Inclusion in human capital management: strategy and practices

Введение

В настоящее время актуальная задача формирования эффективного баланса между обществом, государством и бизнесом находит свое решение посредством реализации инклюзивного подхода, заключающего в том, чтобы «обеспечить равный для людей доступ к экономической независимости и беспрепятственному взаимодействию между социальными группами» [1].

Особое внимание в рамках инклюзивного подхода приобретают проблемы создания условий доступности (правовых, социально-экономических, образовательных и др.) для инклюзии (от англ. Inclusion, в переводе - включения) лиц с инвалидностью и ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ) в социальные, образовательные и трудовые отношения.

В настоящее время можно говорить о формировании в России включающего общества, в котором «умение взаимодействовать с людьми с инвалидностью и ОВЗ приобретает статус особой̆ значимости и признается важным структурным компонентом, определяющим успешность развития гражданского общества» [2].

Инклюзивный подход меняет акценты в понимании инвалидности, рассматривая ее в большей степени не медицинской, а социальной проблемой, в рамках которой состояние инвалидности выступает как результат столкновения людей, имеющих нарушения здоровья, с различными барьерами, мешающими и препятствующими их полноценной и качественной социальной и общественной жизнедеятельности, а «само понятие «инвалид» возникает тогда, когда человек с ограниченными возможностями здоровья сталкивается с невозможностью совершать какие-то действия из-за ограничений окружающей среды» [3].

Инклюзивный поход принципиально меняет концепцию инвалидности, «признавая равную ценность всех людей, независимо от их способностей и возможностей» [4].

Все вышеизложенное обусловливает актуальность и необходимость научных исследований в области изучения и систематизации накопленного научного и практического материала по тематике развития и использования инклюзивного подхода в бизнесе, управлении и образовании.

Инклюзия как стратегический подход в управлении человеческим капиталом

В последние годы стабильным трендом развития управления человеческим капиталом является инклюзия на протяжении всего жизненного цикла сотрудников (рисунок 1).

Рисунок 1 - Инклюзия на протяжении всего жизненного цикла сотрудников

Источник: составлено авторами на основе [5]

В стратегии управления человеческим капиталом инклюзию сегодня принято рассматривать в качестве «универсально действующего правового принципа, цель которого – на основе равных прав дать всем людям возможность вести самостоятельную жизнь и принимать участие во всех аспектах общественной жизни» [6].

Инклюзия в управлении человеческим капиталом не является синонимом инклюзивной бизнес-модели (от англ. inclusive business model), по мнению экспертов ООН (Организация объединенных наций), представляющей собой «коммерчески жизнеспособную схема ведения бизнеса, в которую неимущие люди включены в качестве потребителей, покупателей, работников и производителей на всех этапах цепочки создания стоимости» [7]. Основными стратегиями реализации инклюзивной бизнес-модели являются: «адаптация товаров и услуг; инвестиции в инфраструктуру и обучение; использование бедного населения как резерва рабочей силы; сотрудничество с единомышленниками среди бизнес-структур; диалог с правительством» [7].

Инклюзивная бизнес-модель отличается от стратегии инклюзии в управлении человеческим капиталом прежде всего, тем, что бизнес-модель предполагает вовлечение в национальную экономику маргинальные категории населения с низким доходом, а инклюзивная стратегия ориентирована на поднастройку основных внутрикорпоративных бизнес-процессов и «создание таких рабочих условий и такой корпоративной культуры, при которых каждый сотрудник мог бы эффективно и комфортно трудиться, независимо от особенностей здоровья» [8].

В настоящее время в мире проживает более 1,0 млрд людей с инвалидностью, т.е. почти каждый седьмой житель Земли - инвалид [9].

Среди граждан трудоспособного возраста с инвалидностью работает не более 20%. Причина столь низкого показателя, как утверждают эксперты ООН, — в дискриминации со стороны работодателей, убежденных в неспособности людей с инвалидностью работать наравне со здоровыми сотрудниками [9].

В России на начало 2023 года проживало более 11 млн человек с инвалидностью, 3,2 млн из них — трудоспособного возраста, то есть старше 16 лет и еще не вышли на пенсию [10].

