Формирование человекоцентричной модели организации в современных условиях

Введение

В современных условиях все больше организаций понимают, что ключевым фактором успеха является внимание к людям. Прибыльность организации, в отличие от данных 20-30 летней давности, определяется не столько объемами продаж, сколько лояльностью клиентов, количеством повторных покупок. Таким образом, изменилась сама цель деятельности организации. Теперь получение прибыли не является основной целью организации, целью деятельности современной организации является наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, за счет которого и достигается получение прибыли организации. Данный подход сформировался в ответ на изменение самой структуры экономики. Глобализация и цифровизация основных процессов позволяют клиенту получать информацию о товаре в режиме реального времени из огромного количества источников, в том числе за счет изучения клиентского опыта других пользователей данного товара. Кроме того, клиент может заказать товар в любом регионе и за счет специализированных платформ (например, Озон, Alibaba) товар может быть доставлен клиенту в короткие сроки.

Такой подход пользователя распространяется не только на товары массового потребления. Это касается сегментов В2В и В2G. Крупные компании также должны постоянно следить за изменением потребностей своих клиентов, за изменением подходов конкурентов. В центре современной экономики, вопреки мнению многих экспертов, находятся не технологии, а человек, на удовлетворение потребностей которого направлена деятельность практически всей экономики: от государственных структур (оказание государственных услуг, социальная и медицинская помощь, обеспечение безопасности) до предприятий (изучение пользовательского опыта, изменение продуктовой линейки, развитие программ лояльности и др.).

Это так называемая человекоцентричная модель экономики, которая сложилась в постиндустриальную эпоху. Теория постиндустриального общества базируется на возрастающей роли человека как основного экономического ресурса, а XXI век провозглашен столетием человека [12]. Стоит отметить, что изначально Карл Роджерс предложил человекоцентрированный подход [2,3], который с течением времени трансформировался в человекоцентрированное обучение [5], а после претворился в политику [4, 6]. Данный подход стал активно распространяться и преобразовываться, пронизывая все сферы деятельности. Так и в текущих реалиях для сохранения конкурентных преимуществ, стимулирования инновационной активности и сохранения своих позиций на рынке формирование человекоцентричной модели организации становится неотъемлемой составляющей стратегии развития [10, 13]. В данной статье авторы рассмотрят актуальность и основные принципы формирования человекоцентричной модели организации, которая отвечает современным требованиям постиндустриального развития.

Цель данной статьи – определение принципов, которые должны быть положены в основу человекоцентричной модели организации.

Научная новизна данный статьи заключается в систематизации принципов человекоцентричной модели организации в современных условиях.

Основная часть.

По мнению аналитиков BCG, в условиях высокой неопределенности внешней среды у человека должны быть все необходимые когнитивные и некогнитивные навыки и знания, которые позволят быстро адаптироваться к изменениям требований работодателей и рынка в целом [15]. Однако данный подход необходим и организации. Влияние внешней среды на организацию проявляется в необходимости диверсификации продукции, выборе технологий и качества человеческих ресурсов, которые могут развивать человеко-машинное взаимодействие для достижения целей компании, необходимости обеспечения ресурсной базы для текущей и стратегической деятельности, а также удержании и расширении доли рынка. Вместе с тем, в настоящее время организации сталкиваются с невиданной ранее конвергенцией социальных, технологических, политических и экологических сил. Даже краткосрочные изменения в динамике рынка могут повлечь серьезные последствия для организаций, которые не могут адаптировать свою продукцию к ожиданиям клиентов, меняющимся цепочкам поставок, технологическим изменениям.

Все факторы внешней среды могут быть сгруппированы в три большие блока: политические факторы, экономические факторы и технологические факторы [8]. Любая организация является открытой системой, поэтому она оказывает влияние на внешнюю среду не только посредством своей продукции и услуг, но и взаимоотношениями с клиентами, поставщиками, государственными структурами. Внешняя среда оказывает влияние на организацию через информационный поток, изменение потребительских предпочтений, возникновение новых рыночных тенденций и развитие технологий. В связи с возрастающим объемом информации возрастает и конкуренция на рынке. Кроме того, большинство аналитиков отмечают растущие кризисные тенденции в мировом развитии, начавшиеся в период пандемии COVID-19 и не преодоленные до настоящего времени. В настоящее время усилились процессы деглобализации, то есть процесс снижения взаимозависимости и интеграции между государствами, что меняет конфигурацию мирового рынка и не может не сказаться на изменении внешних условий для бизнеса. В результате любая организация должна отслеживать изменения внешней среды, постоянно адаптироваться к этим изменения посредством развития знаний и обработки информации.

