия вся индустрия перешла от физических носителей музыки, таких как кассеты и компакт-диски, к ее цифровым загрузкам с помощью разных платформ. Эта эволюция продолжилась с появлением потоковых сервисов, таких как Spotify, которые внедрили бизнес-модель, основанную на подписке, изменив способ доступа потребителей к музыке и трансформировав потоки получения доходов самой компанией [8].

Цифровые технологии позволяют интегрировать новые цифровые сервисы в существующие продукты, создавая дополнительные источники дохода. Например, производитель сельскохозяйственной техники может предлагать услуги по анализу данных с использованием датчиков интернета вещей, предоставляя индивидуальные рекомендации по повышению урожайности для отдельных фермеров и фермерских хозяйств.

Эти цифровые сервисы распространяются не только на физические продукты. В финансовом секторе роботы-консультанты на базе искусственного интеллекта предоставляют альтернативные решения по управлению активами. В государственном секторе мобильные системы оплаты парковки автоматизируют сбор доходов, повышая эффективность и удобство для пользователей. Организации должны внедрять инновационные стратегии, чтобы качественно использовать новые возможности и создавать дополнительную ценность.

Вот несколько примеров возможных стратегий и действий организаций:

Монетизация цифровых активов - продажа данных, контента или алгоритмов для получения дохода.

Оцифровка продуктов или услуг - разработка и продажа «умных» устройств с расширенными цифровыми функциями.

Модели, основанные на подписке - предложение продуктов или услуг через продажи по подписке, гарантирующие компании предсказуемый постоянный доход.

Сделки с разделением рисков - внедрение моделей ценообразования, привязанных к результатам, для разделения рисков с клиентами.

Бизнес на основе платформ - создание платформ, на которых продавцы и покупатели могут взаимодействовать, таких как торговые площадки электронной коммерции.

Выход на новые рынки, имеющие синергетический эффект с существующим бизнесом - выход на новые рынки, такие как выход Amazon на рынок веб-сервисов, что позволяет дополнить собственную физическую инфраструктуру компании собственной цифровой [9].

Цифровая трансформация предполагает использование передовых технологий для создания инновационных продуктов, услуг и бизнес-моделей, что позволяет быстро реагировать на меняющееся поведение потребителей и требования рынка, тем самым позволяя достигать и сохранять компанией свои лидерские позиции [10].

Рассматривая цифровую трансформацию компаний, мы не можем обойти вниманием построение новых бизнес-моделей.

Любая цифровая бизнес-модель в первую очередь должна отражать в себе четыре основные составляющие:

Блок ценностное предложение, которое представляет собой те преимущества, которые клиенты получают от продукта или услуги.

Блок клиенты, который включает в себя определение конкретного сегмента клиентов, на который ориентирован продукт или услуга.

Блок возможности, к которым относятся физические и цифровые активы, человеческие ресурсы, организационная культура, источники информации и стратегические партнерские отношения, необходимые для реализации ценностного предложения.

Блок финансы, в который входят структуры доходов и расходов, финансовые активы, риски [11].

Несмотря на необходимость использования цифровых бизнес-моделей, лишь немногие организации активно внедряют их. Вместо этого они часто сначала ждут значительных экономических сдвигов или конкурентного давления, которые потребуют подобных изменений. В условиях цифровой трансформации рекомендуется регулярно анализировать свою бизнес-модель для выявления ее сильных и слабых сторон. Такой проактивный подход позволяет организациям разрабатывать более эффективные стратегии создания ценности.

В ходе такого анализа важно оценить потенциальные проблемы, существующие в рамках текущей бизнес-модели, предвидеть изменения окружающей среды, которые могут привести к сдвигам в масштабах всей отрасли, и определить приоритетность развития будущих возможностей, использования активов фирмы и расширения базы технологий.

Ниже находятся девять основных видов цифровых бизнес-моделей, которые организации могут внедрить для собственного развития: [12]

Модель подписки позволяет расширить базу своих постоянных клиентов, предлагая постоянный доступ к продукту или услуге за абонентскую плату.

Экосистемная модель предоставляет взаимосвязанный набор продуктов и услуг, ценность которых возрастает по мере присоединения большего числа участников.

Шеринг дает возможность временного доступа к товарам или услугам для участников арендной и долевой экономики.

Бесплатная модель позволяет пользователям использовать продукт или услугу бесплатно, а компании получать доход за счет рекламы и аналитики на основе пользовательских данных.

