Digital tools in young professionals adaptation

Введение. Корпоративный менеджмент наиболее часто трактуется как «профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получения прибыли путем рационального использования ресурсов» [8] (Mazura, Shapiro, 2010).

Мотивацию в современной рыночной конкуренции составляет стремление каждой организации как субъекта рыночных отношений действовать эффективнее других участников рынка, используя при этом множество ресурсов, среди которых особое значение имеют человеческие ресурсы. Поскольку именно работники обеспечивают производство продукции и участвуют в ее реализации. Управление человеческими ресурсами является основной составляющей корпоративного менеджмента в условиях цифровизации бизнес-процессов. Никулина О.В. отмечает, что «цифровая трансформация сегодня охватывает все бизнес-процессы, создавая новые возможности для устойчивого развития экономических субъектов» [9] (Nikulina, 2021).

Интенсивные изменения в структуре человеческих ресурсов (в демографическом, региональном, отраслевом, корпоративном, профессиональном, индивидуальном, информационном и других измерениях) вызывают необходимость изменения практики управления персоналом на уровне отдельной организации как экономического субъекта. Каждая организация старается внимательно относиться к такому ресурсу, как человеческий капитал, поскольку именно персонал является ядром ее конкурентного преимущества.

Сегодня от кадровых служб и их специалистов требуется повышенный профессиональный уровень, связанный со множеством выполняемых функций. По мнению Борисовой А.А., «уровень профессионально-квалификационной подготовки специалистов службы управления персоналом оказывает значимое влияние на практику работы с персоналом предприятия» [3] (Borisova, 2013). В цифровой экономике практика управления персоналом уходит от узкой специализации и ограниченной ответственности за выполняемую работу к емким по содержанию и ответственности профессиональным профилям. В связи с этим в последнее время стали появляться новые профессии и направления деятельности.

Сплоченный, постоянно действующий квалифицированный коллектив является фундаментом для развития компании. Но случается такое, что сотрудники не работают дольше испытательного срока или же длительное время находятся в состоянии фрустрации, таким образом, не способны эффективно осуществлять трудовые обязанности. В подобных ситуациях руководителям организации, специалистам кадровой службы, HR-менеджерам необходимо заняться поиском причины такого явления, как текучесть персонала. И одной из причин потери сотрудников является неправильная система адаптации персонала или же и вовсе ее отсутствие в организации.

Теоретические аспекты проблемы. Для понимания процесса адаптации персонала и представления необходимых путей для осуществления данной функции в организации рассмотрим основные теоретические аспекты адаптации как явления, а также ее дефиниции и методические вопросы путей ее реализации.

«Адаптация (от лат. adaptation – приспособление) – это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни» [1] (Arkhipova, 2016).

«Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды» [4] (Bazarov, 2017).

П. Сенге утверждает: «…в сегодняшнем сложном деловом климате организации сотрудники, чтобы иметь успех, должны уметь адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. В этой постоянно меняющейся среде как никогда важны правильная разработка, внедрение и использование систем измерения эффективности» [13] (Senge, 2013).

В настоящее время многие работодатели испытывают нехватку высококвалифицированных молодых специалистов. Хотелось бы отметить, что используемое в научной и профессиональной литературе понятие «молодой специалист» или «молодой работник» в нормативно-правовых источниках никак не определено. Соответственно, работодатели самостоятельно определяют возраст в промежутке «от – до» с целью выделения категории «молодой специалист» из общей численности персонала. Как правило данная категория представлена персоналом в возрасте от 25 до 35 лет.

Практика управления персоналом показывает, что работодателям с каждым годом становится все сложнее подбирать и удерживать персонал. Выпускники средних специальных учебных заведений или высших учебных заведений, как только они выходят на работу, как правило, сталкиваются с множеством проблем. Меняется вся их жизнь. Круг общения, характер деятельности, распорядок дня.

Естественно, что студент, который только что окончил университет, попадает в стрессовую ситуацию, и в результате могут возникнуть проблемы с адаптацией на работе. На профессиональное развитие личности оказывают решающее влияние первые несколько лет работы, определяющие всю дальнейшую карьеру специалиста в организации. В настоящее время большинство студентов начинают работать уже на четвертом, пятом курсе, из этого следует, что адаптация началась уже, иными словами, до получения диплома.