Такая гибкость или адаптивность организации должна обеспечиваться организационными преобразованиями, основу которой составляет ориентация на человека. В настоящее время наиболее известны три вида организационных преобразований, которые направлены на решение проблем человека. Первый вид преобразований – гибкие методы управления или agile-преобразования. Это наиболее известный тип преобразований, который направлен на расширение возможностей команд быстро реагировать на изменение внешних условий. Это метод управления, в основе которого лежит тесная взаимосвязь между разработчиками проектных решений и клиентами [14]. Гибкие методы управления изначально ориентированы на человека, что отражено в основных принципах agile [9]. Вместе с тем, гибкие методы управления еще не являются сами по себе надежным способом сохранить конкурентоспособность на рынке с быстро изменяющимися ожиданиями клиентов, несмотря на получение постоянной обратной связи от потребителей. Связано это с тем, что без общего понимания ценности конечного продукта со стороны потребителей и со стороны разработчиков, более мелкие работы, выполняемые в рамках проекта и обсуждаемые с заказчиками, в конечном итоге могут привести к недовольству клиентом разработанным продуктом или разрыву потребительского опыта.

Второй тип организационных преобразований, ориентированный на человека, это дизайн мышление (design thinking) [17]. В 1969 году американский ученый Г. Саймон предложил идею дизайн-мышления, которая стала новой методологией решения производственных задач. Суть его заключается в том, что в центре внимания разработчика находятся потребности клиента, все остальные факторы априори считаются вторичными. Иными словами, дизайн-мышление – это инновация, центром которой является человек и его потребности [1,11,16]. Необходимым условием дизайн-мышления является эмпатия – умение включиться в переживания других людей, проанализировать их опыт, понять их устремления, взглянуть на проблему глазами пользователя. Следует отметить, что непосредственное внедрение навыка дизайн-мышления в организацию путем привлечения формально обученного персонала не решает проблему перехода к человекоцентричной модели организации. Дизайн-мышление должно быть составной частью организационной культуры организации.

Третий тип организационных преобразований – это цифровая трансформация. В целом, цифровые преобразования направлены на повышение эффективности производства, повышение производительности труда и усиление инновационного потенциала за счет изменения операционной структуры организации [19]. Включает в себя практически полный пересмотр организационных и бизнес-процессов. Создаются новые цифровые решения, внедряются новые технологии, изменяется организационная структура организации. Однако если руководство организации рассматривает цифровую трансформацию только как внедрение новых технологических решений без учета потребностей людей, которые ими пользуются, преобразования могут не достичь желаемого результата.

Каждый из рассмотренных типов преобразований представляет собой тип организационной трансформации, показывающей характер преобразования непосредственно бизнес-процесса, не затрагивая более глубокого слоя – непосредственно целей реализации бизнес-процессов применительно к человекоцентричной модели экономики. Иными словами, эти типы организационных преобразований формально можно отнести к человекоцентричным, хотя, по сути, они лишь частично могут относиться к человекоцентричной модели.

Авторы исследования провели опрос среди 50 руководителей крупного, среднего и малого бизнеса. Вопрос был: «Знаете ли вы о человекоцентричной модели организации? Можно ли вашу организацию отнести к человекоцентричной?» Результаты показали, что абсолютное большинство (72%) руководителей предприятия не в достаточной степени понимают, что означает человекоцентричная модели организации как термин, хотя все знали о необходимости удовлетворения потребностей клиентов. Среди положительно ответивших на вопрос большинство принадлежало к руководителям крупного и среднего бизнеса. Вместе с тем, 93% опрошенных отнесли свою организацию к человекоцентричной. Такие данные показывают, что директора предприятий не владеют терминологией в рассматриваемой области, отождествляя человекоцентричную модель предприятия во многом с социальным пакетом сотрудникам.

Поэтому следует определить цель человекоцентричной организации – наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, сотрудников и общества в целом за счет своей деятельности. Тогда, человекоцентричная организация или организация, ориентированная на человека, — это организация, которая в своей деятельности ориентируется на удовлетворение потребностей клиентов и общества за счет своей продукции и услуг, а также на удовлетворение потребностей сотрудников за счет эффективности бизнес-процессов и организационной культуры.

В России в 2017 году вступил в действие Национальный стандарт РФ «Человеко-ориентированное проектирование интерактивных систем» ГОСТ Р ИСО 9241-210-2016, который идентичен международному стандарту ИСО 9241-210:2010 «Ergonomics of human-system interaction — Part 210: Human-centred design for interactive systems». В стандарте дается следующее определение: «Человеко-ориентированное проектирование – это способ разработки интерактивных систем, направленный на создание пригодных в использовании и полезных систем с учетом особенностей пользователей, их потребностей на основе эргономических принципов» [18]. Стандарт определяет, что принятие данного подхода приносит ощутимую экономическую и социальную выгоду для пользователей, работодателей и поставщиков.

С понятием человекоцентричной организации согласуется понятие «самообучающаяся организация» («Learning Organization»), введенное в научный оборот П. Сенге. Он под обучающейся организацией понимал «организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желательных для себя результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления, где коллективное устремление является свободным и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения» [20]. В процессе деятельности человекоцентричная организация не только решает стоящие перед ней задачи, но и постоянно обучается за счет изучения клиентского опыта и путем постоянного развития персонала.