Модель Freemium заключается в предоставлении базовой версии продукта или услуги бесплатно и плате за доступ к премиум-функциям.

Модель цифровизации заключается в преобразование традиционного физического продукта в цифровой формат.

Модель интернет-магазина позволяет продавать товары или услуги непосредственно клиентам исключительно через цифровые каналы.

Модель платформы заключается в предоставлении цифровой платформы для упрощения транзакций между покупателями и продавцами и получении комиссионных с каждой транзакции.

Модель геймификации позволяет использовать игровые механики для привлечения клиентов в цифровом формате.

Рисунок 1 – компоненты цифровой бизнес-модели, сост. автором

Качественное проведение цифровой трансформации заключается в том, чтобы интегрировать в свою деятельность процессы цифровой оптимизации и цифровой трансформации, а также организовать работу с помощью цифровых бизнес-моделей.

Характеристика и отличительные признаки экспоненциальных организаций

Проводя цифровую трансформацию, каждая компании должна стремиться к эволюции именно в экспоненциальную организацию.

Концепция "экспоненциальных организаций" (ЭксО) была введена Салимом Исмаилом, бывшим вице-президентом Yahoo. Исмаил утверждал, что экспоненциальные организации обладают потенциалом революционизировать бизнес-парадигмы, используя технологические инновации для достижения экстраординарного роста. Эти организации значительно превосходят своих традиционных коллег благодаря своим новым организационным структурам и быстрому внедрению экспоненциальных технологий. В отличие от традиционных компаний, где соотношение затрат и выгод имеет тенденцию к линейному увеличению, ЭксО используют экспоненциальные модели роста, особенно распространенные в сфере информационных технологий, для достижения качественного увеличения своих результатов [13].

Чтобы полностью понять природу экспоненциальных организаций, прежде всего необходимо изучить конкретные технологии, которые они используют. Эти организации стремятся использовать быстро развивающиеся прорывные технологии, которые демонстрируют потенциал экспоненциального роста и снижения затрат в соответствии с законом Мура. Внедряя и эффективно используя такие технологии, ЭксО оказываются на переднем крае инноваций, обеспечивая выдающиеся достижения и кардинальные изменения в различных отраслях промышленности. Их стратегический подход заключается в том, чтобы быть в курсе передовых технологических достижений, уделять приоритетное внимание быстрому развитию и переосмысливать границы возможного в цифровую эпоху.

Примерами экспоненциальных технологий можно считать интернет вещей; искусственный интеллект; блокчейн; квантовые вычисления; нанотехнологии; биотехнологии; дополненная, виртуальная и смешанная реальности; 3D, 4D, 5D – производство; 5G, 6G – системы связи; робототехника, беспилотные технологии и другие.

Стремительное развитие экспоненциальных технологий служит катализатором прорывных инноваций, коренным образом меняющих традиционные бизнес-модели. Преобразующий потенциал этих технологий возрастает, когда они объединяются, что приводит к новаторским результатам. Это воздействие еще более усиливается, когда технологии интегрируются в открытые платформы и технологические экосистемы, которые оптимизируют инновационный процесс за счет сокращения как инвестиционных потребностей, так и сроков вывода новых разработок на рынок. Такая гибкость способствует быстрому внедрению инноваций, расширяя возможности как отдельных специалистов, так и целых технологий для дальнейшего прогресса. Используя новые технологии для снижения затрат и установления ориентиров для экспоненциального роста, организации выпускают более совершенные, доступные и персонализированные продукты. Стремительный темп этих радикальных изменений бросает вызов традиционным стратегическим подходам [14].

Экспоненциальные организации не просто более конкурентоспособны, они часто становятся единственными организациями, способными к долгосрочному выживанию. Превращение в экспоненциальную организацию - это не просто стратегический выбор, а фундаментальная необходимость в современном быстро меняющемся мире. Критерии для определения того, является ли организация экспоненциальной, включают достижение десятикратного увеличения ключевых показателей эффективности за пять лет по сравнению с аналогичными компаниями отрасли или ежегодный темп роста основных финансовых показателей, превышающий 100% в течение нескольких лет, по сравнению с другими компаниями сектора.

