Цифровые инструменты в практике адаптации молодых специалистов

Калошина Т.Ю.1
1 Новосибирский государственный технический университет

Статья в журнале

Экономика труда
Том 8, Номер 12 (Декабрь 2021)

Цитировать:
Калошина Т.Ю. Цифровые инструменты в практике адаптации молодых специалистов // Экономика труда. – 2021. – Том 8. – № 12. – doi: 10.18334/et.8.12.113879.

Аннотация:
Цифровизация практики кадровой работы происходит стремительными темпами. Актуальность практики адаптации молодых специалистов в компании заключается в использовании цифровых инструментов, как перспективного направления кадровой работы. В статье рассматривается необходимость выстраивания трека адаптации молодых специалистов посредством быстрого доступа к нужной информации через QR-кодов при помощи смартфона. В исследовании адаптация рассматривается в контексте ценностно-ориентационной профессиональной деятельности. Исследование носит как теоретический, так и практический характер. В нем нашли применение общенаучные методы исследования – анализ, синтез, аналогия и моделирование. Практическая часть включает исследование адаптации молодых специалистов на основе реальной компании. С целью развития практики адаптации автором составлена визуализация трека адаптации молодых специалистов компании. С целью сокращения сроков адаптации автором предложено перевести в цифровой формат документ «Памятка адаптации молодых специалистов» и полностью отказаться от его бумажного аналога. Автором разработан макет опросника, позволяющий получить обратную связь о результатах адаптации. Практическая значимость исследования заключается в использовании QR-кодов для доступа к необходимой информации на каждом этапе трека адаптации и возможности получения обратной связи. Подобная адаптация для молодых специалистов предоставляет возможность быстрой интеграции в профессиональную и социальную структуру компании. Для компании же создается сквозная пронизанность процесса адаптации, что создает перспективные преимущества удержания и развития персонала

Ключевые слова: адаптация, молодые специалисты, QR-код, управление человеческими ресурсами, практика управления персоналом, корпоративный менеджмент

JEL-классификация: J24, J81, O15, M12



Введение. Корпоративный менеджмент наиболее часто трактуется как «профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получения прибыли путем рационального использования ресурсов» [8].

Мотивацию в современной рыночной конкуренции составляет стремление каждой организации, как субъекта рыночных отношений, действовать эффективнее других участников рынка, используя при этом множество ресурсов, среди которых особое значение имеют человеческие ресурсы. Поскольку именно работники обеспечивают производство продукции и участвуют в ее реализации. Управление человеческими ресурсами является основной составляющей корпоративного менеджмента в условиях цифровизации бизнес-процессов. Никулина О.В. отмечает, что «цифровая трансформация сегодня охватывает все бизнес-процессы, создавая новые возможности для устойчивого развития экономических субъектов» [9].

Интенсивные изменения в структуре человеческих ресурсов (в демографическом, региональном, отраслевом, корпоративном, профессиональном, индивидуальном, информационном и других измерениях) вызывают необходимость изменения практики управления персоналом на уровне отдельной организации как экономического субъекта. Каждая организация старается внимательно относиться к такому ресурсу как человеческий капитал, поскольку именно персонал является ядром её конкурентного преимущества.

Сегодня от кадровых служб и их специалистов требуется повышенный профессиональный уровень, связанный со множеством выполняемых функций. По мнению Борисовой А.А. «уровень профессионально-квалификационной подготовки специалистов службы управления персоналом оказывает значимое влияние на практику работы с персоналом предприятия» [3]. В цифровой экономике практика управления персоналом уходит от узкой специализации и ограниченной ответственности за выполняемую работу к емким по содержанию и ответственности профессиональным профилям. В связи с этим в последнее время стали появляться новые профессии и направления деятельности.

Сплоченный, постояннодействующий, квалифицированный коллектив является фундаментом для развития компании. Но случается такое, что сотрудники не работают дольше испытательного срока или же длительное время находятся в состоянии фрустрации таким образом не способны эффективно осуществлять трудовые обязанности. В подобных ситуациях руководителям организации, специалистам кадровой службы, HR-менеджерам необходимо заняться поиском причины такого явления как «текучесть персонала». И одной из причин потери сотрудников является неправильная система адаптации персонала или же и вовсе ее отсутствие в организации.

Теоретические аспекты проблемы. Для понимания процесса адаптации персонала и представления необходимых путей для осуществления данной функции в организации рассмотрим основные теоретические аспекты адаптации как явления, а также ее дефиниции и методические вопросы путей ее реализации.

«Адаптация (от лат. adaptation – приспособление) – это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни» [1].

«Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды» [4].

