Personal competencies of the head of business process management in the organization in the context of digital culture

Введение Актуальность. Цифровая трансформация как многоплановый процесс представляет собой сложный изменяющийся мир взаимосвязей современных информационно-коммуникационных технологий бизнес-процессов в деятельности организации, которые кардинальным образом изменяют культуру предприятия и ключевые факторы управления. Наряду с этим в основу конкурентоспособности, успеха бизнеса или максимального удовлетворения потребностей благополучателей предприятия входят такие факторы как цифровая грамотность руководителей, команды менеджмента, персонала, а также адаптивность и гибкость бизнес-процессов в условиях перемен внешней среды.

Данная трансформация как элемент эволюции хозяйственной жизни человека находится априори с быстрым развитием информационных технологий и коммуникационных систем общения множественных организационных систем, особенно с применением технологий искусственного интеллекта Цифровая трансформация изменяет способы ведения бизнеса, системы управления и взаимодействия между людьми и организациями.

Поэтому насущная и актуальная необходимость в формировании методологии и инструментария управления развитием профессиональных и личностных компетенций человека как руководителя является актуальной задачей в рамках обеспечения рыночного успеха предприятия.

Изученность проблемы. Теоретической основой для решения поставленной задачи послужили труды специалистов в области управления профессиональными компетенциями А.С. Бажина [3] (Bazhina,2015), А.И. Беляева [4] (Belyaeva,2017), Е.В. Демидовой [7] (Demidova,2019), Т.П. Карповой [9] (Karpova,2019), Т.Ю. Кротенко [10] (Krotenko,2019), Н.А. Медведева [13] (Medvedev,2007), А.Д. Межевого [14] (Mezhevoy,2022), Л.Р. Хайрулиной [19] (Khairulina, 2023), В.М. Шепель [21] (Shepel,1984) и многих других авторов.

Для уточнения характеристики цифровой трансформации в современном функционировании предприятий послужили идеи и материалы исследований А.А. Адаменко [1] (Adamenko,2023), И.Б. Адовой [15] (Adova, 2021), А.Е Волгиной [5] (Volgina,2023), А.Р. Матрениной [12] (Matrenina,2021), О.В. Милехиной [15] (Milekhina,2021), Н.В. Хмельковой [20] (Khmelkova,2019).

Концептуальным наполнением в формирование методики цифровой трансформации в управлении бизнес-процессами послужили работы Л.В. Алиева [2] (Alieva,2016), Е.Д. Дынкиной [8] (Dynkina,2016), А.М. Мамаевой [11] (Mamaeva,2019), Е.Е. Скляровой [17] (Sklyarova,2010), С.В. Титовой [18] (Titova,2021).

Вышеперечисленные авторы создали научно-методическую основу для дальнейшего развития научной сферы по данной тематике и несомненно послужили основой для нашего исследования. Однако процессы эволюции хозяйственной жизни человека и управленческой системы требуют дополнительного научного приращения и интерпретации.

Цель исследования заключается в выявлении того, как цифровая трансформация изменяет личностные компетенции руководителя по управлению бизнес-процессами в организации в контексте цифровой культуры.

Научная новизна заключается в исследовании новых форм и методов воздействия цифровой трансформации общества на управление бизнес-процессами в организации, в частности уточнения понятийного аппарата методологии цифрового развития профессиональных и личностных компетенций руководителя, а также предложен подход к формированию основ методологии цифровой транзитивности личностного роста человека, его профессиональных компетенций и новых взаимоотношений, позволяющий сформировать новую концепцию руководителя в цифровой среде, соперничающую с искусственным интеллектом.

В рамках исследования с позиций методов научного познания применялся системный анализ корпоративной практики управления в хозяйствующих субъектах на региональном уровне. Использовались принципы формальной логики при формировании авторского видения основ методологии цифрового развития компетенций руководителя и цифровой транзитивности личностного роста.

Теоретическая значимость исследования заключаться в уточнении понятийного аппарата исследований цифровой трансформации общественных отношений применимого в дальнейших научных и учебно-методических трудах.

Практическая значимость исследования заключается в применимости отдельных положений исследования в организации процессов обучения и самообучения руководителей и менеджеров предприятий, практических тренингах, мониторингах и графиках личностного роста персонала, а также при взаимодействии производителей/продавцов товаров (услуг) и потребителями в условиях цифровой культуры.

