Domestic and international experience in implementing and developing the process management model in companies of various industries

Введение

Процессное управление является значимым аспектом современного бизнеса, способствующим эффективному управлению деятельностью организаций, оптимизации бизнес-процессов и достижению конкурентных качественных и количественных преимуществ на рынке. Данный подход привлекает все большее внимание и является неотъемлемой частью стратегии развития компаний как в России, так и за рубежом.

В данной статье представлен обзор отечественного и зарубежного опыта внедрения и развития процессной модели управления, исследованы успешные примеры компаний, активно применяющих процессный подход в своей деятельности. Исследование фокусируется на применении процессного управления в различных отраслях, таких как нефтегазовая промышленность, финансовый сектор, производство и IT-сфера.

Наиболее распространённым определением является следующее: «Процессный подход к управлению (operations approach to management) – управление на основе представления организации в виде производительного процесса, который в свою очередь разделяется на цепь последовательно выполняемых операций» [1; 2].

С.А. Бубнов считает, что «Процессная — одна из самых демократичных моделей управления компанией» [3].

Процессное управление — это методология управления организацией или бизнес-процессами с акцентом на оптимизацию эффективности, эффективности и качества через системный подход к анализу, моделированию, оценке и улучшению бизнес-процессов.

Концепция процессного управления представляет собой методологию, ориентированную на оптимизацию управления бизнес-процессами с целью повышения эффективности и качества. В этом контексте важной базой являются работы М. Хаммера и Дж. Чампи [4]. Авторы предлагают радикальный подход к перестройке бизнес-процессов для достижения революционных улучшений.

Для полного понимания методологии процессного управления важен комплексный обзор основных понятий, который представлен в работе М. Веске, Г. Джохема и П. Лейтнера [5]. В работе представлены ключевые концепции, методы и технологии, связанные с управлением бизнес-процессами.

Теория ограничений и непрерывное улучшение также играют важную роль в области процессного управления. Э. Голдратт одна из первых вводит ключевые понятия теории ограничений и подхода к непрерывному улучшению бизнес-процессов [6].

Кроме того, в работе Дж. Уомака и Д. Джонса представлена методология Lean, направленная на минимизацию потерь и увеличение эффективности [7]. Множество других авторов и работ также вносят вклад в развитие понимания и практики процессного управления, предоставляя широкий спектр инструментов и методов для улучшения бизнес-процессов.

Целью данного исследования является разработка правил, практических рекомендаций по внедрению и развитию процессного подхода к управлению организацией, выявление основных методологий и их применимости на основе анализа отечественного и зарубежного опыта.

Гипотеза данного исследования состоит в том, что анализ отечественного и зарубежного опыта внедрения процессного подхода к управлению организацией позволит выявить ключевые методологии, эффективные практики и особенности их применения. Разработанные на основе этого анализа правила и практические рекомендации будут способствовать успешному внедрению и эффективному развитию процессного подхода в организациях.

Научная новизна данного исследования заключается в следующих аспектах:

- проведен комплексный анализ опыта внедрения процессного управления, исследование включает анализ как отечественного, так и зарубежного опыта внедрения процессного подхода, что позволяет выявить сходства и различия в подходах, а также учесть контекстуальные особенности;

- разработаны правила внедрения процессного управления и практические рекомендации;

- представлен сравнительный анализ эффективности методологий процессного управления, таких как BPM, Lean, Six Sigma и ITIL, что позволило выявить плюсы и минусы каждой методологии и определить их применимость;

- дана оценка результатов внедрения: процессного управления в российских и зарубежных организациях, что позволило выявить успешные практики;

На основе сравнительного анализа и оценки результатов внедрения: процессного управления в российских и зарубежных организациях исследование предоставляет синтезированные практические рекомендации для внедрения процессного управления, которые учитывают разнообразие методологий и контекстов.

Отечественный и зарубежный опыт внедрения и развития процессной модели управления на предприятиях различных отраслей

Рассмотрим несколько примеров отечественных и зарубежных компаний, которые успешно внедрили и развивают процессную модель управления.