Следует отметить, что 77% людей с особенностями здоровья в трудоспособном возрасте нигде не работают [10], и предложений для их трудоустройства чрезвычайно мало: по данным портала HeadHunter в последние годы несмотря на рост доля доступных для инвалидов вакансий все равно остается низко (рис.2) [11].

То есть очевидна проблема недоиспользования значительной части человеческого капитала страны, при том, что по результатам многочисленных опросов бизнеса нехватку сотрудников испытывают 85% российских компаний, и в 2023 году дефицит кадров вышел на первое место среди наиболее острых проблем бизнеса — она беспокоит 47% коммерсантов [12].

Рисунок 2 – Изменение доли вакансий, доступных для людей с. инвалидностью (по данным за январь — октябрь каждого года)

Источник: составлено на основе [11]

Среди основных барьеров в трудоустройстве для людей с инвалидностью можно выделить следующие (рисунок 3).

Рисунок 3 – Основные барьеры, препятствующие трудоустройству лиц с инвалидностью в России

Источник: составлено авторами на основе [13]

Результаты исследования компании Accenture убедительно показывают, что люди с инвалидностью в 1,6 раза (60%) чаще чувствуют себя исключенными на рабочем месте по сравнению со сверстниками. Действительно, их чувство включенности и того, что они являются ключевым членом своей команды, имеющим реальное влияние на решения, на 27% ниже, чем у их коллег [14].

При этом, по данным исследования Аналитического центра НАФИ (Национальное агентство финансовых исследований) сами работодатели указывают на наличие ряда барьеров при найме инвалидов, таких как необходимость дополнительных расходов на организацию рабочего места для инвалида и обеспечение архитектурной доступности организации в целом; сложности как увольнения, так и найма таких работников; усложнение документооборота и учащение проверок со стороны трудовой инспекции в связи с наймом работника с инвалидностью; проблемы с адаптацией таких работников в коллективе, потенциально негативное отношение со стороны клиентов компании к сотрудникам с инвалидностью и др. [15].

В настоящее время многие компании недостаточно серьезно относятся к возможностям трудоустройства и недооценивают результативность и эффективность деятельности работников с инвалидностью, при этом результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что инклюзивная занятость как социально, так и экономически выгодна для организаций (рисунок 4).

Рисунок 4 - Положительные эффекты инклюзивной занятости

Источник: составлено авторами на основе [16]

Так, проведенный компанией Deloitte анализ результатов деятельности организаций, реализующие инклюзию в управлении человеческим капиталом, по сравнению с менее инклюзивными организациям подтверждает выводы о конкурентных преимуществах инклюзивной занятости: в инклюзивных компаниях продажи выше в 2,9 раз, прибыль — в 4,1 раз, высокая производительность демонстрируется в 3 раза чаще, в 6 раз выше инновационность и гибкость [14, 17].

Согласно проведенным отечественными учеными исследованиям трудоустройство всех людей с инвалидностью в России способно ускорить рост валового внутреннего продукта (ВВП) на 0,5 процентного пункта ежегодно, и при условии использования в 2018 - 2022 годах на рынке труда «резерва» людей, имеющих инвалидность, среднегодовое значение темпа прироста реального ВВП на душу населения составило бы 1,65% вместо фактических 1,15% [11]. «Увеличение конкурентоспособности инвалидов на рынке труда является важной задачей не только с точки зрения обеспечения социальной справедливости, равенства возможностей и снижения уровня дискриминации, но и с точки зрения стимулирования экономического роста в России через канал демографического дивиденда» [18].

Отчеты российских компаний по корпоративной социальной ответственности (КСО) позволяют выделить несколько сложившихся в отечественной практике подходов к инклюзивной занятости (рисунок 5).

Рисунок 5 - Типология подходов к лицам с инвалидностью в отчетах КСО

Источник: Составлено авторами на основе [16]

Инклюзия в управлении человеческим капиталом как стратегический подход выполняет важнейшую миссию – демонстрирует работодателям, персоналу организаций, что работники с инвалидностью с точки зрения управления ничем не отличаются от иных категорий сотрудников: они в той степени нуждаются в реализации таких функций управления человеческим капиталом, как трудовая адаптация, профессиональное развитие, служебное продвижение и карьерный рост. Инклюзия позволяет внедрить эту идею в общественное сознание и культуру, делая нормой присутствие людей с инвалидностью во всех сферах общественной жизни.

