Key elements of talent management in Primorsky Krai organizations

Введение

Таланты в организации играют важнейшую роль в создании конкурентоспособного преимущества на рынке посредством улучшения и совершенствования производимых товаров и услуг, это тот универсальный элемент любой организации вне зависимости от сферы деятельности, без которого компания не сможет функционировать на рынке в долгосрочной перспективе, проходя различные этапы своего жизненного цикла.

Талант для каждой компании уникален и зависит от ценностей и направленности компаний, однако, исследователи Лямцева К.К. [1], Волченко Т.В. [2], Левончук А.И. [3], Горбунова А.Ю., Горбунов Ю.В., Межова Л.Н. [4] выделяют такие общие критерии как: сочетание жестких и мягких навыков; разделение ценностей компании; готовность к постоянному саморазвитию; инициатор нововведений и адаптируется к ним. Более того, часто в работах, например, Мизинцевой М.Ф., Сардарян А.Р., Чугриной М.А. [5] и Куриной Т.Н. [6] можно встретить специальный термин, обозначающий талантливых сотрудников «HiPo». Данный термин обозначает наличие высокого потенциала талантливого сотрудника, что является еще одним из его критериев.

Для управления талантами учеными были сформированы различные подходы: дихотомия «эксклюзивности-инклюзивности», дихотомия «объектно-субъектная».

«Объектно-субъектная» дихотомия была рассмотрена А.В. Климовой [7]. Она предполагает объектный и субъектный подходы к определению «таланта». Объектный подход рассматривает талант в качестве характеристики человека, которая объективно присуща ему в силу врождённых или приобретенных свойств, т.е. это индивидуальные показатели, которые отличаются от одного человека к другому. Субъектный же подход рассматривает талант как человеческий капитал организации (человек – носитель таланта, а руководитель может лишь арендовать человеческий капитал персонала за определённую плату). Согласно данному подходу Котельникова К.А. [8] подчеркивает, что руководители расценивают всех сотрудников как талантливых, и считают, что эти люди являются важнейшим активом организации.

Сравнив два подхода, можно сделать вывод о том, что в одном случае талант рассматривается как уникальная характеристика, а в другом – как средство производства.

Эксклюзивный подход в управлении талантами, проанализированный Егоровой И.А., более проработан и технологичен – на первом этапе при помощи тестирования и других способов отбора определяется пул высокопотенциальных работников (HiPo), затем их отделяют от всех остальных в группу кадрового резерва и начинают процесс развития их талантов [9]. С.Г. Симагина и Л.Ф. Никулин [10] сформулировали шесть принципов такого подхода к управлению талантами, которые включают в себя как стратегическая согласованность понимания структуры и содержания таланта с бизнес-процессами, технологиями, ресурсообеспечением, так и брендинг работодателя для привлечения новых и продвижения уже выявленных талантов.

Данный подход предполагает конкуренцию, которая может как мотивировать сотрудников, так и привести к конфликту внутри коллектива. Реализовывать данный подход нужно с осторожностью и осмыслением.

В свою очередь инклюзивный подход заключается в индивидуальности каждой личности. У всех есть свои уникальные черты, которые необходимо развивать и применять на подходящих позициях в организации. Принципы инклюзивного подхода, предложенные Руденко Г.Г. и др., включают инвестиции в человеческий капитал, повышение квалификации и профессиональная переподготовка, систему внутрифирменного обучения, систему мотивации персонала [11].

Данный подход достаточно сложен в реализации. Он требует больших инвестиций материалов, времени и труда. Также из-за того, что в его рамках происходит много перемещений кадров, организационная структура должна быть гибкой, а менеджер должен уметь сохранять порядок в организации. Однако реализовав его, на выходе можно получить эффективно работающий персонал.

Исследовав различные подходы к процессу управления талантами, можно выделить следующие его элементы, отмеченные также в работе Шабаршиной Я.В., Бондалетовой Н.Ф. [12]:

1. рекрутинг и адаптацию (по принципу онбординга) квалифицированных кандидатов;

2. управление и определение конкурентоспособной заработной платы и компенсаций;

3. обучение и развитие талантов;

4. управление производительностью по принципу «Цели и эффективность»;

5. программы сохранения кадров;

6. продвижение по службе.