Таблица 1 - характеристика эффективности ЭксО по сравнению с другими компаниям в их отрасли по С.Исмаилу

Таблица 2 – Топ – 10 ЭксО 2021, сост. автором по [15]

Экспоненциальные организации демонстрируют модели роста, соответствующие закону Мура, достигая ежегодных темпов роста от 50% до 300%. Чтобы проиллюстрировать это, мы можем проанализировать динамику доходов двух известных американских ритейлеров: Amazon, которая работает в основном онлайн, и Walmart, которая представлена преимущественно в офлайне.

Рис.2 – выручка компании Amazon, сост. автором по [16]

Рис.3 – выручка компании Walmart, сост. автором по [17]

Составим сравнительный график выручки двух компаний:

Рис.4 – сравнение кривой доходности двух компаний, сост. автором

Мы можем видеть, как Walmart постепенно уступает лидерство Amazon, несмотря на лучшие стартовые условия и значительно более долгую историю деятельности.

Еще одно показательное сравнение касается выручки двух гигантов интернет-технологий: Google (Alphabet) и Cisco. За последние несколько лет выручка Google увеличилась более чем на 100%, в то время как показатели Cisco остаются без изменений уже более десяти лет. Это отличие подчеркивает разницу между экспоненциальными компаниями и классическими.

Рис.5 – выручка Google, сост. автором по [18]

Рис.6 – выручка Cisco, сост. автором по [19]

Составив сравнительный график выручки двух компаний, мы также можем увидеть существенную разницу классическими и экспоненциальными компаниями, так рост выручки компании Google можно назвать экспоненциальным, выручка Cisco же практически не меняется на протяжении десятилетия.

Рис.7 – сравнение кривой доходности двух компаний, сост. автором

Организационная модель ЭксО характеризуется четырьмя ключевыми внешними атрибутами [Р1] :

1. Персонал по запросу. ЭксО использует интернет для привлечения внешних специалистов через аутсорсинговые платформы по подбору персонала, рассматривая эти отношения как стратегическое партнерство. Эта модель оптимизирует стратегию "оплаты за результат" и снижает риски работодателя [20].

2. Сформированное сообщество. Сюда входят сотрудники, партнеры, поставщики, клиенты, пользователи и энтузиасты. ЭксО расширяют сообщества с помощью краудсорсинговых и краудфандинговых платформ.

3. Алгоритмы и Большие данные. Они позволяют ЭксО предоставлять высококачественные, персонализированные и экономически эффективные продукты и услуги. Например, алгоритм ранжирования веб-страниц Google значительно увеличил доходы компании [21].

4. Аутсорсинг и Шеринг. Вместо того, чтобы напрямую владеть активами, ЭксО полагаются на идеи и инициативы своих сообществ, передавая на аутсорсинг традиционные функции, такие как дистрибуция, маркетинг и продажи. ЭксО получают доступ к активам по всему миру посредством аренды, аутсорсинга и краудфандинга. Этому подходу способствует цифровая трансформация, которая устраняет необходимость в прямом владении и обеспечивает эффективное распределение активов по всему миру [22].

Изнутри экспоненциальные организации можно охарактеризовать с помощью четырех важнейших характеристик [Р2] :

1. Интерфейсы и Дашборды. Они управляют внешними элементами, такими как персонал по запросу и формирование сообществ, часто превращаясь в платформы самообслуживания, такие как Google AdSense, что открывает неограниченный потенциал роста. Эти инновационные инструменты также измеряют деятельность организации и управляют ею, предоставляя аналитику в режиме реального времени и персонализированные ключевые показатели эффективности для каждого сотрудника, поддерживая принятие обоснованных данными решений на всех уровнях [23].

2. Экспериментирование. ЭксО постоянно проверяют предположения о потребителях, сценариях и решениях, используя передовые инструменты анализа данных, оптимизируя разработку и внедрение продукта.

3. Автономность. Она достигается с помощью самоорганизующихся междисциплинарных команд в рамках децентрализованной структуры управления (DAO), заменяющей иерархическое управление и подотчетность.

4. Социальные технологии. Облегчают горизонтальное взаимодействие внутри вертикально организованных компаний, превращая рабочую среду в динамичное цифровое пространство, имеющее решающее значение для прозрачности, доверия и вовлеченности [24].

Интеграция этих внешних и внутренних атрибутов укрепляет структуру экспоненциальных организаций, позволяя им процветать в условиях стремительного развития цифровых технологий.

Чтобы еще больше прояснить отличительные характеристики экспоненциальных организаций, мы можем сравнить их с традиционными и цифровыми организациями, подчеркнув их уникальные подходы к использованию технологий и стимулированию роста.