При этом следует учесть, что для внедрения инклюзивного подхода в управление человеческим капиталом инклюзия не требуется радикальной перестройки или трансформации управленческих бизнес-процессов, нужно лишь немного адаптировать их с учетом особенностей здоровья работников с инвалидностью.

Принципиально важно отметить, что инклюзия не только способствует повышению эффективности бизнеса, но, прежде всего, качественно меняет жизнь людей с инвалидностью, инклюзивная занятость которых, по мнению О. Колпащикова, формируется у них «экстрабилити (extrability) (от англ. extra — дополнительный, высокого качества, высокого уровня, ability — способность) — дополнительные способности (самостоятельность и социальную активность, коммуникабельность, настойчивость и т.п.), развивающиеся у человека с инвалидностью в результате физических ограничений, активной адаптации и успешной социализации. Особенностями данных способностей является то, что они не востребованы в жизни обычного человека» [19].

Таким образом, результаты научных исследований и накопленный положительный опыт использования инклюзивной занятости позволяют сделать вывод об объективных возможности и необходимости широко масштабного внедрения стратегии инклюзии в практику управления человеческим капиталом российских компаний.

Практические рекомендации по внедрению инклюзивного подхода в управление человеческим капиталом в организациях

Особенности людей с инвалидностью как объекта управления обусловливают основную закономерность управления человеческим капиталом по отношению к данной категории работников – закономерность необходимого разнообразия, означающую, что управление персоналом должно обладать определенным минимальным запасом гибкости, которая, в свою очередь, должна быть пропорциональна потенциальной вариабельности деятельности инклюзивного работника [20].

Методической основой использования инклюзивного подхода в управлении являются концепции, стратегии и технологии управления, направленные на идентификацию и раскрытие профессионально-личностных потенциалов сотрудников, с учетом особенностей их здоровья [21].

Специфика работников с инвалидностью определяет и принципы инклюзивного управления человеческим капиталом (рисунок 6).

Рисунок 6 – Принципы инклюзивного управления человеческим капиталом

Источник: составлено авторами на основе [22]

Практической основой реализации инклюзивного подхода в управлении человеческим капиталом является создание инклюзивной среды на работе, когда все работники, в том числе лица с инвалидностью, чувствуют поддержку и справедливость, которые способствуют реализации их потребностей, способностей и возможностей полностью раскрыть свой потенциал.

Важность инклюзивной среды на работе обусловлена тем, что каждому человеку необходимо знать, что он является частью социальной общности и ценен для других. Работники с инвалидностью, если чувствуют себя аутсайдерами, вряд ли будут чувствовать себя вовлеченными и преданными компаниям, в которых они работают.

В настоящее время сложилась тенденция, что все больше и больше людей, особенно среди поколения миллениалов, хотят работать в инклюзивной среде. Это происходит потому, что они не хотят быть частью рабочей среды, где их коллеги с инвалидностью чувствуют себя исключенными. Согласно опросу McKinsey, 39% респондентов отказались от работы, поскольку считали, что в организации отсутствует инклюзивная среда [6].

Если руководство полностью понимает ценность инклюзивной среды и обладает необходимыми навыками работы с людьми с ограниченными возможностями здоровья, оно может принять инклюзивный подход и работать над созданием инклюзивной культуры. Менеджеры по управлению персоналом могут взять на себя инициативу в обучении руководства инклюзивной культуре и демонстрации того, как создать инклюзивную среду.

Если служба управления персоналом сможет убедить руководство не только проводить антидискриминационную политику, но и продвигать инклюзивность как основную ценность, это будет не просто еще одно правило, которому нужно следовать, а реальный инструмент для продвижения миссии компании.