Основная часть

Систематизация представлений о процессах цифровой трансформации в мировой и национальной экономике представляет для нас закономерную картину всеобщего внедрения цифровых технологий в явления, процессы, структуру и инфраструктуру экономической системы.

Здесь мы в полной мере, с позиций предмета и объекта нашего исследования, согласны с мнением А.А. Адаменко, И.И. Михалева, А.Е. Вологина, Н.В. Хмельковой, что цифровая трансформация это сложный и всесторонний процесс, направленный на интеграцию цифровых технологий в деловую деятельность организации и прежде всего управления бизнес-процессами организации [1;5;20] (Adamenko, Mikhalev, Vologin, 2023, Khmelkova, 2019 ).

Управление бизнес-процессами это, прежде всего о человеке, о людях, об их взаимоотношениях в постоянно изменяющемся мире. Классик русской управленческой науки В. М. Шепель в своей работе для руководителей производственных предприятий и фирм «Управленческая психология» написал, что: «…люди способны решать самые сложные задачи по освоению достижений научно-технической революции, совершенствованию экономического механизма хозяйствования и др. Но чем богаче личностно-деловые качества людей, тем более совершенной должная быть «технология» общения с ними» [21] (Shepel, 1984).

Иными словами будущий управленец или как принято в бизнес среде менеджер, по мнению Т.Ю. Кротенко, М.Б. Жернаковой это уже не просто «...руководитель, реализующий основные функции управления, уверенно коммуницирующий и принимающий качественные решения... ...галопирующий рост цифрового производства требует наличия надпрофессиональных компетенций, позволяющих менеджеру успешно работать не только в области управления, но экономики, качества, информационных технологий, организационной психологии» [10] (Krotenko, Zhernakova, 2019).

Наряду с изложенным А.Р. Матренина отмечает, что цифровая трансформация это не столько обеспечение менеджмента и персонала современным цифровым оборудованием, сколько «...фундаментальные изменения в подходах к управлению, корпоративной культуре, внешних коммуникациях» [12] (Matrenina, 2021).

Таким образом, осознание руководителями движения человеческих отношений в широком смысле от цифровой трансформации знаний, умений и навыков к цифровой культуре изменяет и всестороннее развитие компетенций личности, что представляет собой систему ценностей, полезностей человека, связанных с использованием цифровых технологий в профессиональной деятельности.

Мы в своих трактовках склонны употреблять слово руководитель в отличие от слова менеджер. Это не случайно. В смысловом значении слово руководитель в российской управленческой науке несколько шире, чем менеджмент. К примеру, Н. А. Медведев классифицирует менеджера как члена организации, осуществляющего управленческую деятельность и решающего управленческие задачи [13] (Medvedev,2007).

В свою очередь большой универсальный словарь русского языка определяет данный термин следующим образом: «Менеджер – это наёмный управляющий, который обладает профессиональными знаниями по организации и управлению производством, предприятием [16] (Morkovkin, Bogacheva, Lutskaya, 2024).

А вот Е.Е. Склярова, С.В. Титова говорит о менеджере как о руководителе или управляющем, отвечающего за определенное направление деятельности предприятия, или целой компанией» [17; 18] (Sklyarova,2010, Titova, 2021).

Сегодня цифровой информационный рынок образовательных услуг насыщен множеством бизнес-курсов. К примеру: «Компетенции руководителя: список, виды, какие прокачать», «Консалтинг и оптимизация бизнес-процессов», «Интенсивный курс по бизнес-аналитике для руководителей», «Компетенции руководителя: список, виды. какие прокачать», «Менеджер по бизнес-процессам: все о профессии», «Траектории личностного роста».

Однако большинство этих курсов, основываясь на методике европейского или американского менеджмента, не отражают концептуальной действительности российских предприятий и бизнес-процессов.

Под бизнес-процессами в общем виде понимается логическая и последовательная деятельность персонала, с четким разграничением зон ответственности для определения личностной эффективности.

Ключевым моментом в данном представлении выступает личностная эффективность в сочетании с традиционной для российского общества общностью или коллективностью.

И здесь мы должны согласиться с мнением Е.В. Демидовой, Л.Р. Хайрулиной, что в современных условиях мгновенности бизнес времени и цифровой изменчивости, все-таки главным или же приоритетным остается проблема развития личности, как гармоничного человека, сочетающего в себе и личностное и профессиональное начало [7;19] (Demidova, 2019,Khairulina, 2023).

