Этапы реализации методики оценки эффективности маркетинговой стратегии предприятий общественного питания

Седельников В.М.1
1 Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 12, Номер 11 (Ноябрь 2022)

Цитировать:
Седельников В.М. Этапы реализации методики оценки эффективности маркетинговой стратегии предприятий общественного питания // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – Том 12. – № 11. – С. 3155-3172. – doi: 10.18334/epp.12.11.116607.

Аннотация:
В работе актуализируется проблематика оценки эффективности реализуемых маркетинговых стратегий на предприятиях общественного питания. Исследование направлено на выявление основных финансовых, маркетинговых и нематериальных показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности предприятий. На основании проведенного исследования автором выявлены основные недостатки имеющихся методических подходов к оценке маркетинговых стратегий, предложена методика оценки маркетинговых стратегий на основе концепции жизненного цикла клиента (CLV). Для комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятий общественного питания автором применяется матрица стратегического положения Томпсона-Стрикленда. В качестве результирующего показателя предлагается расчет интегрального показателя эффективности взаимодействия предприятий общественного питания и потребителей на основе показателей удовлетворенности, вовлеченности и лояльности, что является авторской разработкой. Результаты исследования имеют практическое значение для совершенствования применяемых предприятиями общественного питания маркетинговых стратегий, методов их оценки и могут быть использованы представителями бизнес-сообщества как для привлечения новых потребителей, так и удержания уже существующих и перевода их в разряд постоянных клиентов в средне- и долгосрочной перспективе.

Ключевые слова: маркетинговые метрики, предприятия общественного питания, методика оценки маркетинговой стратегии, показатели клиентской базы, удовлетворенность, вовлеченность, лояльность

Финансирование:
Исследование выполнено в соответствии с планом НИР Института экономики УрО РАН на 2022 г.

JEL-классификация: L16, L81, M31, O14



Введение

В настоящее время мировой кризис, вызванный пандемией коронавируса Covid-19, выступил катализатором для изменения бизнес-процессов, поведения потребителей на рынках товаров и услуг, цифровизации и диджитализации их приобретения. Это касается всех отраслей и сфер экономики, но последствия кризиса в наибольшей степени коснулись тех областей экономики, где бизнес и потребители активно сотрудничают в рамках модели B2C (business-to-customer). Предприятия, относящиеся к потребительскому рынку в целом, и рынку общественного питания, в частности, активно пересматривали свои маркетинговые стратегии, использовали гибридный формат работы (оффлайн+онлайн), изменяли логистические цепочки и каналы поставки готовой продукции, ингредиентов, полуфабрикатов, использовали онлайн-технологии при осуществлении безналичных платежей, взаимодействовали с компаниями-агрегаторами, обеспечивали выполнение санитарных норм, протоколов и стандартов безопасности и т.д.

Кроме того, компании, ввиду сокращения маркетинговых бюджетов стали больше внимания уделять программам лояльности потребителей, учитывать их основные ценности и потребности с целью их удержания, перевода в разряд постоянных клиентов на основе внедрения программ взаимоотношений с потребителями (CRM) и повышения уровня доверия к бренду компании.

Это актуализирует необходимость совершенствования методик оценки маркетинговых стратегий с учетом анализа эффективности их реализации.

Цель данного исследованиясформировать методику оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания, выявить основные этапы ее реализации.

Новизна представленного исследования состоит в применении комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды с использованием матрицы стратегического положения Томпсона-Стрикленда, определении конкурентного положения и выявлении стратегий развития фирм, а также концепции жизненного цикла клиента (CLV) для оценки показателей клиентской базы предприятий общественного питания.

Методология исследования состоит в комплексном использовании концепции жизненного цикла клиента (CLV), оценки уровня расходов на привлечение клиентов (CAC) и их соотнесении, а также оценки клиентских показателей, таких как удовлетворенность, вовлеченность и лояльность и определении уровня интегрального показателя эффективности взаимодействия компании и потребителей.