Атмосфера инклюзивного рабочего места позволяет каждому работнику компании, независимо от состояния его здоровья, чувствовать, что его уважают, слышат, защищают и принимают. Каждый сотрудник чувствует, что его приветствуют и поддерживают, несмотря на ограниченные возможности здоровья. Сотрудники, имеющие инвалидность, наряду с другими работниками уверены, что их окружение дает им возможность процветать, поэтому они показывают свои лучшие результаты.

Сами по себе руководители компании не создают инклюзивной среды, но при этом, опрос, проведенный Harvard Business Review, показал, что 75% респондентов не ощущают эффекта инклюзивной политики без приверженности руководства осуществлению изменений [23].

Лидерство воспринимается как инклюзивное, только тогда, когда менеджеры внимательно относятся и защищают своих сотрудников. Инклюзивные менеджеры видят в своей команде, в любом сотруднике независимо от состояния его здоровья, личностей, ценных для компании, а не просто сотрудников. При этом ко всем сотрудником руководители относятся одинаково вежливо и придерживаются антидискриминационных практик.

Содержательно инклюзивная рабочая среда состоит из нескольких компонентов, сочетание которых создает обстановку, в которой сотрудники чувствуют себя способными выполнять свою работу наилучшим образом (рисунок 7).

Рисунок 7 – Компоненты инклюзивной среды

Источник: составлено авторами на основе [24]

При создании инклюзивной рабочей среды следует придерживаться следующих правил для поощрения инклюзивной атмосферы на рабочем месте.

1. Проведение опросов сотрудников

Лучший способ узнать, что нужно сотрудникам, чтобы чувствовать себя вовлеченными, — это провести опросы на предмет, насколько им комфортно работать в данной компании, и что надо изменить, чтобы создать инклюзивную рабочую среду.

Необходимо использовать результаты опроса, чтобы понять, что нужно улучшить, и составить план действий, состоящий из конкретных шагов, которые помогут компании достичь желаемых результатов.

2. Пересмотр кадровой политики компании

Необходимо провести тщательный анализ кадровой политики с целью выявления любых препятствий для инклюзии, прежде всего, дискриминации по инвалидности.

В кадровой политике должно быть закреплено, что в компании каждый человек имеет право на работу. Работник с инвалидностью, который может выполнять основные функции работы, с разумным приспособлением или без такового, имеет право на такую же защиту и уважение, как и другие работники [25].

В отношении поведенческих ожиданий на рабочем месте в кадровой политике особое внимание должно уделяться достойному и уважительному отношению к другим, разъяснению, что представляет собой дискриминация, объяснению последствий неприемлемого поведения по отношению к работникам с инвалидностью.

Очень важно, чтобы менеджеры по управлению персоналом хорошо понимали основные положения кадровой политики и были готовы быстро и эффективно реагировать на любые жалобы со стороны работников. С этой целью в рамках кадровой политики должны быть предусмотрены процедуры рассмотрения жалоб и наложения дисциплинарных взысканий в случае несоблюдения антидискриминационных требований кадровой политики; предусмотрен доступ к независимому арбитражу или разрешению споров, в случае, когда сотрудники не удовлетворены результатом.

3. Пересмотр методов и технологий управления персоналом в компании

3.1 Найм персонала

Необходимо регулярно проводить проверку и уточнение процедур найма, чтобы эти процедуры соответствовали принципу недискриминации и были одинаково доступны для всех соискателей вне зависимости от состояния их здоровья.

Необходимо осуществлять поиск кандидатов в разнообразных базах, в том числе специализированных для людей с инвалидностью, открыто привлекать их к участию в конкурсе на открытые вакансии в компании.

При отборе персонала при найме следует максимально объективно выявлять кандидатов, которые максимально соответствуют требованиям должности вне зависимости от состояния их здоровья [26, 27].

3.2 Адаптация персонала

Сохранение инклюзивности в процессе адаптации заставляет новых сотрудников с инвалидностью чувствовать себя востребованными и ценными, что предопределяет эффективность их дальнейшей работы в компании. В процессе адаптации необходимо донести до каждого, что компания ценит инклюзивное рабочее место и то, что это место, где каждый сотрудник может чувствовать себя в безопасности, что он может внести свой вклад в создание инклюзивной среды, и что дискриминация недопустима.