Результаты

Таким образом, человекоцентричная модель организации представляет собой организацию, деятельность которой направлена на улучшение опыта пользователей, клиентов, общества в целом. Организация, ориентированная на человека, рассматривает все бизнес-процессы как потребности своих настоящих и потенциальных клиентов. Внутренние проекты разрабатываются такой организацией с учетом динамической природы своих клиентов, предоставляя им возможность активного участия в разработке и совершенствовании продукта или услуги. Соответственно, целевые показатели эффективности такой организации не должны выражаться в абсолютных величинах показателей продаж, прибыли, роста стоимости акций и т.п. Показатели эффективности в человекоцентричной модели организации должны показывать удовлетворенность клиентов и общества в целом деятельностью компании. Очевидно, что такой поход требует пересмотра всех бизнес-показателей организации.

Такой подход или принцип деятельности можно назвать принципом ориентации на результаты, связанные с человеком. Согласно мнению аналитиков Deloitte, такой подход полностью совпадает с мнением так называемых миллениалов, то есть людей, родившихся в период с 1981 по 1996 год. Эти люди в настоящее время представляют собой самую большую и самую активную часть рынка рабочей силы, поэтому их мнение, что «успех бизнеса должен измеряться не только финансовыми показателями» [7], полностью отражает принцип ориентации бизнеса на результаты, связанные с человеком.

Человекоцентричная организация большое внимание уделяет расширению возможностей сотрудников, используя при этом принцип построения плоской организации. Фактически рабочие коллективы получают возможность учиться через действие вместо того, чтобы терять время на одобрение каждого своего действия. Это принцип наделения полномочиями команд. Перед командой ставится задача, за которую она несет полную ответственность. Какими методами будет достигаться результат полностью решает команда. Расширение полномочий и ответственности сотрудников – это важный принцип человекоцентричной организации.

В большинстве своем современные организации, получив эффективное решение, стараются его масштабировать и внедрять повсеместно в своей деятельности. Однако внешняя среда очень быстро меняется, меняются предпочтения потребителей, которые очень быстро реагируют на эти изменения. Поэтому очень быстро может оказаться, что эффективное в прошлом решение не соответствует изменившимся потребностям клиентов. Поэтому человекоцентричная организация должна понимать фундаментальную потребность человека. Например, компания производит самолеты. Фундаментальная проблема – это необходимость экономии времени за счет быстрого перемещения человека в пространстве. Постоянное изменение потребностей человека в скорости и комфорте ставят перед производителями задачи изменения технико-экономических и эргономических характеристик самолета. Как правило, разработка новой конструкции самолета занимает не меньше десяти лет. К тому времени, когда новый самолет будет запущен в производство, условия внешней среды могут сильно измениться. Поэтому вместо того, чтобы кардинально менять конструкцию самолета, компании следует найти наиболее эффективно функционирующие составляющие и модернизировать устаревшие блоки. В данном случае работает принцип «лего». Вместо изменения полной конструкции изменяются отдельные блоки, тем самым сокращается время вывода продукта на рынок и быстрее удовлетворяются потребности клиентов.

Таким образом, данный принцип заключается в сосредоточенности на фундаментальной проблеме (передвижению человека по воздуху, что сокращает время перемещения в пространстве) и готовность постоянно совершенствовать методы, используемые для решения проблемы (например, применение блочного метода конструирования). В данный принцип входит также постоянное обучение сотрудников, но не в рамках долгосрочных программ обучения, а по коротким обучающим программам, соответствующим итерации модернизации продукта. Это принцип модульности решения задач.

В рамках данного принципа проявляется ценность перехода на цифровые технологии. Внешне предприятия, активно внедряющие цифровые технологии, могут более гибко обслуживать своих пользователей. Однако никто не может предсказать, как в будущем изменится парадигма потребителя. Поэтому принцип модульности решения задач – это вопрос способности организации к изменениям.

Заключение

Человекоцентричная организация – это не умозрительная конструкция, это ответ организации на быстрое изменение внешней среды. Существует три типа организационных преобразований, которые лежат в основе человекоцентричной организации – это применение в организации методов гибкого управления, дизайн-мышление и цифровая трансформация. Как правило, организации используют один из этих типов организационных преобразований. Например, организации применяют принципы, ориентированные на человека, через внедрение дизайн-мышления или цифровой трансформации предприятия. Однако, на взгляд авторов только совокупность этих трех видов организационных изменений может привести организацию к человекоцентричной модели. Человекоцентричная модель современной организации базируется на трех принципах – ориентация бизнеса на результаты, связанные с человеком, расширение полномочий и ответственности сотрудников и использование принципа модульности решения задач. И в этом случае только использование этих трех основополагающих принципов в совокупности может привести организацию к устойчивости и повышению конкурентоспособности в условиях быстро меняющихся внешних условий.