Workforce development as a factor of economic sustainability of oil and gas companies

Введение

Особенностью современного этапа деятельности нефтегазовых компаний является усилившееся негативное влияние на ее результаты двух групп факторов: внешних и внутренних. Внешние факторы в основном связаны с последствиями Covid-19, обусловившими нарушение баланса спроса и предложения на нефтяном рынке, ограничениями объемов добычи нефти странами-участницами ОПЕК+, высокой волатильностью цен на углеводородное сырье, а также новыми, беспрецедентными по масштабу санкциями, введенными США и другими недружественными странами в связи с проводимой Россией специальной военной операцией на Украине. В числе данных санкций запреты, связанные с транспортировкой нефти и нефтепродуктов, с инвестициями и поставками оборудования и технологий в энергетический сектор, с введением потолка цен на российскую нефть и др. К факторам второй группы относятся истощение крупнейших месторождений и вовлечение в разработку небольших по размеру месторождений на удаленных и труднодоступных территориях, значительный износ основных средств, высокая ресурсоемкость производства [1,2]. Влияние данной группы факторов связано с высокими инвестициями на поддержание добычи на действующих месторождениях и ввод в эксплуатацию новых, а также с ростом текущих затрат.

В результате влияния обеих групп факторов объем добычи нефти и газового конденсата в России за период 2018-2022 гг. снизился на 3,9%, их экспорт – на 5,8%, а переработка внутри страны – на 3,2%. Снижение объема добычи природного газа за указанный период составило 7,1 %, его экспорта – 31,1% [3,4].

В этих условиях актуализируется проблема обеспечения экономической устойчивости российских нефтегазовых компаний, значимость которой подчеркивается ведущей ролью нефтегазовой отрасли в обеспечении энергетической безопасности страны и в формировании государственного бюджета. Решение названной проблемы должно осуществляться одновременно в нескольких направлениях, в числе которых переориентация экспорта нефти, газа и продуктов их переработки на восточный рынок; увеличение объема и глубины переработки нефти и газа для внутреннего потребления; повышение эффективности использования производственных ресурсов.

Ключевым производственным ресурсом любой современной организации является ее персонал, повышение эффективности использования которого с целью повышения ее экономической устойчивости связано с постоянным совершенствованием всех функциональных областей управления людскими ресурсами [5,6,7]. На наш взгляд, наиболее важной функцией в этой области является развитие работников, успех которого требует создания соответствующих систем развития персонала, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик работников целям и задачам текущего и стратегического развития нефтегазовых компаний и способствующих их устойчивому развитию.

Цель исследования

Цель исследования состоит в формировании подхода к созданию корпоративной системы развития персонала нефтегазовых компаний, основанной на компетентностном подходе.

Материалы и методы исследования

При проведении исследования использовалась информация, размещаемая в официальных источниках. Теоретической и методической основой послужили труды ученых и практиков в области экономической устойчивости и развития персонала. В процессе работы использовались общенаучные методы исследования: сравнение, классификация, анализ, синтез и другие.

Результаты исследования

В настоящее время не сложилось единого подхода к пониманию сущности дефиниции «экономическая устойчивость» хозяйствующего субъекта. Одни исследователи трактуют данное понятие как определенное состояние субъекта хозяйствования, другие - как его способность сохранять стабильное состояние при изменении условий социально-экономического и природного взаимодействия, третьи – как свойство восстанавливать основные характеристики в результате негативного влияния внешних и/или внутренних факторов. Также существуют подходы, при которых рассматриваемая категория интерпретируется как процесс и как фактор [8]. В данном исследовании авторы разделяют точку зрения Ячменевой В.М., рассматривающей экономическую устойчивость как способность системы сохранять стабильный, сбалансированный рост, знаменующийся не только количественными изменениями ее параметров, но и качественными совершенствованиями [9].

К факторам обеспечения экономической устойчивости отечественных организаций бизнеса относят используемые ими ресурсы, наиболее значимым из которых является персонал [10,11,12]. От профессионализма работников, их личностных и деловых качеств, вовлеченности в конечном итоге зависит эффективность бизнеса. Инновационная ориентация отечественной экономики и ее цифровая трансформация вызывают необходимость постоянного развития персонала предприятий, адаптации работников к изменениям внешней среды и к внутриорганизационным преобразованиям.