Крупнейшая российская энергетическая компания, Газпром, успешно внедрила и начала осваивать процессное управление в своей деятельности несколько лет назад для ее оптимизации. Газпром, Газпром-Нефть разработали и внедрили целевую модель управления, которая включает в себя процессы планирования, исполнения, контроля и улучшения. Целевая модель предоставляет структурированную систему для управления бизнес-процессами и повышения их эффективности. Газпром активно проводит анализ и оптимизацию своих бизнес-процессов с помощью процессного подхода. Компании стремятся улучшить эффективность, снизить издержки и повысить качество предоставляемых услуг.

Компании внедрили и продолжают осваивать передовые и наиболее современные информационные системы и технологии для поддержки процессного управления, которые включают автоматизацию и интеграцию процессов, создание единой информационной платформы и использование аналитических инструментов для контроля и улучшения процессов. На предприятиях создаются единый процессный порталы работы с процессами и мониторинга их состояния [8].

Компания Лукойл разработала и внедрила собственную систему управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS), которая позволяет организации моделировать, оптимизировать и контролировать бизнес-процессы. Компания стремится улучшить эффективность и операционную прозрачность процессов, снизить издержки и повысить качество продукции и услуг. Команда Лукойл разработала и внедрила стандарты реализации бизнес-процессов, которые являются основой управления внутри компании, определяют правила и процедуры выполнения процессов, обеспечивая единый подход и согласованность в рамках организации [9].

Компания придает большое значение обучению и развитию своих сотрудников в области процессного управления, проводит обучающие программы и тренинги, что способствует созданию процессной и бережливой культуры, основанной на непрерывном улучшении и инновациях.

Сбербанк является еще одним из примеров успешного внедрения процессного управления в своей деятельности. Сбербанк разработал и внедрил собственную методологию управления бизнес-процессами, которая включает в себя моделирование, оптимизацию и контроль бизнес-процессов. Методология Сбербанка базируется на использовании современных инструментов и подходов, таких как BPMN (Business Process Model and Notation), Lean и Six Sigma. В банке создан Центр управления процессами, которые ответственен за разработку, координацию и контроль реализации бизнес-процессов в организации [10]. Сбербанк является передовым в плане внедрения передовых цифровых технологий и инноваций, которые также отражаются на улучшении параметров бизнес-процессов. В компании уделяется большое внимание обучению и вовлечению сотрудников в процессное управление.

Одна из крупнейших транспортных компаний России, РЖД, также одна из первых в стране реализовала процессный подход к управлению [11]. В компании проведена реорганизация структуры управления, разработаны и внедрены собственные стандарты, регламенты реализации бизнес-процессов с целью улучшения операционной эффективности, снижения издержек и повышения качества оказываемых услуг.

В российском IT-секторе также есть компании, которые активно внедряют и развивают процессное управление. Так, например, компания Яндекс активно применяет процессное управление в своей деятельности. Компания стремится оптимизировать бизнес-процессы, внедрять автоматизацию и повышать эффективность операций. В Яндексе используются современные методологии, такие как Lean и Agile, для управления проектами и процессами разработки программного обеспечения. Компания внедряет инновационные цифровые продукты в свою деятельность, такие как Big Data, искусственный интеллект, роботизацию и др., которые существенным образом влияют на конкурентные преимущества компании [12; 13].

Российский лидер в области кибербезопасности Kaspersky Lab также в последние годы активно внедряет принципы процессного управления. Компания преимущественно использует методологии ITIL (Information Technology Infrastructure Library) для управления своими IT-процессами [14].

У каждой компании свой уникальный опыт внедрения и применения процессного управления. Однако, данные примеры демонстрируют, что российские компании активно прибегают к процессному управлению для оптимизации своих операций и достижения лучших результатов.

Из международного опыта в первую очередь следует выделить опыт Тойоты в области процессного управления, который является одним из наиболее известных и успешных в мире. Компания применяет подход, известный как Toyota Production System (TPS), который сложился в результате долголетнего опыта и постоянного совершенствования.

