Current HR management strategies in the restaurant business

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что ресторанная отрасль входит в число наиболее затронутых пандемическими ограничениями. Доверие к ней со стороны потенциальных сотрудников резко снизилось и дополнило перечень факторов кадрового кризиса. Предприятия столкнулись с максимальной неукомплектованностью штатов и неэффективностью многих методов управления персоналом.

В прошлом году ресторанная сфера столкнулась со значительным дефицитом кадров, а именно, с января по сентябрь спрос на персонал в сегменте HoReCa (отели, рестораны и кафе) вырос к аналогичному периоду прошлого года более чем в два раза, работодатели предлагали 54,5 тыс. вакансий. При этом число резюме соискателей на эти вакансии в течение года только уменьшается - в целом по России в секторе HoReCa — на 65%, до двух человек на место [1]. Предприниматели, работающие в сфере питания в разных городах заявляют о нехватке 20–50% персонала несмотря на произведенное повышение заработных плат.

Проблему подчеркивает и президент федерации рестораторов и отельеров РФ Игорь Бухаров, связывая её с оттоком мигрантов и большей выгодой от работы курьерами. По его словам, повсеместно отмечается нехватка линейного и вспомогательного персонала: официантов, поваров, кондитеров, грузчиков, мойщиков, уборщиков [2].

Перечисленные вызовы привели к пересмотру стратегий и подходов к управлению персоналом либо уходу с рынка неэффективных предприятий. Оценивая практические решения рестораторов, является актуальной задачей выделить наиболее востребованные и эффективные стратегии для бизнеса в сфере общественного питания сегодня.

Концептуально в подходе к выбору стратегии управления персоналом преобладает видение интегративной связи между организационной структурой, кадровой политикой и рыночной стратегией предприятия [3; 5; 6; 9; 10; 13; 20]. Чаще всего HR-служба просто формирует мероприятия для реализации деловой стратегии и достижения целей бизнеса, приспосабливаясь к указаниям руководства и подчиняясь общим стратегическим задачам [7; 8; 19]. Кадровая стратегия таким образом исходит из стратегии организации и ограничивается только частью этапов стратегического управления [4; 10; 11; 12]. Стратегия предприятия задает временные и содержательные приоритеты деятельности.

Вместе с тем, имеющиеся человеческие ресурсы влияют на определение стратегии ведения бизнеса. Менеджмент предприятия ресторанного бизнеса должен располагать информацией, позволяющей определить, какая рыночная стратегия может быть практически реализована при данных ресурсах. Компетенции сотрудников могут стать как ограничением, так и отправной точкой для выбора и разработки конкурентной стратегии [9; 10; 13; 14]. В любом случае, эффективная реализация бизнес-стратегии зависит от качества работы HR-подразделений и потенциала персонала.

Ресторанный бизнес в силу своей специфики использует ограниченный набор кадровых стратегий, поэтому целью нашей работы было выделить и уточнить содержание стратегий управления персоналом для предприятий сферы питания. Стратегический взгляд на персонал заведения должен приводить к более кадровым решениям, устраняющим в конечном итоге проблему неукомплектованности штата и удержания сотрудников.

В ходе исследования применялись методы системного подхода, логического анализа и обобщения информации из открытых источников в сети Интернет о работе российских предприятий ресторанного бизнеса и собственные наблюдения авторов за кадровой политикой рестораторов города Красноярска.

Основная часть

Развивая имеющиеся наработки авторов в области выбора и разработки персонал-стратегии, обобщая указанные выше научные исследования и практические решения в число основных кадровых стратегий ресторанного бизнеса можно включить четыре: декларативную, избирательную, прагматическую и культурно-партнерскую (рис. 1). Авторами уточнено содержание указанных стратегий для ресторанного бизнеса в части ситуаций использования стратегии, её особенностей, характеристик сотрудников и основного функционала HR-службы.

Рисунок 1 - Стратегии управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса [составлено авторами]

Декларативная стратегия используется, когда для организации деятельности предприятия общественного питания не требуется высокого уровня профессионализма персонала. При этом руководители не придают значения кадровым вопросам либо заявляют свою приверженность современным трендам в управлении человеческими ресурсами только на словах.

От персонала требуется исполнение правил и стандартов обслуживания, почти не требуется инициативы по использованию новых технологий и рецептур. Сотрудники могут быть вполне активны в достижении своих целей и достаточно лояльны предприятию.

В кадровой политике используется в основном материальное стимулирование при оценке эффективности деятельности персонала по индивидуальным критериям в краткосрочном периоде. Предприятие использует в основном внешние источники найма, поскольку рынок труда позволяет быстро найти работников по низкой цене рабочей силы. Поэтому вложения в персонал при данной стратегии минимальны, как и гарантии занятости. Но возможности карьерного продвижения от официанта до администратора присутствуют, как и одобрение такого роста со стороны администрации заведения.