Современная геополитическая ситуация и усложнение природно-геологических условий производственной деятельности актуализируют решение вопросов, связанных с созданием нефтегазовыми компаниями систем развития персонала, отвечающих современным вызовам. Доказательством этому служат результаты проводимых исследований, показывающие, что инновационное развитие и цифровая трансформация бизнес-процессов создают угрозы экономической устойчивости нефтегазовых компаний со стороны персонала, в числе которых недостаточный уровень компетентности работников, их профессиональное выгорание, психологическое неприятие цифровых технологий [13].

На основе изучения и обобщения опыта самых прибыльных компаний России (по рейтингу Forbes – 2022) авторы предлагают следующий состав подсистем целостной системы развития персонала нефтегазовой компании: подбор и отбор персонала, адаптация и психологическая поддержка работников, текущая оценка работников, создание кадрового резерва, обеспечение вовлеченности и мотивации персонала. Теория и практика доказали, что в основе данной системы должен лежать компетентностный подход к развитию персонала, предполагающий формирование у работников профессиональных, цифровых, при необходимости управленческих и корпоративных компетенций [14,15,16,17], наличие которых обеспечивает повышение результативности и эффективности их труда и, в конечном итоге, экономической устойчивости нефтегазовой компании. Одним из проявлений экономической устойчивости организации бизнеса является ее финансовая устойчивость, создающая возможность финансирования реализации подсистем развития персонала, требующих затрат (рисунок 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь экономической устойчивости компании

и системы развития ее персонала [составлено авторами по 18,19]

В условиях формирования в России национальной системы квалификаций работодатели на основе требований профессиональных стандартов разрабатывают модели компетенций и определяют квалификационные требования к работникам определенных должностей и профессий. С учетом этого реализация первой подсистемы развития персонала может быть осуществлена двумя способами. Первый из них предполагает использование созданных в стране независимых центров оценки квалификаций (ЦОК), которые обеспечивают как подбор кандидатов на вакантные рабочие места, так и оценку уровня их компетенций. В настоящее время для ТЭК создано 4 таких центра, расположенных в основном в Москве, но имеющих площадки в разных регионах. Однако возможности использования ЦОК ограничены числом разработанных комплектов оценочных средств по всему перечню должностей и профессий нефтегазовой отрасли. Поэтому наряду с данным способом неизбежным является использование второго способа подбора и отбора персонал – посредством деловой оценки кандидатов на рабочие места непосредственно в компаниях. В настоящее время нефтегазовые компании используют широкий арсенал средств подбора персонала, уделяя приоритетное внимание формированию партнерства с общеобразовательными и профессиональными образовательными учреждениями, создавая при них свои классы, базовые кафедры. Отбор персонала при реализации второго способа требует создания специальных экспертных комиссий, включающих специально подготовленных работников, располагающих соответствующим методическим обеспечением [20,21].

После подбора и найма работников происходит их адаптация, обеспечиваемая реализуемыми в нефтегазовых компаниях программами наставничества, призванными кроме адаптации новых работников довести их компетенции до требуемого уровня. По мнению авторов, для повышения эффективности адаптации необходима психологическая поддержка работников, что требует создания соответствующих служб. Важность подсистемы адаптации и психологической поддержки персонала подчеркивается отечественной и зарубежной статистикой: в структуре уволившихся по стажу работы, как правило, наибольшая доля приходится на работников со стажем работы менее года.

Результаты исследований Gallup показали, что две трети персонала, работающего на постоянной основе, испытывают профессиональное выгорание, при этом 44% работников ощущают это периодически, а 23 % - часто или постоянно [22]. Это доказывает, что психологическая поддержка должна касаться не только вновь принятых работников, но и тех, кто имеет стаж работы на данном предприятии, для избежания их профессионального выгорания.

Подсистема текущей оценки работников предусматривает их деловую оценку и аттестацию. Деловая оценка, как правило, регулируется компанией и проводится при приеме на работу и в случае внутриорганизационных изменений, к примеру, при пересмотре положения по оплате труда. Аттестация работников регулируется государством, проводится с определенной периодичностью и имеет основной целью определение соответствия работника занимаемой должности. В настоящее время нефтегазовые компании продолжают разработку моделей компетенций и ежегодно увеличивают число работников, прошедших оценку развития профессионально-технических и корпоративно-управленческих компетенций.