Теоретико-методологические аспекты совершенствования маркетинговых стратегий предприятий общественного питания

В настоящее время, в большинстве случаев анализируются экономические и финансовые показатели. Однако в условиях сокращения маркетинговых бюджетов и повышения требований бизнеса к подотчетности маркетинга, заключающихся в измерении отдачи от маркетинговых инвестиций и роста эффективности маркетинга, его вклада в рост стоимости корпорации, возникает необходимость в рассмотрении альтернативных, клиентских и нематериальных показателей эффективности деятельности предприятий [1] (Dvoryashina, 2017).

Это подтверждают и современные зарубежные исследования, которые можно разделить на три группы: учитывающие финансовые, клиентские показатели или комплексно рассматривающие и финансовые, и нематериальные метрики (табл. 1).

Таблица 1

Подходы к оценке маркетинговых стратегий, рассматривающие финансовые и нематериальные показатели

Авторы
Группы показателей
Источник
Группы исследований, затрагивающих финансовые (материальные) показатели
Дж.А.Дэвис (2012)
1. Маркетинговое планирование и потребители 2. Предложение 3. Отдел продаж
[11] (Davis J.A., 2012)
П.В. Фэррис, Н.Т. Бендл, Ф.Е. Пфайфер, Д.Дж. Райбштайн (2010)
1. Рыночные метрики 2. Финансы 3. Бренд, управление продуктовым портфелем 4. Потребитель 5. Продажи и управление каналом распределения 6. Ценообразование 7. Продвижение 8. Реклама и интернет 9. Вклад маркетинга
[13] (Farris P.W., Bendle N.T., Pfeifer Ph.E., Reibstein D.J., 2010)
Т. Амблер (2004)
1. Финансовые метрики 2. Метрики, оценивающие капитал бренда 3. Метрики, оценивающие инновации 4. Метрики, оценивающие персонал компании
[9] (Ambler T., 2004)
Дж.У. Фарлей, С. Хениг, Д.Р. Леманн, Х.Т. Нгуйен (2008)
1. Новые товары 2. Потребитель 3. Бренд 4. Дистрибуция 5. Реклама и продвижение
[12] (Farley J.U., Hoenig S., Lehmann D.R., Nguyen H.T., 2008)
Б.К. Пиллинг, Е.Е. Ригдон, Х.Дж. Брайтман (2012)
1. Рыночные метрики 2. Финансовые метрики 3. Ценообразование 4. Бренд и управление продуктовым портфелем 5. Управление продажами и управление каналами распределения 6. Продвижение 7. Пожизненная ценность потребителя
[17] (Pilling B.K. Rigdon E.E., Brightman H.J., 2012)
О. Минтц, И.С. Куррим (2013)
1. Финансовые метрики 2. Общие метрики 3. Метрики, оценивающие ATL-рекламу 4. Метрики, оценивающие рекламу в интернете 5. Метрики, оценивающие социальные медиа 6. Метрики, оценивающие ценовое стимулирование 7. Метрики, оценивающие ценовую стратегию 8. Метрики, оценивающие PR-деятельность компании и спонсорские мероприятия 9. Метрики, оценивающие дистрибуцию 10. Метрики, оценивающие деятельность по созданию новых продуктов 11. Метрики, оценивающие продажи 12. Метрики, оценивающие прямых покупателей
[15] (Mintz O. Currim I.S., 2013)
Д. Кумар (2003)
1. Метрики, оценивающие обслуживание клиентов 2. Метрики, оценивающие логистику 3. Метрики, оценивающие предприятие 4. Метрики, оценивающие закупки 5. Метрики, оценивающие межфункциональную деятельность
[14] (Kumar D., 2003)
Группы исследований, затрагивающих клиентские (нематериальные) показатели
Дж.А. Петерсен, Л. МакКалистер, Д.Дж. Райбштайн, Р.С. Винер, В. Кумар, Дж. Аткинсон (2009)
1. Метрики, оценивающие капитал бренда 2. Метрики, оценивающие ценность клиента 3. Метрики, оценивающие значимость «сарафанного радио» и рекомендаций 4. Метрики, оценивающие удержание и приобретение клиентов 5. Метрики, оценивающие количество перекрестных покупок 6. Метрики, оценивающие покупки через различные каналы 7. Метрики, оценивающие возврат товаров
[16] (Petersen J.A., McAlister L., Reibstein D.J., Winer R.S., Kumar V., Atkinson G., 2009)
Т. Амблер, Ф. Коккинаки, С. Пунтони (2004)
1. Финансовые метрики 2. Рыночные метрики 3. Метрики, оценивающие поведение потребителя 4. Метрики, оценивающие взаимодействие со всеми потребителями 5. Метрики, оценивающие прямых покупателей 6. Метрики, оценивающие инновационность компании
[10] (Ambler T., Kokkinaki F., Puntoni S., 2004)
Группы исследований, затрагивающих и финансовые, и клиентские показатели
С.Х. Сампайо, С. Симоэшь, М.Г. Перин, А. Алмейда (2011)
1. Продвижение 2. Поведение потребителя и взаимосвязанные индикаторы 3. Финансовые показатели 4. Рыночные метрики и метрики, оценивающие инновационную деятельность компании
[18] (Sampaio C.H., Simões C., Perin M.G., Almeida A., 2011)
Источник: составлено автором на основе: [7] (Rebyazina V.A., Daviy A.O., Karlova Ya.I., 2016).