Адаптацию молодых специалистов в организации стоит рассматривать с двух точек зрения: профессиональной и социально-психологической. В то же время процесс адаптации имеет несколько важных этапов. Профессиональная адаптация всегда предполагает определенную перестройку личности [11] (Rean, Kudashev, Baranov, 2006). Успех профессиональной адаптации во многом зависит от соответствия индивидуальных установок и новой среды, а также от наличия резервных установок во время профессионального обучения и предыдущего личного опыта. Социально-психологическая адаптация подразумевает благополучное вхождение молодого специалиста в коллектив организации, цеха, отдела, участка, когда он становится полноправным членом коллектива и попадает в зону эмоционального комфорта. Оба вида адаптации тесно связаны между собой, и один процесс адаптации плавно переходит в другой. По нашему мнению, руководителям всех уровней следует уделять особое внимание созданию благоприятного социально-психологического климата не только для адаптации молодых специалистов, а для всех сотрудников, работающих в организации. В настоящее время для деятельности организации актуально, чтобы адаптация проходила в максимально короткие сроки с минимальными материальными и нематериальными затратами. Базаров Т.Ю. выделяет следующие этапы процесса адаптации персонала с определением цели каждого этапа [4] (Bazarov, 2017):

Этап 1 – оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Цель этапа – это подготовка адекватной программы адаптации в компании.

Этап 2 – ориентация. Цель этапа – практическое знакомство с обязанностями и требованиями к должности и сотруднику.

Этап 3 – адаптация. Цель данного этапа – это приспособление сотрудника к статусу, включение его в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4 – функционирование и стабилизация. Цель этапа заключается в преодолении проблем и переходе к стабильной работе (подготовка отчета о проделанной работе, оценка руководителем, обратная связь).

Процесс адаптации молодых специалистов можно представить в виде следующих этапов (рис. 1).

Рисунок 1. Визуализация процесса адаптации молодого специалиста

Источник: составлено автором на основе Управление персоналом: учебник под ред. Базарова Т.Ю. – М.: ЮНИТИ, 2017. 560 с.

Практика и рекомендации. Рассмотрим развитие практики адаптации молодого специалиста на примере деятельности компании «F». Это виртуальная модель, основой для создания которой послужили реальные промышленные предприятия города Новосибирска.

Структура персонала по категориям приведена на рисунке 2. Доля руководителей в общей численности работников снижается с 36% в 2018 году до 33% в 2020 году. Следует учитывать, что содержание работы руководителей не связано только с управленческой деятельностью, поскольку фактически, например, мастера участков, как и другие работники, заняты производством. Доля специалистов в общей численности невелика, но возрастает с 18% в 2018 году до 19% в 2020 году. Одновременно доля служащих увеличивается до 13% в 2020 году с 10% в 2018 году. Удельный вес рабочих уменьшается с 36% в 2018 году до 35% в 2020 году. Распределение работников по возрасту представлено в таблице 1.

Рисунок 2. Визуализация структуры персонала компании по категориям, %

Источник: составлено автором по данным компании.

Таблица 1

Возрастная структура персонала компании «F»

В первую очередь необходимо отметить, что наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 35 лет до 55 лет. За 2018–2020 гг. происходит сокращение численности работников данной возрастной группы на 32,26%. Однако для компании остается актуальным вопрос омоложения персонала, поскольку значительная часть сотрудников практически достигли предпенсионного возраста. Число работников в возрасте старше 55 лет возрастает с 2 до 7 человек, что в относительных единицах составляет 3,5 раза. Численность молодых сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет за анализируемый период увеличивается в 2 раза, а в возрасте до 25 лет – в 3 раза. Увеличение численности молодых сотрудников является положительной тенденцией для компании. Обоснованность найма молодых специалистов и последующая их адаптация проявляются не только в характеристиках кадрового состава, а также в практике работы с персоналом. Для адаптации молодых специалистов в компании сформирована команда наставников. В компании «F» для одного работника создаются Паспорт молодого специалиста, программа обучения, программа адаптации, которые содержательно дублируют друг друга, но по форме разные. Трек адаптации молодых специалистов может быть следующим (рис. 3).

Рисунок 3. Визуализация трека адаптации молодого специалиста в компании

Источник: составлено автором по данным компании и на основе Слепцова Е.В. Современные взгляды на адаптацию работника: сущность, виды, функции и факторы адаптации / Е.В. Слепцова, Д. Саррунова // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2020. – № 8.

Практика адаптации молодых специалистов в исследуемой компании не стоит на месте, всегда черпают новизну из известных приемов, таких как job shadowing (шедоуинг) – на определенный период молодой работник становится «тенью» опытного работника непосредственно при выполнении им должностных обязанностей. Метод job shadowing впервые стали использовать американские компании – для студентов выпускных курсов выделялось от 1 до 5 дней, когда они закреплялись за сотрудником компании, тем самым сопровождая всю его работу и получая оценку выбранной профессиональной деятельности [16, 17] (Chulanova, 2012; (Chulanova, 2018). Применение такой методики обучает специалистов мыслить необычно и принимать незамедлительные решения.