Процесс управления талантами начинается уже в тот момент, когда эти самые таланты еще даже не перешли порог организации, то есть с момента набора персонала. На этом этапе организация определяет, кто ей нужен, и дает объявление. Это объявление должно максимально положительно презентовать компанию и должность, чтобы заинтересовать кандидатов, а после из отозвавшихся на объявление высококвалифицированные HR-специалисты должны отобрать и нанять самых подходящих.

Организации, заполучившей талант, теперь необходимо позаботиться о его комфорте на рабочем месте, то есть провести качественную адаптацию с опорой на принцип онбординга [13]. Данный принцип предполагает прививание новому сотруднику интереса к собственной деятельности, стремления к развитию профессионализма и вовлеченность в деятельность компании.

Не менее важным аспектом в работе с персоналом, в том числе с талантами, является финансовый вопрос. Заработная плата и иные материальные (финансовые) вознаграждения могут быть существенной мотивацией для работы. Соответственно, необходимо рассчитать оптимальную заработную плату и выстроить грамотную систему поощрений, но стоит помнить, что деньги являются мотивацией не для каждого сотрудника. Например, когда доход человека доходит до определенной точки и дальнейшее его увеличение не ощущается, деньги перестают мотивировать на какие-либо действия. В таком случае более существенными будут другие виды мотивации, например, дополнительные привилегии, обучение и т.д.

Обучение и развитие сотрудника – это не только часть программы мотивации, но и инструмент развития компании (с ростом квалификации кадров происходит рост потенциала компании), поэтому доступ к нему должен быть у сотрудников всё время.

Помимо мотивации и развития талантов, над ними нужно осуществлять непосредственное управление, т.е. во главе должен стоять менеджер, который способен создать слаженную беспрерывно работающую систему, основанную на определенной организационной структуре и имеющую определенную корпоративную культуру. Также менеджер должен заниматься грамотной постановкой целей по SMART (не забывая о соответствии целей компании и сотрудников) и их делегированием [14]. После проводить оценку достигнутых результатов и эффективности их достижения, в зависимости от чего менеджеру необходимо перестраивать свою работу, повышая производительность труда сотрудников.

Разработав программы адаптации, развития и управления кадрами, компании необходимо обратить внимание на такую программу, как сохранение кадров, в том числе кадровый резерв. Данная программа разрабатывается с целью удержания кадров от перехода в другую организацию [15]. Другими словами, можно сказать, что данная программа мотивирует, позволяя сотрудникам проявлять свои таланты и реализовывать свои личные потребности, амбиции именно в этой организации. Сюда может относится мотивационная система, построение индивидуальной траектории развития и т.д.

Однако кроме удовлетворения своих потребностей, каждый человек стремится к улучшению уровня жизни, повышению статуса и продвижению по карьерной лестнице, что и является последним этапом в управлении талантами. Важно, чтобы этот процесс стал в организации максимально прозрачно и справедливо, а персонал понимал, как он может получить повышение.

Все этапы работы с персоналом в рамках программы управления талантами базируются на следующих принципах: согласованность со стратегией организации [16], последовательность, встраиваемость в корпоративную культуру, заинтересованность руководителей всех уровней, сотрудничество, справедливость и прозрачность, доступность.

Самыми удачными оказываются те корпоративные программы, которые основываются на базовых принципах и к которым в организациях относятся как к делу стратегической значимости. Лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом, поэтому иметь талантливых работников – одно из конкурентных преимуществ любой компании. Для того чтобы в компании всегда были столь ценные сотрудники, необходимо понимать ценности и потребности разных людей и в соответствии с ними выстраивать программу управления талантами, а также отслеживать их вовлеченность в деятельность организации и достигнутые результаты, вносить корректировки в программу.

Тем не менее, несмотря на наличие широкого круга исследований по управлению талантами, компании все чаще сталкиваются с увольнениями таланливых сотрудников и их переездами, что особо остро сказывается на регионах и так подверженных высокому уровню миграции, как например, в Приморском крае.

Цель исследования

Цель исследования заключается в определении наиболее важных элементов процессов управления талантами при удержании талантливых сотрудников в компаниях Приморского края.