Как мы можем видеть из таблицы 1, существует множество классификаций маркетинговых метрик, которые можно разделить на финансовые и нефинансовые, стратегические и операционные, относительные и абсолютные, описывающие краткосрочные и долгосрочные результаты и оценивающие различные аспекты маркетинговой деятельности, такие как создание новых продуктов, взаимодействие с клиентами, продвижение, работа персонала компании и т.д. [7] (Rebyazina V.A., Daviy A.O., Karlova Ya.I., 2016).

Оценка маркетинговой стратегии состоит не только в использовании финансовых и маркетинговых метрик, но и в комплексном, стратегическом анализе факторов внешней и внутренней среды предприятий общественного питания. Маркетинговый инструментарий, применяющийся отечественными и зарубежными учеными и практиками для подобного анализа, насчитывает не один десяток методов, матриц и подходов (табл. 2) [5] (Nikolaeva L.N., Chugai A.D., 2014).

Таблица 2

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды компании

Направление анализа
Методы
Характеристика
Внешняя среда
PEST-анализ, оценка конкурентоспособности, матрица Портера
PEST-анализ - стратегический анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды организации с целью выявления возможностей, угроз, стратегических неопределенностей и альтернатив
Оценка конкурентоспособности предприятия - определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках
Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - анализ стратегических возможностей компании и оценка компании с точки зрения ее рыночного позиционирования
Внутренняя среда
PIMS-анализ, бенчмаркинг, SNW-анализ, ресурсная модель Р. Гранта, диаграмма Омаэ, модель BCG, модель трехфакторной оценки эффективности маркетинговой деятельности
PIMS-анализ – стратегический анализ уровня влияния выбранной маркетинговой стратегии на прибыльность компании и ее финансовое положение, включающий анализ структуры рынка и прогноз его развития, анализ уровня и силы конкуренции, структуры производства и затрат
Бенчмаркинг – постоянная и систематическая оценка социально-экономических процессов предприятий и их сравнение с предприятиями-лидерами
SNW-анализ – оценка сильных, слабых и нейтральных сторон деятельности предприятия
Ресурсная модель Р. Гранта – метод, направленный на выявление стратегических альтернатив развития организации, исходя из имеющихся ресурсов и способностей компании
Диаграмма Омаэ – инструмент, позволяющий оценить рыночные возможности предприятия, выявить факторы, влияющие на рентабельность производства товара, увеличение прибыли от производства товара или снижение себестоимости продукции
Модель BCG (Рост-доля рынка) – анализ производимой продукции компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли
Модель трехфакторной оценки эффективности маркетинговой деятельности – определение величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом на предприятии. В качестве факторов выступают управление деятельностью, управление функцией и управление спросом
Комплексный анализ
SWOT-анализ, SCP-анализ, SPACE-анализ, матрица McKinsey-General Electric, матрица Томпсона-Стрикленда
SWOT-анализ - структурное описание стратегических характеристик окружающей среды и потенциала организации посредством анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды
SCP-анализ – оценка деятельности компании посредством триединства «структура-поведение-эффективность», выявление таких факторов, как новые технологии, изменения законодательства, образ жизни потребителей, экономические характеристики цепочек поставщиков, производителей и потребителей
SPACE-анализ - определение стратегического положения и оценки действий организации, посредством учета влияния факторов внешней и внутренней среды
Матрица McKinsey-General Electric – метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании (матрица «привлекательность отрасли-конкурентоспособность»)
Матрица Томпсона-Стрикленда – оценка конкурентного положения компании (агрессивное, оборонительное, консервативное, конкурентное) по параметрам роста рынка и конкурентной позиции стратегической хозяйственной единицы компании и ранжирование факторов внешней и внутренней среды, влияющих на реализацию маркетинговых стратегий компаний
Источник: составлено автором на основе: [5] (Nikolaeva L.N., Chugai A.D., 2014).