Основной функционал HR-службы при данной стратегии сводится к ведению кадровых документов и контролю за соблюдением регламентов и стандартов. Планирование персонала проводится ситуационно, подбор сотрудников осуществляется по минимальным формальным критериям или без предъявления требований. Если готовые специалисты на рынке труда стоят слишком дорого, предприятие может позволить себе организовать внутрифирменное обучение закрытия вакансии в настоящий момент.

В такой организации доминирующей будет культура власти.

Преимущество стратегии в экономии на персонале, которая создается при оптимальном уровне текучести кадров.

При этой стратегии заведения широко используют труд мигрантов, оплачивая его ниже рыночного уровня и ограничиваются инструктажами при обучении. Большинство предприятий в текущих кризисных условиях отказалось от этой стратегии, однако, при низкой конкуренции на рынке, данная стратегия по-прежнему используется в заведениях невысокого класса обслуживания.

Избирательная стратегия управления персоналом в ресторанном бизнесе предполагает повышение внимания к отдельным категориям сотрудников. Как показывает сложившаяся практика, многие заведения готовы на максимальные вложения в шеф-поваров, сохраняя по отношению к другим работникам прагматичный подход либо минимизируя внимание.

Такую стратегию могут использовать заведения высокого класса, предоставляющие уникальное меню, сервис и атмосферу. Высокие цены позволяют компенсировать инвестиции в персонал. Требования при отборе кадров повышаются для формирования достаточно стабильного коллектива и привлечения высокопрофессиональных специалистов, как правило, производственного персонала.

Реализация указанной стратегии повышает мотивированность, лояльность и ответственность в коллективе. Развиваемые сотрудники более активны в проявлении инициативы по внедрению новых технологий, обновлению меню, услуг и повышении качества сервиса. Они нацелены на постоянное совершенствование своего мастерства.

Кадровая политика в данном варианте уделяет внимание повышению эффективности поиска, оценки и отбора кандидатов, разработке мотивационных программ, вовлеченности сотрудников. Для отдельных категорий персонала требуется балансирование индивидуальных и организационных целей. Система вознаграждения ориентирована на стимулирование качества услуг, конкретные формы и критерии премирования могут варьировать. Деловая оценка персонала проводится не только на основе индивидуальных показателей, но и групповых достижений. Предприятие может заключать с ключевыми работникам долгосрочные контракты.

Обучение и развитие сотрудников дифференцировано по категориям. Возможен выбор между созданием собственного учебного подразделения или использованием внешних форм и методов обучения.

Предприниматели, выбрав такую стратегию, могут производить очень большие вложения в шеф-поваров - оплачивать регулярные стажировки, в том числе заграничные, участие в мастер-классах, и в целом предлагая вознаграждение и стимулирование выше среднерыночных параметров. Также к этой стратегии пришлось прибегать, отказываясь от декларативной, переключая внимание на те категории персонала, по которым начались острые проблемы с наймом. В частности, многие заведения повысили заработную плату официантов и поваров на 20-30% и поменяли соотношения между оплатой труда и чаевыми, поскольку кандидатов больше интересует стабильность. Среди возможных решений изменение графика сменности в сторону уменьшения часов одной смены и более гибкая мотивация к выполнению плана – день вместо месяца [16; 17; 18].

Таким образом, избирательная стратегия управления может как фокусироваться на определенных категориях персонала, как ключевых, либо уделять внимание наиболее проблемным с точки зрения поиска, отбора, адаптации и удержания.

Прагматическая стратегия управления персоналом исходит из того, что предприятие должно быть обеспечено необходимым количеством и качеством кадров для работы на рынке питания. Работодатель готов обеспечить среднерыночные или чуть выше условия труда. При этом на предприятии проводится анализ ситуации и необходимые изменения в системе управления, организационной структуре для исключения нерентабельных направлений деятельности или неэффективных звеньев.

Персонал вполне ответственный, исполнительный, заинтересованный в повышении своего квалификационного уровня и производительности труда, как гарантии сохранения рабочего места. Присутствуют узко собственнические интересы, что может негативно влиять на социально-психологический климат.

В кадровой политике основные действия проходят в области оценки эффективности деятельности работников, их обучения и развития. Оплата труда и премирование учитывает результаты работы и достижение целей предприятия, важных на данном рынке. При необходимости проводится оптимизация штата и сокращение излишних расходов, но в целом обеспечен конкурентоспособный уровень заработной платы и внутрифирменного обучения.

Технологии работы с персоналом включают мониторинг ключевых показателей, планирование и реализацию мероприятий по поддержанию необходимого уровня квалификации для предоставления качественной продукции и услуг в ресторанной сфере. Возможно внимание к социально-психологическому климату, культуре, организационным ценностям, если очевидна выгода и окупаемость таких действий.

Корпоративная культура несет в себе элементы гибкости, адаптивности к ситуации на рынке, чтобы поддерживать общую эффективность работы заведения.

Данная стратегия позволяет успешно работать на ресторанном рынке даже в условиях кризиса и запускать новые бизнес-проекты. Но может быть менее эффективной в долгосрочной перспективе, поскольку ориентирована на обеспечение краткосрочной эффективности.