Данная цель была разбита на следующие задачи:

1 определить особенности «талантливого» сотрудника;

2 охарактеризовать подходы к процессу управлению талантами;

3 выявить основные элементы и этапы процесса управления талантами;

4 определить наиболее часто встречающиеся причины увольнения талантливых сотрудников;

5 раскрыть наиболее значимые элементы процесса управления талантами на предприятиях (на примере компаний Приморского края).

Методы исследования

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы:

- анализ и обобщение, применяемые для выделения и фиксации особенностей и характеристик как талантливого сотрудника, так и процесса управления талантами;

- компаративный анализ, используемый для определения различий в подходах к процессу управления талантами;

- опрос, необходимый для понимания видения различных компаний Приморского края процесса управления талантами и сложностями, связанными с ним;

- систематизация, позволяющая сделать выводы и дать рекомендации по результатам проведенного опроса.

Научная и практическая значимость

Научная значимость исследования заключается в уточнении положений концепции управлении талантами в части характеристики различий в подходах к процессу управления талантами и выявлении ключевых элементов процесса управления талантами.

Практическая значимость выражается в возможности применения полученных результатов опроса в формировании эффективной стратегии развития компании, что может стать одним из элементов региональной политики по удержанию талантов.

Основная часть

Говоря о региональной значимости управления талантами стоит отметить, что на данный момент многие работодатели всех регионов России ощущают «кадровый голод» [17]. На Дальнем Востоке он ощущается наиболее остро в связи с нестабильной демографической ситуацией [18]: можно проследить положительную динамику миграционного потока в 2021 году, но уже в 2022 году вернулась отрицательная динамика (-25 012 чел.) (рисунок 1).

Рисунок 1 – Статистика миграционного потока ДФО за 2019-2022 года, чел. (составлено авторами)

Миграция происходит как в другие регионы России, так и заграницу: самый большой отток населения с Дальнего Востока происходит в другие регионы России, далее в страны СНГ и меньше всего уезжает в страны дальнего зарубежья (рисунок 2).

Рисунок 2 – География выбытия населения с ДФО за 2019-2021 года, чел. (составлено авторами)

Следует отметить, что из 11 регионов входящих в состав ДФО, именно Приморский край имеет наиболее отрицательную динамику по оттоку населения [19]. Рассматривая вопрос миграции, нужно понимать, что регион не просто уменьшается за счет значимого оттока населения, но и теряет качественные трудовые ресурсы (чаще всего именно трудоспособное население покидает регион), в том числе и таланты. Вследствие этого для проведения дальнейших исследований был выбран именно Приморский край.

В целях выявления наиболее часто встречающихся причин увольнения талантливых сотрудников и наиболее значимых этапов процесса управления талантами была сформирована анкета, состоящая из 7 вопросов для компаний Приморского края различных отраслей и масштаба. Итоговое количество респондентов, участвующих в опросе, равно 53. Опрос проводился на основе Google Forms путем распространения ссылки с марта по апрель 2023 года. Вопросы носили закрытый характер, однако, в нескольких из них был представлен вариант «Другое», где возможно было написать свой вариант ответа. Заданные в анкете вопросы предполагали один вариант ответа, кроме последнего (седьмого) вопроса.

Первый вопрос позволяет узнать распределение респондентов по отраслям. Количество предприятий торговли в опросе представлено 34 %, компании строительной сферы, образования и сельского хозяйства представлены примерно равным количествам и в относительных показателях занимают от 11 до 17 %, меньше всего компаний фармацевтической отрасли.

Второй вопрос касался масштаба компании и ответы были поделены почти поровну между малым и средним бизнесом. Однако в опросе участвовал и представитель крупного бизнеса. Таким образом, мы видим, что в опросе участвовали компании из разных отраслей, что позволяет сформировать вывод об универсальности ответов.

Третий вопрос заключался в том, чтобы определить, понимают ли компании, кто такие талантливые сотрудники и существует ли в их компаниях такая категория сотрудников (рисунок 3).

Рисунок 3 – Выделяете ли вы среди своих сотрудников отдельно "талантливых" сотрудников? (составлено авторами)

Большая часть выбрала вариант «Да», причем в 58 % входит крупный бизнес и большая часть среднего. Представители малого бизнеса в большинстве своем ответили отрицательно. Для ответивших на данный вопрос отрицательно опрос был завершен. Ответившим же положительно далее был задан вопрос о том, какое количество талантливых сотрудников уволилось за последние 3 года из компании (рисунок 4).