Служба управления персоналом должна организовать ознакомление с компанией, рабочим местом и рабочими функциями для каждого вновь принятого работника с инвалидностью таким же образом, как и для нормотипичных работников.

При этом, информация, необходимая для работы и рабочего места, такая как должностные инструкции, руководства по эксплуатации, информация о правилах поведения персонала, процедурах рассмотрения жалоб или процедурах охраны труда и техники безопасности, должна доводиться до сведения работников с инвалидностью в формате, обеспечивающем их полную информированность.

Предлагая работу кандидату с инвалидностью, служба управления персоналом должна указать любые предлагаемые изменения рабочей среды, рабочего места, графика работы или обучения, связанные с инвалидностью, и проконсультироваться с кандидатом по этому вопросу. На этом этапе также следует обсудить любую необходимую специальную профессиональную подготовку или личную поддержку.

Следует учитывать, что с целью обеспечения оптимальных условий для выполнения своей работы сотрудниками с инвалидностью зачастую требуется адаптация рабочих инструментов и оборудования с учетом особенностей состояния здоровья исполнителей.

В ряде случаев для работников с инвалидностью могут потребоваться пересмотр должностных обязанностей, корректировка и внесение изменений в должностные инструкции (в случае необходимости удаление части рабочих задач, которые работник с инвалидностью не в состоянии выполнять, и замены их другими задачами и функциями) [25].

Гибкость занятости, в том числе удаленная занятость может быть существенным фактором, позволяющим некоторым людям с ограниченными возможностями справиться с выполнением работы. Многие сотрудники ценят преимущества удаленной работы, но она создает определенные проблемы, в том числе и с точки зрения вовлеченности сотрудников. Работодатели должны адаптироваться к этим ситуациям, чтобы виртуальные рабочие места не стали препятствием для связи с удаленными работниками.

Менеджеры могут способствовать вовлечению своих удаленных команд, поддерживая с ними постоянную связь, проводя виртуальные социальные и тимбилдинговые мероприятия.

Необходимо предлагать удаленным сотрудникам те же виды поддержки, что и на стационарном рабочем месте, например, гибкое расписание и сроки, а также ресурсы для сохранения психического здоровья [24].

3.3 Профессиональное развитие персонала

В области профессионального развития, прежде всего, следует создать условия для обеспечения всех работников равными возможностями и условиями для обучения и карьерного роста [27].

Служба управления персоналом должна, в случае необходимости, провести коррекцию режима работы, изменения места проведения обучения, а также программы обучения в соответствии с особыми потребностями работников с инвалидностью.

Все необходимые для обучения работников с инвалидностью учебные материалы, так же, как и информация о возможностях карьерного роста должны быть представлены в удобном формате в зависимости от специфических потребностей, связанных с нозологией работников с инвалидностью.

Работников с инвалидностью следует поощрять в их стремлении к карьерному росту и профессиональному развитию, помогать им преодолевать страх и неуверенность в своих силах и способностях, вызванных их заболеваниями.

Рассматривая работников как кандидатов для продвижения по службе, службе управления персоналом необходимо учитывать их предыдущий опыт, если таковой имеется, компетенции, текущую производительность и способности, в дополнение к формальной квалификации, соответствующей основным требованиям работы [25].

3.4 Вознаграждение персонала

Политика вознаграждения компании должна быть прозрачной и четко организованной. Положение о вознаграждении в компании должно быть четко структурировано по базовым окладам, вознаграждениям, зависящим от результатов работы, бонусам, и пр. элементам вознаграждения; все сотрудники, включая лиц с инвалидностью, должны легко понимать критерии. Основой политики вознаграждения должен быть принцип равенства в оплате труда — отсутствие разрывов в оплате труда работников с инвалидностью и без нее.

Необходимо осуществлять настройку системы KPI (от англ. Key Performance Indicator, в переводе —ключевые индикаторы деятельности) для измерения результатов вовлеченности работников с инвалидностью.

Использование KPI может продвинуть компанию в создании инклюзивной рабочей среды. С этой целью следует регулярно просматривать их и изменять по мере необходимости для достижения бизнес-целей и дальнейшего развития инклюзии в компании.