TPS, разработанный Тойотой, является основой философии Lean-производства, которая стремится к эффективному использованию ресурсов, устранению потерь и повышению качества за счет создания ценности и постоянного улучшения процессов [15]. Компания акцентирует внимание на управлении жизненным циклом продукта, начиная с разработки и заканчивая обслуживанием и утилизацией, стремясь оптимизировать весь жизненный цикл продукта, минимизировать время и затраты, а также повышать качество и надежность своей продукции.

Принцип постоянного совершенствования, известный как Kaizen, является одной из основ TPS. В компании активно поощряются сотрудники, принимающие участие в поиске и внедрении улучшений на всех уровнях компании. Активно используется система канбан, которая обеспечивает визуальное управление процессами и потоком материалов, реализуется система Just-In-Time.

Опыт Тойоты в области процессного управления демонстрирует, что акцент на эффективности, качестве и постоянном улучшении может привести к значительным результатам. Многие компании по всему миру изучают и внедряют принципы и методы, разработанные Тойотой, с целью повышения своей производительности и конкурентоспособности.

Amazon, одна из крупнейших технологических компаний и интернет-ритейлера в мире, также имеет впечатляющий опыт в области процессного управления. Основываясь на принципах операционной эффективности и непрерывного совершенствования, Amazon стремится создавать и оптимизировать свои бизнес-процессы для обеспечения высокого уровня клиентского опыта.

Ключевые аспекты опыта Amazon в процессном управлении:

1. Amazon ставит клиентскую ориентацию в центр своего подхода к процессному управлению.

2. Активно поощряет инновационные и экспериментальные подходы к процессному управлению. Они применяют принцип «Day 1» - воспринимать каждый день как первый день стартапа, чтобы поддерживать высокий уровень гибкости, адаптивности и постоянного развития.

3. Широко применяет автоматизацию и использование передовых технологий для оптимизации своих бизнес-процессов.

4. Использует метрики и аналитические инструменты для оценки и контроля производительности своих бизнес-процессов.

5. Компания применяет принципы гибкого производства и гибких методологий, таких как Agile, чтобы обеспечить операционную гибкость и способность к инновациям [16].

Опыт Amazon в процессном управлении подчеркивает важность клиентской ориентации, инноваций, автоматизации и аналитики. Компания продолжает развивать свои методологии и подходы, чтобы оставаться лидером в своей отрасли и предоставлять высокое качество услуг своим клиентам.

Компании в области двигателестроения также активно применяют процессное управление для оптимизации производства и повышения качества своих продуктов. В этой отрасли применяются различные методологии и подходы в зависимости от конкретных потребностей и требований компании.

Rolls-Royce, ведущий мировой производитель авиационных и промышленных двигателей, использует методологию Lean Six Sigma в своих производственных процессах. Они стремятся к устранению потерь, повышению качества и сокращению времени производства. Компания активно применяет инструменты Lean и Six Sigma, такие как Value Stream Mapping и DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), для анализа и улучшения своих бизнес-процессов [17].

General Electric (GE), мировой лидер в области энергетики и авиационных двигателей, разработал собственную методологию управления процессами, известную как GE Work-Out. Этот подход включает в себя участие сотрудников на всех уровнях организации в выявлении проблем и поиске решений. GE также использует Lean Six Sigma для оптимизации процессов и улучшения операций [18].

Pratt & Whitney, ведущий производитель авиационных двигателей, основывается на принципах процессного управления для оптимизации своих производственных процессов, используя системы управления качеством и инструменты Lean для улучшения производительности и качества, технологии цифровизации и автоматизации для повышения эффективности и точности процессов [19].

В настоящее время в России в рамках национального проекта «Производительность труда» продвигаются идеи процессного управления, основанные на принципах Lean-производства и улучшения бизнес-процессов. Этот проект был запущен в 2018 году и направлен на повышение эффективности труда и конкурентоспособности российской экономики.

Для достижения поставленных целей, проект «Производительность труда» предусматривает реализацию ряда мероприятий, таких как модернизация производственных мощностей, поддержка научно-технического прогресса, улучшение системы профессионального образования и развитие системы стимулирования производительности труда.