Активное применение техники job shadowing позволяет молодым специалистам быстрее вникнуть в работу и понять принцип и технологию производства, после чего они могут самостоятельно оценить свои возможности, а также приобретают бесценный опыт.

Также в целях быстрой адаптации молодых специалистов в компании разработана «Памятка молодого специалиста» в виде буклета, который представлен в бумажном формате. Мы предлагаем руководству компании «F» перевести буклет в цифровой формат и отказаться от бумажного варианта. Электронный буклет так же, как и буклет на бумажном носителе, будет содержать основную информацию, необходимую и важную для нового сотрудника. Таким образом, электронный буклет будет способствовать более комфортной адаптации в новом коллективе. За каждым вновь поступившим на работу молодым специалистом будет закреплен наставник, который на протяжении всего периода адаптации будет оказывать помощь и поддержку на рабочем месте. Практическая реализация буклета может быть выполнена в программе Visio с использование генератора QR-кодов для быстрого доступа к нужной информации об организации при помощи смартфона.

Самой важной информацией, зашифрованной QR-кодом в буклете, будет «Библиотека адаптации для молодого специалиста», которая содержит в себе обращение руководства к молодым специалистам, список руководящего состава организации с указанием должности и контактного номера телефона, информацию о профсоюзной организации, нормативно-правовые акты, локальные акты организации (основные инструкции, положения) помощь в расшифровке расчетного листа и другие необходимые документы. Данная библиотека располагается в облачном хранилище, что дает быстрый доступ к базе и является актуальным в условиях цифровизации.

С целью получения достоверной информации о результатах адаптации молодых специалистов мы предлагаем специалистам кадровой службы компании проводить их опрос по окончании срока адаптации спустя 6 и 12 месяцев после постоянной работы в компании. Макет представлен в таблице 2.

Таблица 2

Опрос для адаптации молодых специалистов с целью оценки качества их адаптации

По результатам опроса можно определить, какое количество молодых специалистов довольны выбором своей профессии и какой процент из них работают по специальности. Опрос позволяет выяснить, как быстро у молодых специалистов сложились доброжелательные отношения с администрацией и коллегами. На основе опроса нетрудно установить численность сотрудников, которые готовы оказать помощь своим коллегам, из их числа в дальнейшем можно будет формировать команду наставников. Ответ на вопрос «Вы заинтересованы повышать свою квалификацию / уровень образования» позволяет более точно составить в организации индивидуальный план развития и общий план обучения. У менеджеров по обучению и развитию появляется возможность индивидуального подхода к выбору траектории развития молодых специалистов. В этом случае происходит частичное смещение от ответственности менеджеров по развитию персонала к ответственности самих молодых специалистов за собственное развитие, что дает возможности для всестороннего профессионального роста и определения собственной траектории успеха в компании. Ответы на вопросы о желании сменить место работы и удовлетворенности уровнем оплаты труда позволяют сделать более точный прогноз текучести кадров как в целом в компании «F», так и по категориям персонала, в том числе специалистов в возрасте до 35 лет.

Опрос позволяет выяснить, насколько молодые специалисты уверены в стабильности своей работы, и оценить уровень лояльности специалистов в возрасте до 35 лет. Что, безусловно, актуально и обусловлено сложившейся в мире ситуацией с пандемией COVID-19, когда многие компании закрывались и персонал отправляли в отпуск за свой счет или того хуже – увольняли.

Заключение. Говоря об адаптации молодых специалистов в организации, сделать следующие выводы:

– сложность адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, условий труда, взаимодействия профессиональной среды и индивидуально-психологических свойств личности;

– профессиональная адаптация включает этапы, изменение которых вызывает трудности, так называемые адаптационные кризисы.

После завершения обучения в образовательном учреждении происходит резкий переход от теоретического обучения к выполнению рабочих функций и тому, как они фактически выполняются. Часто бывает, что молодой специалист теряет уверенность в своих силах и знаниях после погружения в рабочую среду. Он думает о переходе в другую компанию. Чтобы избежать такой ситуации и чтобы молодой специалист почувствовал себя полноправным членом команды, ему должны своевременно оказать соответствующую помощь. Применение цифровых инструментов адаптации будут способствовать развитию у молодого специалиста познавательного интереса к выбранной профессии, активному освоению различных приемов работы. Для компании сквозная пронизанность процесса адаптации создает перспективные преимущества удержания и развития молодых специалистов, благоприятного влияния на их личностный и карьерный рост.