Демидова Е.В. отмечает также, что многие исследователи с различных методологических позиций «...исходят из соразмерности всех психологических качеств личности, что является недостаточным для эффективного функционирования различных сфер ее деятельности» [7] (Demidova, 2019).

Наряду с вышеизложенным, хотим отметить, что априори любая деятельность, в том числе и управленческая, формирует свой концептуальный портрет личностных и деловых качеств человека.

С нашей точки зрения, цифровое развитие профессиональных и личностных компетенций руководителя - это комплексная и системная работа (обучение и самообучение) человека над приращением имеющихся компетенций с целью их технологической, коммуникационной и психологической адаптацией к реалиям цифровой культуры и искусственного интеллекта.

Таким образом, в любом исследовании управленческого характера, человек предстает как некая небинарная модель, где с одной стороны применима социально-психологическая методика, а с другой методика оценки профессиональных компетенций. И в этой модели есть еще и зона цифровой транзитивности, в которой факторами воздействия выступают: коллектив с его нравами, традициями и ценностями в сложившемся социуме и собственник бизнеса (топ-менеджмент предприятия) со своими бизнес целями. А в условиях цифровизации современного общества с современным применение искусственного интелекта, цифровая транзитивность личностного роста человека, его профессиональных компетенций и новых взаимоотношений становиться не просто интересной проблемой, а объектом многополярных исследований. Данная схема цифровой транзитивности отношений в бизнес-процессах представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Схема цифровой транзитивности отношений в бизнес-процессах

Источник: составлено автором

Касаемо темы нашего исследования, хотелось бы отметить, что формирующаяся в нашем обществе цифровая культура, неким образом формирует и потребности в формировании новых личностных и профессиональных компетенций руководителя по управлению бизнес-процессами в организации.

С расширением масштабов и совершенствованием технологий производства и оказания услуг возникает огромная потребность в более квалифицированных руководителях. Современный руководитель в цифровом пространстве предприятия и общества это не просто управляющий, но и психолог-экономист, мотивирующий персонал и формирующий внешнее бизнес-пространство предприятия. Это аккумулятор личностных и профессиональных компетенций, дающий энергию для жизнедеятельности предприятия во внутренней и внешней среде.

По мнению О.В. Милёхиной и И.Б. Адовой современные квалификационные требования цифровой трансформации экономики к специалистам, руководителям заставляют их постоянно актуализировать набор компетенций и ориентироваться на непрерывное обучение и индивидуализацию образовательных траекторий [15] (Milekhina, Adova, 2021).

В качестве общей описательной статистики приведем примеры положительных и отрицательных характеристик современного руководителя на основе исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ). Положительные: грамотность, знание дела, компетентность – 6; внимание к людям, близость к народу – 6; честность - 4; достижение целей, задач, целеустремленность – 3; порядочность- 2. Отрицательные: алчность, собственная выгода – 16; безразличность к людям – 7; непорядочность – 4; коррумпированность - 4; глупость, необразованность – 4 [6].

По мнению С.В. Титовой, Л.В. Алиевой, А.С. Бажина в последние годы руководитель (команда менеджеров) любой организации большое количество времени тратит на поиск и внедрение эффективного управленческого механизма или инструментария, технологий мотивации сотрудников в профессиональном развитии. На основе различных матриц мониторинга профессиональных компетенций (УК - компетенции; ОПК – общепрофессиональные компетенции; ПК - профессиональные компетенции) пытаются выявить уровень их освоения претендентом и дальнейшего развития по методикам индивидуального развития [18;2;3] (Titova, 2021, Alieva, 2016, Bazhin, 2015) .

Однако практика жизнедеятельности предприятий на региональном уровне показывает несколько иные характеристики. Автор исследования [ЕВ1] провели мониторинг эффективности работы современного руководителя среди 54 руководителей малого и среднего бизнеса, численность предприятий, которых от 50 человек до 1000 человек в Тамбовской области. Среди двадцати предложенных руководителям разнообразных критериев более 50% набрали следующие критерии оценки: прибыльность предприятия (ПП); профессионализм руководителя (ПР); сформированность команды менеджмента (КМ); психологический микроклимат в коллективе (ПМ); умение мотивировать персонал (МП); неформальное лидерство (НЛ); внедрение инноваций во внутреннюю среду (ВИ).