На уровне стратегических бизнес-единиц, будь то руководство компании, финансовый отдел, линейные руководители или исполнители в настоящее время также наблюдается иерархия рассчитываемых финансовых показателей (прибыль, выручка, уровень затрат, рентабельность маркетинговых инвестиций - ROMI). Вместе с тем, большинство предприятий общественного питания, учитывая последствия коронавирусной пандемии и изменения потребительского поведения пытаются взаимоувязать маркетинговые и финансовые аспекты для достижения устойчивого развития на рынке.

В таблице 3 рассмотрена иерархия финансовых метрик для оценки маркетинговой деятельности компании, которая учитывает как стоимостные, инвестиционные показатели, так и набор клиентских (нематериальных) показателей, отражающих изменение основных потребностей или ценностей потребителей на различных уровнях ответственности [3] (Lizovskaya V.V., Moldovan A.A., 2019).

Таблица 3

Финансовые метрики оценки маркетинговой деятельности

Тип метрик
Уровни эффективности и результативности
Уровни руководства сотрудников
Рассчитываемые показатели оценки маркетинговой деятельности
Интегральные показатели
Результативность маркетинга
Уровень руководства
-Прибыль;
- Выручка
Уровень финансового менеджмента
- Затраты на маркетинг;
- Рентабельность маркетинговых инвестиций (Return on Marketing Investment - ROMI);
- Стоимость нематериальных активов;
- Коэффициент рентабельности продаж (Return of Sales - ROS)
Маркетинговые метрики
Эффективность маркетинга
Уровень руководства маркетингом компании
- Затраты на маркетинг;
- Структура затрат (по функциям и сотрудникам);
- Рентабельность маркетинговых инвестиций по отделам и направлениям (Return on Marketing Investment - ROMI);
- Стоимость привлечения потребителей (Cost of customer acquisition - COCA);
- Стоимость удержания клиентов (customer retention cost - CRC);
- Жизненный цикл клиента (Customer lifetime value - CLTV);
- Маркетинговые затраты на одного клиента (Marketing cost per client - MCC);
- Прибыль на одного клиента (Profits per customer - PPC)
Внешняя эффективность
Уровень линейных руководителей в сфере маркетинга компании
- Структура затрат отдела (по функциям и сотрудникам);
- Рентабельность маркетинговых инвестиций по мероприятиям (Return on Marketing Investment - ROMI);
- Стоимость привлечения потребителей отдела (Cost of customer acquisition - COCA);
- Стоимость удержания клиентов отдела (customer retention cost - CRC);
- Прибыль на одного клиента (Profits per customer - PPC)
Внутренняя эффективность
Уровень сотрудников (онлайн-среда)
- Оценка стоимости одного контакта (клика) – (Cost per click – CPC);
- Прибыль на одного клиента (Profits per customer - PPC);
- Стоимость одного заинтересованного клиента (лида) – (Cost per Lead - CPL);
- Стоимость привлечения потребителей (Cost of customer acquisition - COCA);
- Стоимость удержания клиентов (customer retention cost - CRC);
- Затраты на интернет-маркетинг
Уровень сотрудников (оффлайн-среда)
- Цена за рейтинг (Cost per Rating Point - CRP);
- Стоимость тысячи контактов (Cost per Thousand Contacts - CPT);
- Эквивалентные рекламные затраты (Advertising Value Equivalent - AVE);
- Стоимость удержания клиентов (customer retention cost - CRC);
- Прибыль на одного клиента (Profits per customer - PPC);
- Стоимость привлечения потребителей (Cost of customer acquisition - COCA);
- Затраты на отдельные мероприятия
Источник: составлено автором на основе: [3] (Lizovskaya V.V., Moldovan A.A., 2019).