Проект «Производительность труда» имеет широкий охват и ожидается, что его реализация приведет к существенным изменениям в экономике России, содействуя улучшению конкурентоспособности и устойчивого экономического роста.

По состоянию на 23.06.2023 г. в проекте приняло участие 4929 компаний из 85 субъектов РФ, результаты лидеров рейтинга, проводимого в рамках проекта, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты внедрения процессного управления и принципов бережливого производства

Необходимо отметить, что достаточно большое количество предприятий добилось очень высоких результатов. Число участников постоянно возрастает. В рамках проекта создаются площадки «Фабрика процессов» на предприятиях, организуются обучающие тренинги для специалистов компании и педагогического состава ведущих университетов страны, что доказывает эффективность процессной модели управления.

Российские компании двигателестроения активно внедряют и развивают инструменты процессного управления в своей деятельности. Автором статьи апробирован ряд методик процессного подхода к управлению затратами на таких предприятиях, как ПАО «ОДК-Кузнецов», ПАО «ОДК-Сатурн», ПАО «ОДК-УМПО», показавших положительные финансовые результаты [21; 22].

А в рамках национального проекта на некоторых предприятиях российского двигателестроения созданы «Фабрики процессов» — это структура или отдел внутри предприятия, ответственная за разработку, управление и оптимизацию бизнес-процессов. Фабрика процессов обеспечивает системный подход к проектированию и улучшению процессов, включая их моделирование, анализ и внедрение инструментов процессного управления. Целью фабрик процессов является повышение эффективности операций, снижение издержек и повышение качества продукции или услуг.

Рассмотренный опыт компаний, внедривших процессную модель управления, показывает, что наиболее результативные и востребованные методологии описания процессов включают в себя:

¾ Бизнес-процесс моделирование (Business Process Modeling, BPM). Эта методология использует графические нотации, такие как BPMN (Business Process Model and Notation), для визуализации и описания бизнес-процессов. Она позволяет создавать понятные и наглядные модели процессов, которые помогают сотрудникам лучше понимать и улучшать свою работу. BPMN является стандартом в области моделирования бизнес-процессов и широко применяется во многих отраслях.

¾ Методология Lean, разработанная в Toyota, акцентирует внимание на устранении потерь и повышении эффективности бизнес-процессов. Lean использует инструменты, такие как Value Stream Mapping (картирование потока создания ценности), чтобы идентифицировать и устранить ненужные операции и задержки в процессах. Методология Lean широко применяется в производственной и сервисной отраслях.

¾ Six Sigma – методология, направленная на снижение дефектов и улучшение качества процессов. Она основана на использовании статистических методов и инструментов для измерения, анализа и устранения дефектов. Методология Six Sigma позволяет организациям достигать высокой степени точности и надежности в своих процессах. Она широко используется в производственных, финансовых и технических отраслях.

¾ ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – набор лучших практик для управления информационными технологиями. Методология ITIL описывает процессы и процедуры для управления IT-сервисами, включая их проектирование, внедрение и непрерывное улучшение. Она акцентирует внимание на обеспечении качества и высокой доступности IT-сервисов. ITIL широко используется в IT-отрасли и помогает организациям эффективно управлять своей IT-инфраструктурой.

Сравнительная характеристика методологий представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика методологий процессного управления организацией

Выбор методологии должен основываться на целях организации, ее особенностях и требованиях к процессному управлению. Каждая из этих методологий оказывается результативной и востребованной в зависимости от конкретных потребностей и особенностей организации. Все они помогают улучшить процессы, повысить качество и эффективность, управлять рисками и обеспечить непрерывное совершенствование. Выбор конкретной методологии зависит от целей и предпочтений организации, а также от специфики ее деятельности.

Методологии описания процессов не являются универсальными, и предпочтения в их выборе могут зависеть от специфики предприятия и его особенностей. Каждая методология имеет свои преимущества, основанные на различных подходах и инструментах, которые могут быть наиболее подходящими для определенных ситуаций и отраслей.