Суть подсистемы создания кадрового резерва заключается в том, что нефтегазовые компании выявляют перспективных работников и проводят их целевую подготовку для замещения ключевых должностей в области менеджмента. Исследование показало, что данная подсистема сформирована в нефтегазовых компаниях достаточно давно, имеет действенный механизм реализации и не требует значимых усовершенствований.

Подсистема обучения направлена на формирование персонала с требуемым уровнем развития ключевых компетенций и основывается на использовании нефтегазовыми компаниями широкого спектра форм, методов и типов обучения, на сотрудничестве с высшими и профессиональными образовательными учреждениями, а также на осуществлении подготовки, повышения квалификации и обучения по целевым программам в собственных образовательных структурах. При этом обучающие программы ориентированы на решение как текущих, так и стратегических задач.

Как отмечалось выше, извлекаемые запасы углеводородов крупных месторождений страны находятся на стадии истощения, что повышает сложность их добычи и вызывает рост затрат. В этих условиях возрастает значимость использования цифровых технологий, позволяющих упростить бизнес-процессы, снизить ресурсоемкость производства и повысить его эффективность. В настоящее время ведущие нефтегазовые компании приняли собственные «Стратегии цифровой трансформации», успех реализации которых требует наличия у работников цифровых компетенций, позволяющих эффективно использовать цифровые технологии, к числу которых относятся использование 3D-моделирования, нейросетей, прогнозирование на основе анализа больших данных, роботизация производства, создание цифровых месторождений, удаленное управление и другие.

Авторы разделяют мнение о том, что все работники нефтегазовых компаний для успешного осуществления своей профессиональной деятельности должны обладать базовыми цифровыми компетенциями, включающими знания, умения и навыки работы с ПЭВМ, коммуникаций в цифровой среде, обучения с использованием цифровых инструментов, просмотра текстовой и графической информации [23,24]. Поскольку в профессиональных стандартах для ТЭК не предусмотрены цифровые компетенции, то нефтегазовые компании на основе базовой цифровой компетенции должны разработать цифровые компетенции более высокого уровня для специалистов и рабочих в разрезе уровней их квалификации. О.В. Спиридонов предлагает классифицировать эти компетенции на универсальные, общетехнические и профессиональные (специальные) [24]. С учетом требований к знаниям, умениям и навыкам работников по каждой из названных цифровых компетенций нефтегазовые компании должны провести деловую оценку работников, определить потребность в их обучении и с ее учетом скорректировать портфель обучающих программ, формы и методы обучения.

Последним элементом предлагаемой системы развития персонала нефтегазовых компаний является обеспечение вовлеченности и мотивации персонала.

Обзор подходов к трактовке дефиниции «вовлеченность персонала», приведенный Чулановой О.Л. и Припасовой О.И. в работе [25], показывает, что большинство исследователей определяют данное понятие как эмоциональное и интеллектуальное состояние работников, влияющее на их отношение к организации и на желание как можно лучше выполнять свою работу. С учетом данной трактовки назначение подсистемы вовлечения персонала состоит в повышении удовлетворенности работников своей ролью в компании, приверженности ее целям и ценностям; в содействии готовности работников затрачивать дополнительные усилия для достижения собственных целей и целей компании, в формировании интереса и чувства причастности к ее успехам т.п.

Вовлеченность персонала следует отличать от его мотивации, под которой понимают побуждение работников к деятельности, направленной на достижение целей компании. Работник может быть достаточно мотивирован, например, выплачиваемыми премиями за перевыполненную работу, но оставаться недостаточно вовлеченным. Практика показывает, что негативными проявлениями низкой вовлеченности являются оппортунистическое поведение, сопротивление изменениям, более низкая производительность и качество работы, склонность к поиску новой работы.

Практика показывает, что «вовлеченные» работники более активны и инициативны, дисциплинированы, демонстрируют более высокую производительность и качество работы, менее склонны к поиску новой работы.

К факторам, способствующим вовлеченности персонала, относят возможности карьерного роста работников, обучения; предоставление самостоятельности и творческого подхода к выполнению работы; признание, а также миссия компании, ее цели, задачи и предстоящие изменения. В то время как факторами мотивации являются вознаграждение персонала, степень контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, условия и содержательность труда и т.п.