Как мы можем видеть из таблицы 3, наряду с традиционными финансовыми индикаторами, авторами используются показатели клиентской базы и ее развития, такие как показатели удержания и привлечения новых клиентов, уровень текущего недовольства потребителей, маркетинговые затраты и прибыль на одного клиента, оценка удовлетворенности и лояльности потребителей, показатели воспринимаемой потребительской ценности в течение жизненного цикла клиента (CLV).

В исследовании Дворяшиной М.М. выделены 3 группы активов компании [2] (Dvoryashina M.M., 2017):

1) Рыночные активы (market-based assets) – имеют в своей основе взаимодействие фирмы и ее окружения в форме стратегических партнерств и отношений с клиентами. Повышают ценность для акционеров за счет ускорения и наращивания потока денежных средств, снижения неустойчивости денежных потоков и увеличения их остаточной величины;

2) Маркетинговые активы (marketing assets) – включают отношенческую составляющую (развитые отношения с потребителями) и интеллектуальную составляющую, которая представляет собой знание, полученное в результате деятельности компании, ориентированной на создание ценности взаимоотношений;

3) Клиентские активы (customer-based assets) – аккумулируют сформированные компанией отношения с ее потребителями, наиболее важный тип маркетинговых активов.

В настоящее время особую значимость приобретает оценка будущей прибыльности (ценности) клиента и ожидаемой долгосрочной доходности инвестиций в увеличение потребительской лояльности посредством концепции CLV. Жизненный цикл клиента (customer lifetime value, CLV) – суммарная прибыль или убыток от потребителя за период активного сотрудничества с ним [8] (El-Smaily D.P., 2011).

Использование инструментария CLV позволяет связать маркетинговую деятельность предприятия с финансовыми показателями его деятельности, а также принимать эффективные управленческие решения в настоящем для достижения повышения прибыльности в будущем [4] (Makarova Ya.V., 2016).

Вместе с тем, большинство применяемых в настоящее время методик оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания характеризуются наличием существенного разрыва между стратегическими целями компании и измеряемыми маркетинговыми показателями, ориентированностью измерений на краткосрочные результаты и частные показатели, отсутствием видимых результатов внедрения систем оценки при существенных материальных и временных затратах [6] (Oiner O.K., 2008).

Несмотря на возможности современных баз данных и информационных технологий, позволяющих структурировать большие объемы информации, управлять ими и подсчитывать количество трансакций (взаимодействий) с потребителями, возникают сложности получения и оценки качественной информации, правильного описания полученных статистических данных, измерения опыта взаимодействия компании и потребителей, потребительского опыта на протяжении всего периода взаимодействия ввиду уникальности каждой трансакций.

Существует достаточно большое количество исследований, рассматривающих такие нематериальные категории, как удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, доверие и приверженность, которые рассматривают взаимодействие с клиентами, но при этом недостаточно изучены взаимосвязи между ними, их взаимовлияние и воздействие на уровень прибыльности, эффективности и результативности.

Наконец, имеют место и проблемы методического характера. С одной стороны, это связано со сложностью оценки долгосрочных эффектов маркетинговой деятельности. С другой стороны, зачастую достаточно сложно отделить общие результаты компаний, обусловленные непосредственно маркетинговой деятельностью, поскольку результаты маркетинга опосредованно воплощаются в других функциях и бизнес-процессах предприятий, включая НИОКР, производственный процесс и т.д. Кроме того, многие маркетинговые показатели не имеют финансового измерения.