Рисунок 4 – Уходили ли от вас талантливые сотрудники за последние 3 года? (составлено авторами)

Более половины респондентов отметили, что за последние 3 года в их компании уволилось от 1 до 3 сотрудников, которые были отнесены к категории «талантливых». Более 10 талантливых сотрудников уволилось из 6 % компаний. Стоит отметить, что варианты «Нет, не уходили», «Да, более 20» и «Другое» выбраны не были.

Пятый вопрос направлен на то, чтобы узнать причины увольнения талантливых людей из компаний (рисунок 5).

Рисунок 5 – Какие были основные причины их ухода из компании? (составлено авторами)

Все респонденты отметили, как основную причину более выгодные предложения для талантливых сотрудник со стороны других компаний: для наименьшего количества респондентов это предложение поступило из другой страны (6 %), для большинства – из другого региона (55 %).

Далее резюмируя информацию о различных этапах процесса управления талантами, был составлен шестой вопрос. Он подразумевает определение ключевого этапа при управлении персоналом (рисунок 6).

Рисунок 6 – Какой из элементов процесса управления талантами является наиболее важным при управлении талантами? (составлено авторами)

Наиболее важными элементами оказались: продвижение по службе и управление конкурентоспособной заработной платой (по 32 %). Далее респонденты выбрали обучение и развитие (19 %), рекрутинг и адаптация как основной этап был выбран 10 % опрошенных, и только 7 % отметили результат управление производительностью. Не был выбран ответ «программы сохранение кадров». Таким образом, мотивация такой категории сотрудников как «талантливые» схожа с мотивацией любого другого сотрудника, однако необходимо понимать, что продвижение по службе связано с решением новых задач, вызовов самому себе, что подтверждает выделенные особенности талантливого сотрудника.

Седьмой вопрос позволяет определить, каким образом респонденты удерживают талантливых сотрудников в компаниях (рисунок 7).

Рисунок 7 – С помощью каких мер Вы удерживаете талантливых сотрудников? (составлено авторами)

Чаще всего респонденты выбирали варианты предоставления новых задач, запуск новых проектов и составление индивидуальной траектории развития. Реже всего представители компаний выбирали вариант о составлении четких целей. Также дважды был выбран ответ «Другое», где респонденты написали о присоединении к кадровому резерву.

Заключение

Выполненное исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов относительно удержанию талантливых сотрудников в компаниях Приморского края

Во-первых, была выявлена основная причина увольнения талантливых сотрудников, заключающаяся в более выгодных предложениях от других компаний, которые чаще всего находятся в других регионах или же странах. Данная причина говорит, как о необходимости применения различных мер по удержанию внутри компании, так и о влиянии внешних факторов, например, развитая инфраструктура в других регионах, относительно высокий уровень жизни, более комфортные условия проживания и т.д. Представленная комплексность условий, оказывающих влияние на удержание талантливых сотрудников, говорит помимо необходимости дальнейшего изучения процесса управления талантами в компании и лучших практик по их удержанию, но и о проведении анализа наиболее часто выбираемых регионов и стран для переезда для выявления ключевых критериев выбора. Такой анализ позволит сформировать рекомендации и предложения для органов власти с целью повышение темпов регионального развития на территории Приморского края, характеризующийся традиционно высоким оттоком трудоспособного населения.

Во-вторых, согласно результатам опроса говоря о совершенствовании процесса управления талантами и их удержания в компаниях, нельзя выделить отдельный элемент управления талантами, а необходимо проработать каждый из этапов этого процесса, т.к. только полное «погружение» в деятельность и ценности компании обеспечит лояльность талантливых сотрудников. Особое внимание следует обратить на анализ заработной платы и продвижение по службе, что поможет удержать сотрудников от согласия на офферы, сделанные другими компаниями.

В-третьих, в качестве дополнительных мер по удержанию талантливых сотрудников выделяют делегирование полномочий, запуск новых проектов, решение неординарных задач, составление индивидуальной траектории развития, что позволит заинтересовать талантливых сотрудников и развить их творческий потенциал. Однако, при использовании данных мер необходимо понимать, что увеличение полномочий сотрудника и его ответственности за определенные процессы должно вести к увеличению заработной платы, что требует тщательного анализа рынка труда.