Важно учитывать контекст и цели организации при выборе методологии. Например, если предприятие имеет высокие требования к качеству и точности в производственных процессах, то методология Lean или Six Sigma может быть предпочтительной. Если организация сфокусирована на управлении IT-сервисами, то методология ITIL будет более подходящей.

Однако совсем не обязательно выбирать только одну методологию. В некоторых случаях организации могут комбинировать различные методологии, чтобы получить максимальную пользу. Например, можно использовать BPMN для моделирования бизнес-процессов, Lean для устранения потерь и оптимизации процессов, а Six Sigma для улучшения качества и снижения дефектов. Такое совмещение методологий позволяет организации использовать лучшие практики из разных подходов и адаптироваться к своим уникальным потребностям.

Опыт процессного управления компаниями позволяет выработать некоторые основные правила и практические рекомендации.

1. Внедрение процессного управления должно начинаться с ясного понимания и поддержки высшего руководства. Во всех упомянутых компаниях высшие руководители активно участвовали в процессе и выступали в роли основных инициаторов и сторонников внедрения процессного подхода.

2. Компании проводили детальный анализ существующих бизнес-процессов, выявляли проблемные места и потенциал для улучшения. Они стремились к оптимизации и стандартизации процессов, с целью повышения эффективности и снижения издержек. Поэтому важно уделять внимание анализу и оптимизации бизнес-процессов.

3. Внедрение процессного управления требует активного вовлечения и обучения сотрудников. Все рассмотренные компании проводили обучающие программы и тренинги для персонала, чтобы объяснить преимущества процессного подхода и обучить сотрудников методологии управления бизнес-процессами, что помогло создать культуру, основанную на непрерывном улучшении и операционной превосходности.

4. Внедрение процессного управления требует изменений в организационной структуре, культуре и поведении сотрудников. Компании успешно осуществляли управление изменениями, предоставляя поддержку сотрудникам.

5. Процессное управление является динамическим процессом и непрерывное совершенствование бизнес-процессов является ключевым фактором успеха. Компании разрабатывали системы контроля и обратной связи с целью определять проблемы и находить возможности для улучшения бизнес-процессов, и активно применяли итеративный подход к оптимизации процессов.

Таким образом, исходя из опыта этих компаний, можно сформулировать несколько правил, которые могут быть полезными при разработке собственной методологии внедрения процессного управления (см. рис. 1).

Рис.1. Правила внедрения и реализации процессной модели управления на предприятии

Источник: составлено авторами

Учитывая эти правила и основываясь на успешном опыте компаний, можно разработать план и практические рекомендации по внедрению процессного управления (см. рис. 2).

Рис. 2. План и практические рекомендации по внедрению процессного управления

Источник: составлено авторами

Представленный план внедрения процессного управления может помочь предприятиям последовательно внедрить процессный подход к управлению, повысить эффективность и качество работы, а также достичь конкурентных преимуществ.

Заключение

Таким образом, анализ опыта российских и зарубежных компаний внедрения и развития процессного управления, в том числе в рамках национального проекта «Производительность труда», позволил выявить успешные подходы, разработать правила, план и практические рекомендации его реализации. Процессное управление доказало свою эффективность в улучшении операционной эффективности, снижении издержек, повышении качества и участии сотрудников.

Исследование позволило выявить основные методологии процессного управления, такие как моделирование бизнес-процессов BPM, Lean, Six Sigma и ITIL. Каждая из них обладает своими особенностями, преимуществами и ограничениями. BPM позволяет визуализировать и описывать бизнес-процессы с использованием графических нотаций, таких как BPMN. Методология Lean акцентирует внимание на устранении потерь и повышении эффективности процессов, используя инструменты, такие как Value Stream Mapping. Six Sigma направлена на снижение дефектов и улучшение качества процессов с помощью статистических методов. Методология ITIL предоставляет лучшие практики для управления информационными технологиями, включая проектирование, внедрение и непрерывное улучшение IT-сервисов.

Выводы из исследования подтверждают, что процессное управление является важным инструментом для организаций, стремящихся к повышению конкурентоспособности и эффективности своих бизнес-процессов.