Таблица 3 – ключевые признаки классической, цифровой и экспоненциальной организации, сост. автором

Экспоненциальные организации отличаются необычайным ростом, часто превосходящим отраслевые стандарты и обеспечивающим значительную прибыль. Такому быстрому расширению способствуют инновационные организационные структуры и стратегическая интеграция передовых технологий.

Ниже мы можем увидеть основные факторы роста ЭксО:

Использование информации в качестве основного актива: ЭксО используют искусственный интеллект и большие данные для предоставления персонализированных услуг. Например, Amazon использует искусственный интеллект для разработки рекомендаций по продуктам, что значительно увеличивает ее продажи. Аналогичным образом, алгоритмы таргетированной рекламы Google повышают доход за счет точного размещения рекламы [25].

Доступ к ресурсам, не принадлежащим владельцам: вместо того чтобы владеть обширными ресурсами, ЭксО использует цифровые технологии для доступа к глобальным ресурсам. Такой подход повышает масштабируемость и эффективность. Например, Google владеет платформой и позволяет размещать не принадлежащую ему рекламу на веб-страницах, которые ему также не принадлежат, в то время как Amazon, так же владея платформой, позволяет продавцам и покупателям там встречаться [26].

Автономия и открытость: ЭксО сочетают в себе самодостаточность с активным формированием партнерских отношений. Они разрабатывают бизнес-платформы, которые способствуют широкому сотрудничеству, ускоряют внедрение инноваций и снижают затраты. Примером этой модели являются такие компании, как Apple, Google и Amazon, которые работают одновременно как платформы и экосистемы, стимулируя экспоненциальный рост [27].

Быстрые циклы разработки продуктов: компании ЭксО постоянно обновляют свои продуктовые линейки с беспрецедентной скоростью, часто измеряя циклы разработки днями или часами. Такая гибкость позволяет им опережать требования рынка и конкурентов [28]

Значительное снижение затрат: оптимизируя всю цепочку создания стоимости, ЭксО добиваются существенной экономии средств. Такая эффективность является важнейшим фактором сохранения их конкурентных преимуществ.

Интеграция экспоненциальных технологий: внедрение экспоненциальных технологий, таких как искусственный интеллект, интернет вещей, облачные вычисления и другие, позволяет ЭксО достигать экспоненциального роста. Эти технологии способствуют созданию масштабируемых и экономически эффективных решений, способствующих быстрому расширению организации [29].

Сравнение ЭксО с классическими и цифровыми организациями показывает их значительные преимущества. Классические организации сталкиваются с высокими затратами и медленной адаптацией к изменяющимся условиям деятельности, цифровые организации пытаются совершенствовать эти аспекты с помощью технологий.

Однако ЭксО идут дальше, интегрируя экспоненциальные технологии в свои платформы и экосистемы, развивая культуру постоянных инноваций и гибкости.

Заключение

Цифровая трансформация заставляет компании постоянно искать новые возможность для успешного ведения собственной деятельности. Одной из таких возможностей является трансформации компании в экспоненциальную. Экспоненциальные организации представляют собой особую форму ведения бизнеса, характеризующуюся прежде всего более быстрым ростом [Р3] по сравнению с классическими и даже цифровыми компаниями. Критериями для признания организации экспоненциальной могут служить такие показатели, как десятикратный рост основных для данной сферы деятельности или отрасли ключевых показателей эффективности за пять лет в сравнении со средними показателями аналогичных компаний в данной сфере, или темп роста основных финансовых показателей организации, составляющий более ста процентов ежегодно и продолжающийся в течение трех-пяти лет, также в сравнении со среднеотраслевым темпом. Также ЭксО характеризуются институциональной адаптивностью и опережающим внедрением инноваций в свои процессы и продукты. Их успех обусловлен использованием информации, доступом к ресурсам, не принадлежащим компании, повышением автономности и внедрением передовых технологий. Эта новая форма организации не просто превосходит классические и цифровые компании по эффективности, но может стать незаменимой для устойчивого роста в цифровой экономике. Таким образом, ЭксО изменяют будущее бизнеса, постоянно расширяя границы возможного.

[Р1]Оформить как нумерованный список

[Р2]Оформить как нумерованный список

[Р3]Насколько быстрым ростом? Где проходит граница в темпах роста между классическими и экспоненциальными организациями? По какому критерию мы можем понять, можем мы себя назвать ЭксО или еще пока не можем?