Авторами статьи в 2018 г. был проведен опрос, в котором приняли участие 95% численного состава работников аппарата управления одной из нефтегазовых компаний Тюменской области. Работникам было предложено из 25 факторов мотивации и вовлеченности выбрать пять наиболее значимых. Результаты опроса, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о преобладании факторов мотивации над факторами вовлеченности. Наибольшее значение последних отмечается для двух групп работников: самого молодого возраста (28,4 %) и самой старшей возрастной группы (32,0 %). Это говорит о том, что первые в начале своей трудовой карьеры видят возможность самосовершенствования, продвижения по службе, больше ценят важность и ответственность за свою работу, в то время как для вторых наиболее значимо признание результатов их труда.

Таблица 1 - Соотношение факторов мотивации и факторов вовлеченности работников аппарата управления нефтегазовой компании, %

В таблице 2 приведены сведения о значимых факторах вовлеченности работников нефтегазовой компании по результатам опроса.

Таблица 2 - Удельный вес значимых факторов вовлеченности в разрезе возрастных групп, %

Наиболее значимыми факторами вовлеченности для молодых работников являются осознание ответственности за свою работу, предоставление свободы, возможности самосовершенствования, реализации творческого подхода при выполнении работы. С возрастом усиливается воздействие таких факторов вовлеченности, как признание руководителем хорошей работы, возможность качественного выполнения работы и осознание ответственности за нее и практически исчерпывается влияние фактора «возможность самосовершенствования». Следует отметить, что такой фактор, как возможность продвижения по службе, влияет на вовлеченность работников в возрасте до 45 лет. Признание центростремительной карьеры фактором вовлеченности отметили только 2,4% работников самой молодой возрастной группы.

Таким образом, для повышения вовлеченности работников необходимо учитывать, что действие определяющих ее факторов зависит от принадлежности работника к той или иной возрастной группе.

Мотивация персонала как составляющая рассматриваемой подсистемы его развития с учетом компетентностного подхода может быть реализована на основе грейдовой системы оплаты труда. Данный подход требует разработки по каждой должности профилей профессиональных, цифровых, при необходимости управленческих и корпоративных компетенций и последующей оценки уровня их развития у работников.

Оценка уровня развития компетенций работника (Ок) по их совокупности определяется по формуле:

где Оji – оценка у работника уровня развития j-ой компетенции i-ой группы; Кi – значимость i-ой группы компетенций; m – число оцениваемых компетенций в i – ой группе; n – число групп оцениваемых компетенций.

Оценка у работника уровня развития j-ой компетенции i-ой группы (Оji) определяется отношением балльной оценки работника по данной компетенции к балльной оценке, заложенной в профиль компетенций.

Для апробации данного подхода были разработаны профили и проведена оценка уровня развития компетенций двух инженеров отдела сбыта одного из структурных подразделений нефтегазовой компании. В качестве примера приведены результаты оценки уровня развития их профессиональных компетенций (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка профессиональных компетенций инженеров отдела сбыта

- фактическая оценка уровня развития компетенций первого инженера;

- фактическая оценка уровня развития компетенций второго инженера.

Источник: составлено авторами

Аналогичным образом был оценен уровень развития у работников цифровых компетенций. В результате оценка развития профессиональных и цифровых компетенций первого инженера составила 93,4% от требуемого уровня, второго инженера – 84,8%.

При трех уровнях грейдов (высший – соответствие 96-100 %, средний – 86-95% и базовый – 85% и менее) первому инженеру присуждается средний грейд, второму – базовый.

Данный подход к оплате труда предполагает прогрессивное возрастании оклада при переходе от базового грейда к его последующему уровню, что стимулирует работников к повышению уровня развития своих компетенций.

Заключение

Целесообразность изложенного подхода к формированию системы развития персонала нефтегазовой компании доказывают результаты опроса руководящих работников одного из дочерних предприятий нефтегазовой компании, на котором проводилась его апробация. 70% опрошенных оценивают потенциальный рост уровня развития компетенций работников в размере 10%.

В качестве положительных последствий реализации компетентностного подхода к развитию персонала, способствующих экономической устойчивости нефтегазовых компаний, отмечается снижение расходов на подбор, отбор и адаптацию новых работников, повышение стабильности кадров, более высокий уровень профессиональной мобильности работников и улучшение их мотивации, повышение информационной безопасности и др.