На основании всего вышесказанного, можно сделать вывод об отсутствии единой комплексной методики оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания.

В основу авторской методики закладывается оценка уровня интегрального показателя взаимодействия компании и потребителей, комплексная оценка факторов внешней и внутренней среды, оценка показателя жизненного цикла клиента (CLV) и его сравнение с показателем расходов на привлечение клиентов (CAC) с целью выбора и реализации наиболее прибыльных маркетинговых стратегий (рис. 1).

В качестве элемента научной новизны выступает применение автором матрицы Томпсона-Стрикленда для комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды, определения конкурентного положения предприятия и выбора конкурентной стратегии, инструментария концепции жизненного цикла клиента (CLV) и учета нематериальных индикаторов, таких как удовлетворенность, вовлеченность и лояльность с целью определения интегрального показателя эффективности взаимодействия компании и потребителей.

Реализация методики оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания подразумевает прохождение следующих этапов.

Рисунок 1. Методика оценки маркетинговой стратегии предприятий

общественного питания

Источник: составлено автором.

На первом этапе проводится глубинное интервью экспертов в рамках анализа текущей ситуации на рынке общественного питания и выделения факторов внешней и внутренней среды, сгруппированных в четыре блока (конкурентные преимущества, привлекательность отрасли, стратегический потенциал, условия бизнеса) и оказывающих влияние на различные сегменты предприятий общественного питания (премиум-, эконом и средний сегмент).

В качестве инструментария на первом этапе выступает матрица стратегического положения Томпсона-Стрикленда (рис.2).

Рисунок 2. Матрица стратегического положения Томпсона-Стрикленда

Источник: составлено автором.

В качестве результата первого этапа выступает выявление конкурентного положения предприятия (агрессивное, консервативное, оборонительное и конкурентное), на основании полученного значения в одном из квадрантов матрицы стратегического положения Томпсона-Стрикленда.

На втором этапе осуществляется опрос потребителей для выявления общего отношения к предприятиям общественного питания и определения основных факторов удовлетворенности, вовлеченности и лояльности, их степени важности для потребителей, форм и степени участия потребителей в создании совместной потребительской ценности. На основании полученных данных рассчитываются интегральные показатели вовлеченности, удовлетворенности и лояльности, которые находят свое отражение в интегральном показателе эффективности взаимодействия компании и потребителей. В таблице 4 отражены основные формулы расчета данных индикаторов.

Таблица 4

Формулы расчета интегрального показателя эффективности взаимодействия предприятий общественного питания и потребителей

Показатель
Формула расчета
Интегральный показатель удовлетворенности ( )

,
– средняя важность j-го фактора, формирующего ценность для потребителя; – важность j-го фактора для i-го потребителя
,
– средняя степень удовлетворения потребителей компании по степени их соответствия j-фактору, формирующему потребительскую ценность товара (услуги); – степень удовлетворения i-го потребителя по j-му фактору, формирующему потребительскую ценность
Интегральный показатель вовлеченности ( )

,
– средняя важность j-го фактора, определяющего уровень потребительской вовлеченности; – важность j-го фактора для i-го потребителя
,
– средняя степень потребительской вовлеченности по степени их соответствия j-фактору, формирующему потребительскую ценность товара (услуги); – степень вовлечения i-го потребителя по j-му фактору, формирующему потребительскую ценность
Интегральный показатель лояльности ( )

,
– средняя важность j-го фактора, определяющего уровень потребительской лояльности; – важность j-го фактора для i-го потребителя
,
– средняя степень потребительской лояльности по степени их соответствия j-фактору, формирующему потребительскую ценность товара (услуги); – степень лояльности i-го потребителя по j-му фактору, формирующему потребительскую ценность
Интегральный показатель эффективности взаимодействия предприятия с потребителями ( ):

Источник: составлено автором.

На основании полученных значений индикаторов удовлетворенности, лояльности и вовлеченности формируются матрицы выбора маркетинговых стратегий (рис. 3). Данная матрица состоит из 9 квадрантов.