Основные сферы управления персоналом, на которых следует сосредоточиться в KPI с точки зрения инклюзии, включают:

- набор персонала: характеристики «идеального» сотрудника компании; характеристики принятых и уволенных из компании сотрудников; доля заявок от кандидатов с инвалидностью в общем числе заявок; характеристика принятых на работу лиц с инвалидностью и др.;

- продвижение персонала: имеют ли работники с инвалидностью равные возможности для продвижения по сравнению с нормотипичными работниками; характеристика работников с инвалидностью, продвигаемых по службе и т.п.;

- удержание персонала: являются ли работники с инвалидностью менее удовлетворенными своей рабочей средой и менее приверженными компании; высока ли вероятность увольнения лиц с инвалидностью; средний срок пребывания в должности сотрудников с инвалидностью по сравнению со средним сроком пребывания в должности нормотипичных сотрудников и др.

3.5 Корпоративная культура [17]

В исследовании, проведенном компанией Deloitte [17], выделяются четыре уровня зрелости инклюзивности как ступени формирования и развития инклюзивной корпоративной культуры:

1-й уровень - соблюдение требований,

2-й уровень- программный,

3-й уровень - лидерский подход,

4-й уровень - интегрированный.

1-й уровень базируется на убеждении, что инклюзия является проблемой, которую необходимо решать, а действия, как правило, осуществляются либо по указаниям свыше, либо в ответ на жалобы.

На 2-м уровне происходит начальное осознание ценности инклюзивности для бизнеса и управления, и этот этап часто характеризуется инициативами на низовом уровне, рядом мероприятий под руководством службы управления персоналом, такими как наставничество или обучение в области инклюзии. На 1-м и 2-м уровнях прогресс, выходящий за рамки повышения осведомленности, обычно ограничен.

На 3-м уровне — реальной точке перехода — происходя более существенные изменения корпоративной культуры: высшее руководство компании выходят на новый уровень, устраняя барьеры на пути к интеграции. Создавая модели инклюзивного поведения, согласовывая и адаптируя организационные системы (например, привязывая вознаграждения и признание к инклюзивному поведению), топ-менеджеры компании создают условия, влияющие на поведение и образ мыслей сотрудников, коммуникации между сотрудниками прозрачны, видимы и усилены.

На 4-м уровне инклюзивность полностью интегрирована в процессы управления персоналом компании и другие бизнес-процессы, такие как инновации, взаимодействие с клиентами, проектирование рабочих мест и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что значительных изменений не произойдет до тех пор, пока компании не выйдут за рамки стандартных требований и не вложат необходимые усилия и ресурсы в создание инклюзивной культуры (рисунок 8).

Рисунок 8 – Чек-лист: признаки успешного внедрения инклюзии в работу компании

Источник: составлено авторами на основе [28]

Заключение

Следует отметить, что несмотря на растущий интерес к инклюзии в бизнесе и управлении, проводимые в бизнес-среде опросы свидетельствуют, что работники с инвалидностью как минимум на 60% чаще сообщают о проблемах со здоровьем непосредственному руководителю, чем в HR-службу. Создание доступной и безопасной обстановки для таких сотрудников —первый шаг к укреплению доверия и внедрению инклюзивной политики в управление человеческим капиталом компании. Важную роль в решении данной задачи играют руководители высшего звена компании, которые должны транслировать идеи инклюзии для менеджеров среднего звена различными способами, в том числе:

- использование сторителлинга, чтобы вдохновить людей на собственном примере и вовлечь их в достижение целей инклюзии;

- борьба с мифами и искаженными представлениями об эффективности работников с инвалидностью путем разъяснения основных понятий и принципов инклюзивного подхода;

- открытые беседы, позволяющие выявлять вопросы и опасения менеджеров среднего звена в отношении работников с инвалидностью;

- предоставление менеджерам среднего звена возможности приобретения полезного опыта в области инклюзии, например, назначение их в высокопроизводительные, инклюзивные команды; представление им контрстереотипных примеров относительно работников с инвалидностью; предлагая им возможности наставничества;

- принятие трудных решений, когда это необходимо для обеспечения соблюдения инклюзивных ценностей компании [25].