В рамках данного варианта стратегии управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса расширяют способы вознаграждения сотрудников и повышают заработную плату, дополняют компенсационный пакет, предоставляют льготы и улучшают условия труда соответственно потребностям новых поколений работников. Заведения проводят автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов, чтобы найти эффективный способ работы с имеющимся числом сотрудников, минимизируя потери от снижения скорости и качества сервиса. Некоторые предприятия отказались от сложных блюд, пересмотрев меню в сторону в сторону технологичности и концентрации. Кроме того, выгодным решением может быть пересмотр структуры штата, например, вместо нескольких поваров взять су-шефов и поваров, что позволяет быстрее найти часть сотрудников (выше оплата труда именно у су-шефа) и повысить за счет них общий уровень качество работы. [16; 17; 18].

Вариант культурно-партнерской стратегии предполагает рассматривать сотрудников, как равных и основной акцент смещать на организационную культуру. При этом может происходить опора на ценности каждого работника для формирования общей культуры либо на нормы и ценности, необходимые для реализации бизнес-стратегии заведения. Кроме того, данная кадровая стратегия необходима в ситуации кризиса для преодоления несоответствия между выбранной рыночной стратегией и сложившейся на предприятии организационной культурой для согласования целей и ценностей. Таким образом, у предприятия и сотрудников выстраиваются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых предприятие обеспечивает эффективное обучение и развитие сотрудника, и в свою очередь работник старается повысить вклад в общий результат фирмы.

Персонал организации активно участвует в реализации новых технологий и услуг, проявляет деловую организованность и активность, ориентирован на достижение целей саморазвития. Человек принимает ценности и нормы организационной культуры, принятые в организации, которые необходимы, чтобы он мог эффективно исполнять предназначенную ему роль, и воздействует на организацию через осуществляемую им деятельность [15]. Может проявляться стремление работников к большей самостоятельности, демократии и самовыражению в профессиональной деятельности.

Кадровая политика включает подбор персонала с учетом оценки их соответствия организационной культуре. Процессы обучения и развития предполагают приобщение новичком к ценностям и нормам культуры. Присутствует особое отношение к доминирующей коалиции, то есть тем сотрудникам, которые в наибольшей степени соответствуют и поддерживают ценности предприятия. Стимулирование направлено на качество работы и поощрение саморазвития. Мотивационные, карьерные, социальные программы финансируются выше среднерыночных параметров.

Технология управления персоналом реализуется в полном цикле, деловая оценка учитывает объективные критерии стремления к саморазвитию в профессии. Проводится анализ факторов, влияющих на организационную культуру, что повышает согласованность культуры и рыночной стратегии заведения.

Нормами делового взаимодействия являются этика и направленность на развитие. Достижения сотрудников персонифицированы. Уровень автономии при взаимной поддержке очень высокий за счет эффективных норм и ценностей культуры.

Преимущество описанной стратегии в уверенности в будущем, высокой готовности к освоению новых технологий, реализации бизнес-проектов и взаимном развитии человека и предприятия.

Рестораторы, применяющие эту стратегию, отмечают, что сотрудники хотят интереса в работе, им нужна идеология, смысл. Даже на позициях официантов работники хотят ощущать более высокий статус, значимость работы с точки зрения пищевой безопасности, гордиться своим функционалом. Хороший эффект приносят решения, связанные с взаимодействием и взаимным обучением, когда из управленцев формируют группы, назначают ментора, опытного куратора, ставят целевые показатели, над которыми необходимо работать всей командой. Внутри групп проводится периодическая ротация, и через 2-3 года наиболее целеустремленные и способные менеджеры могут стать территориальными управляющими [16; 17; 18].

Конечно, выбрать данную стратегию управления персоналом легче крупным сетевым предприятиям или в рамках группы компаний, но все же масштаб деятельности не является ограничением для такого подхода к человеческим ресурсам.

Заключение

Ситуация на рынке труда ввиду продолжающихся пандемических ограничений скорее всего не будет иметь позитивной динамики. При уже проведенным сокращениях персонала и оптимизациях бизнес-процессов все же российские предприятия ресторанной сферы еще имеют резервы совершенствования работы и более рационального использования человеческого ресурса. По оценкам в Европе в заведении со сравнимым числом мест работает в 2-2,5 раза меньше людей, чем в российских [16].

Поэтому правильный выбор оптимальной стратегии управления персоналом будет обеспечивать эффективное достижение общего результата работы фирмы на рынке. Авторы рассмотрели наиболее актуальные в настоящее время стратегии управления персоналом в ресторанном бизнесе. По каждому виду стратегии нами уточнены её основные характеристики, направления работы кадровой службы и примерные управленческие решения.

Кроме этого предприятия ресторанного бизнеса сейчас должны сформировать более высокий запрос на управленческие компетенции к работающим менеджерам, кандидатам и обучающим организациям, что может быть направлением продолжения исследований. Ведь только высококвалифицированные руководители будут способны ориентироваться в сложившейся ситуации и принимать кадровые решения, обеспечивающие устойчивое развитие в стратегической перспективе.