Рисунок 3. Матрица выбора маркетинговых стратегий на основе соотношения «удовлетворенность-вовлеченность»

Источник: составлено автором.

Если товары (услуги) предприятий общественного питания попадают в квадранты 1, 2 или 3, то это свидетельствует о низком уровне потребительской удовлетворенности. В качестве оптимальной стратегии в данном случае выступает сокращение персонала, закрытие части бизнеса, оценка потребительского опыта и предложений фирм-конкурентов, работа с конкретным целевым сегментом и выявление его ценностных ориентаций. Если товары (услуги) предприятий общественного питания попадают в квадранты 4, 5 или 6, то наблюдается средний уровень потребительской удовлетворенности. В качестве оптимальной стратегии в данном случае выступает повышение уровня конкурентных преимуществ в виде совершенствования товаров (услуг), поиск альтернативных каналов сбыта и коммуникационных программ, программ лояльности и позиционирования компании. Если товары (услуги) предприятий общественного питания попадают в квадранты 7, 8 или 9, то наблюдается высокий уровень потребительской удовлетворенности и предоставляется уникальная ценность для потребителей. В качестве оптимальной стратегии в данном случае выступает удержание своих конкурентных позиций и преимуществ, а также сохранение рыночной доли посредством улучшения комплекса маркетинга, ведения базы данных наиболее прибыльных клиентов и применения программ эффективных коммуникаций с ними.

На третьем этапе осуществляется расчет показателей клиентской базы предприятий общественного питания (табл. 5). При этом основной целью исследования является выявление уровня жизненного цикла клиента (CLV) и соотнесение его с уровнем расходов на привлечение клиентов (CAC).

Таблица 5

Формулы расчета показателей клиентской базы

Показатель
Обозначения
Формула расчета
– средний чек (в руб.)
TR – общий доход компании за период времени (как правило, за год); nгод – количество посетителей

– средняя частота посещений в неделю
NP – количество покупок (как правило, за неделю); – количество клиентов (посетителей, за неделю)

– средняя потребительская ценность (в руб., за неделю)
– средний чек (в руб.); - средняя частота покупок (в руб.); – количество клиентов (посетителей, за неделю)

– средний срок жизни клиента (в годах)
CCR – коэффициент оттока клиентов

– жизненный цикл клиента (в руб.)
w – количество недель в году

– расходы на привлечение клиентов (в руб.)
CC – общие расходы на привлечение клиентов (в руб.); – количество привлеченных клиентов

CLV/CAC = 1:1 (маркетинговая стратегия самоокупаемости); CLV/CAC = 2:1 (оптимальная маркетинговая стратегия); CLV/CAC = 3:1 (эталонная маркетинговая стратегия)
Источник: составлено автором.

По итогам третьего этапа полученные показатели CLV и CAC сравниваются и делается вывод об эффективности или неэффективности использования клиентской базы предприятий общественного питания. В качестве эталонного стандарта соотношения CLV/CAC выступает соотношение 3:1, что свидетельствует о прибыльности применяемой маркетинговой стратегии. Соотношение 1:1 говорит о выходе на самоокупаемость, наиболее оптимальным является уровень соотношения 2:1.

Наконец, четвертый этап методики имеет своей целью определение дальнейших направлений развития предприятий общественного питания, выработку методических рекомендаций для предприятий различных сегментов (премиум-, эконом и средний сегмент), а также выбор оптимальных и наиболее прибыльных маркетинговых стратегий.

Выводы

Таким образом, на основании всего вышесказанного, можно сделать вывод, что предложенная авторская методика оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания позволяет выявить эффективность или неэффективность взаимодействия предприятий общественного питания с потребителями посредством концепции жизненного цикла клиента (CLV) и его соотнесения с уровнем расходов на привлечение клиентов (CAC) и набора нематериальных индикаторов, таких как удовлетворенность, вовлеченность и лояльность, оказывающих в постпандемийный период наибольшее воздействие на реализацию маркетинговых стратегий. В конечном итоге применение авторской методики оценки маркетинговой стратегии предприятий общественного питания имеет своей целью удержание имеющихся прибыльных клиентов и перевод их в разряд постоянных клиентов в средне- и долгосрочной перспективе.