В рамках усредненных показателей на основе восьми предприятий численностью от 100 до 300 человек провели по данным критериям оценку руководителей среди персонала предприятия. Всего было опрошено 1186 респондентов.

Рис.2 Оценка компетенций руководителя персоналом предприятия

Источник: составлено автором

Результаты авторского мониторинга, представленные на рисунке 2 следующие: прибыльность предприятия (ПП) – 51,2% ; профессионализм руководителя (ПР) -79%; сформированность команды менеджмента (КМ) – 74,1%; психологический микроклимат в коллективе (ПМ) – 89,6%; умение мотивировать персонал (МП)-76,3%; неформальное лидерство (НЛ) -24,1%; внедрение инноваций во внутреннюю среду (ВИ)- 48,2%.

Как видно из мониторинга чувство коллективизма, команды и вера в руководителя остается доминирующей среди персонала предприятия, на фоне экономически важных показателей в конкурентоспособности предприятия как прибыльность и инновационность.

Управленческий труд в эпоху цифровизации все более усложняется. Результатом управленческого воздействия классически является эффективность и продуктивность персонала предприятия [8;9] (Dynkina, 2016, Karpova, 2019).

Но управленческий персонал предприятия с позиций личностных компетенций в эпоху цифровизации и повышенной информатизации стал более разнороден и многополярен.

Авторский мониторинг также показал, что не всегда окружающий поток информации во внешней среде организации адекватно и адаптивно воспринимается управленческим персоналом предприятия, особенно в тех предприятиях где присутствует разное возрастное поколение работников. Уходят в прошлое профессиональные традиции, бренды и имиджи компаний, корпоративная культура.

Сегодня одной из популярных методик личностного роста управленца является так называемый индивидуальный план развития сотрудника, содержащий в себе цели и конкретные этапы профессионального и личностного развития. Они включают в себя: методики корпоративной культуры, геймификацию, развивающие проекты, тренинги, самообучение на опыте других и прочее [4;11;14] (Belyaev,2017, Mamaeva,2019, Mezhevov, 2022) .

Однако на наш взгляд, во избежание отрыва от реальной действительности жизнедеятельности коллектива, методы индивидуального развития управленца должны корелироваться с методами рефлексии и адаптивности к развитию коллектива. Именно постоянная сверка собственного профессионального и личностного роста должна находить обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем для реального прогресса в развитии организации как живого организационно-экономического и социального организма.

На наш взгляд внедрение искусственного интеллекта с одной стороны увеличивает производительность труда работника и корректирует принятие решений руководителем, а также анализировать поведение персонала и на основе анализа составлять рекомендации, проводить обучение. С другой стороны искусственный интеллект отправит в прошлое выражение в коллективе таких личностных качеств как: лидерство, самомотивацию, обучаемость, коммуникабельность, тайм-менеджмент и адаптивность.

Эти качества трудно приобретаются человеком, и своего рода являются основой руководящей деятельностью, менеджмента. Соответственно в качестве рекомендации отметим, что требуется, в процессе обучения искусственного интеллекта, применять методики и инструментарий, ограничивающие воздействие информации в поле власти и влияния над человеком. Иначе в ближайшем будущем будем решать дилемму: человек это раб или партнер искусственного интеллекта.

Заключение.

Данное исследование личностных компетенций руководителя по управлению бизнес-процессами в организации уточняет терминологический аппарат в рамках авторского определения методологии цифрового развития профессиональных и личностных компетенций руководителя в контексте цифровой культуры. Также предложен подход к формированию основ методологии цифровой транзитивности личностного роста человека, его профессиональных компетенций и новых взаимоотношений, позволяющий сформировать новую концепцию руководителя в цифровой среде, соперничающую с искусственным интеллектом.

Несомненно, развитие цифровой среды и цифровой культуры на предприятиях сможет решить проблему повышения эффективности управления в современных условиях. Однако в будущем потребуются решать проблемы разработки соответствующего инструментария адаптации взаимоотношений управленца, руководителя с цифровыми компетенциями и используемых уже сегодня технологий искусственного интеллекта.

Для этого потребуется выстроить логику задач по глубокому внедрению цифровых технологий и методов восприятия искусственного интеллекта на предприятиях, а также нюансов идентификации и верификации методов принятия управленческих решений для персонала компании, в рамках достижения цифрового суверенитета Российских предприятий и государства в целом.

[ЕВ1]когда, сроки