Источники:

1. Дворяшина М.М. Клиентские активы компании: интерфейс «маркетинг-финансы» // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2017. – № 2(70). – c. 51-60. – doi: 10.29141/2073-1019-2017-14-2-5.
2. Дворяшина М.М. Разработка стратегии управления клиентскими активами компании // Управленец. – 2017. – № 1(65). – c. 29-33. – doi: 10.29141/2218-5003-2017-3-1-4.
3. Лизовская В.В., Молдован А.А. Финансовый инструментарий оценки маркетинговой деятельности // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. – 2019. – № 3. – c. 103-111.
4. Макарова Я.В. Формирование клиентского капитала организации: теоретические основания и модельный инструментарий оценки // Интернет-журнал Науковедение. – 2016. – № 4(35). – c. 73.
5. Николаева Л.Н., Чугай А.Д. Характеристика методов ситуационного анализа, используемых при разработке маркетинговой стратегии // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2014. – № 2. – c. 42-45.
6. Ойнер О.К. Оценка результативности маркетинга с позиций системы управления бизнесом // Российский журнал менеджмента. – 2008. – № 2. – c. 27-46.
7. Ребязина В.А., Давий А.О., Карлова Я.И. Анализ использования маркетинговых метрик российскими компаниями-производителями товаров повседневного спроса // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2016. – № 1. – c. 108-130. – doi: 10.38050/01300105201616.
8. Эль-Смайли Д.П. Анализ рентабельности клиентов как часть стратегии формирования потребительской лояльности // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 20(227). – c. 44-49.
9. Ambler T. Marketing and the bottom line: the marketing metrics to pump up cash flow. / 2nd edition., 2004. – 334 p.
10. Ambler T., Kokkinaki F., Puntoni S. Assessing Marketing Performance: Reasons for Metrics Selection // Journal of Marketing Management. – 2004. – № 3-4. – p. 475-498. – doi: 10.1362/026725704323080506.
11. Davis J.A. Measuring Marketing: 110+ Key Metrics Every Marketer Needs. / 2nd edition. - Singapore: John Wiley & Sons, 2012. – 320 p.
12. Farley J.U., Hoenig S., Lehmann D.R., Nguyen H.T. Marketing metrics use in a transition economy: The case of Vietnam // Journal of Global Marketing. – 2008. – № 3. – p. 179-190. – doi: 10.1080/08911760802151811.
13. Farris P.W., Bendle N.T., Pfeifer Ph.E., Reibstein D.J. Marketing metrics: the definitive guide to measuring marketing performance. / 2nd edition., 2010. – 414 p.
14. Kumar D. Winning Strategies Through Responsive Supply Chains: Efficient Customer Response. Sapics 25th annual conference and exhibition. [Электронный ресурс]. URL: https://silo.tips/download/winning-strategies-through-responsive-supply-chains-efficient-customer-response (дата обращения: 05.11.2022).
15. Mintz O., Currim I.S. What drives managerial use of marketing and financial metrics and does metric use affect performance of marketing-mix activities? // Journal of Marketing. – 2013. – № 2. – p. 17-40. – doi: 10.1509/jm.11.0463.
16. Petersen J.A., McAlister L., Reibstein D.J., Winer R.S., Kumar V., Atkinson G. Choosing the right metrics to maximize profitability and shareholder value // Journal of Retailing. – 2009. – № 1. – p. 95-111. – doi: 10.1016/j.jretai.2008.11.004.
17. Pilling B.K. Rigdon E.E., Brightman H.J. Building a Metrics-Enabled Marketing Curriculum The Cornerstone Course // Journal of Marketing Education. – 2012. – № 2. – p. 179-193. – doi: 10.1177/0273475312450390.
18. Sampaio C.H., Simões C., Perin M.G., Almeida A. Marketing metrics: Insights from Brazilian managers // Industrial Marketing Management. – 2011. – № 1. – p. 8-16. – doi: 10.1016/j.indmarman.2010.09.005.

Страница обновлена: 05.12.2022 в 10:24:19