П. Сенге утверждает: «…в сегодняшнем сложном деловом климате организации сотрудники, чтобы иметь успех, должны уметь адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. В этой постоянно меняющейся среде как никогда важны правильная разработка, внедрение и использование систем измерения эффективности» [13].

В настоящее время многие работодатели испытывают нехватку высококвалифицированных молодых специалистов. Хотелось бы отметить, что используемое в научной и профессиональной литературе понятие «молодой специалист» или «молодой работник» в нормативно-правовых источниках никак не определено. Соответственно работодатели самостоятельно определяют возраст в промежутке «от» – «до», с целью выделения категории «молодой специалист» из общей численности персонала. Как правило данная категория представлена персоналом в возрасте от 25 лет до 35 лет.

Практика управления персоналом показывает, что работодателям с каждым годом становится все сложнее подбирать и удерживать персонал. У выпускников средних специальных учебных заведений или высших учебных заведений, появляются проблемы, как только они выходят на работу, как правило сталкиваются с множеством проблем. Меняется вся их жизнь. Круг общения, характер деятельности, распорядок дня.

Естественно, что студент, который только что окончил университет попадает в стрессовую ситуацию, и в результате могут возникнуть проблемы с адаптацией на работе. На профессиональное развитие личности оказывают решающее влияние первые несколько лет работы, определяющие всю дальнейшую карьеру специалиста в организации. В настоящее время большинство студентов начинают работать уже на четвертом, пятом курсе, из этого следует, что адаптация началась уже, иными словами, до получения диплома.

Адаптацию молодых специалистов в организации стоит рассматривать с двух точек зрения: профессиональной и социально-психологической. В то же время процесс адаптации имеет несколько важных этапов. Профессиональная адаптация всегда предполагает определенную перестройку личности [11]. Успех профессиональной адаптации во многом зависит от соответствия индивидуальных установок и новой среды, а также от наличия резервных установок во время профессиональной обучения и предыдущего личного опыта. Социально–психологическая адаптация подразумевает благополучное вхождение молодого специалиста в коллектив организации, цеха, отдела, участка, когда он становится полноправным членом коллектива и попадает в зону эмоционального комфорта. Оба вида адаптации тесно связаны между собой и один процесс адаптации плавно переходит в другой. По нашему мнению, руководителям всех уровней следует уделять особое внимание созданию благоприятного социально-психологического климата не только для адаптации молодых специалистов, а для всех сотрудников, работающих в организации. В настоящее время для деятельности организации актуально, чтобы адаптация проходила в максимально короткие сроки с минимальными материальными и нематериальными затратами. Базаров Т.Ю. выделяет следующие этапы процесса адаптации персонала, с определением цели каждого этапа [4]:

Этап 1 – оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Цель этапа – это подготовка адекватной программы адаптации в компании.

Этап 2 – ориентация. Цель этапа – практическое знакомство с обязанностями и требованиями к должности и сотруднику.

Этап 3 – адаптация. Цель данного этапа – это приспособление сотрудника к статусу, включение в его межличностные отношения с коллегами.

Этап 4 – функционирование и стабилизация. Цель этапа заключается в преодолении проблем и переход к стабильной работе (подготовка отчета о проделанной работе, оценка руководителем, обратная связь).

Процесс адаптации молодых специалистов можно представить в виде следующих этапов (рис. 1).

Рис. 1. Визуализация процесса адаптации молодого специалиста

Источник: составлено автором на основе Управление персоналом: учебник под ред. Базарова Т.Ю. – М.: ЮНИТИ, 2017. 560 с.

Практика и рекомендации. Рассмотрим развитие практики адаптации молодого специалиста на примере деятельности компании «F». Это виртуальная модель, основой для создания которой послужили реальные промышленные предприятия города Новосибирска.

Структура персонала по категориям приведена на рис. 2. Доля руководителей в общей численности работников снижается с 36 % в 2018 году до 33 % в 2020 году. Следует учитывать, что содержание работу руководителей не связано только с управленческой деятельностью, поскольку, фактически, например, мастера участков, как и другие работники заняты производством. Доля специалистов в общей численности невелика, но возрастает с 18 % в 2018 году до 19 % в 2020 году. Одновременно доля служащих увеличивается до 13 % в 2020 году с 10 % в 2018 году. Удельный вес рабочих уменьшается с 36 % в 2018 году до 35 % в 2020 году. Распределение работников по возрасту представлено в таблице 1.

Подпись: 2018 год 2019 год 2020 год

Рис. 2. Визуализация структуры персонала компании по категориям, %

Источник: составлено автором по данным компании.

Таблица 1

Возрастная структура персонала компании «F»

Категория
2018 год
2019 год
2020 год
Темпы роста, %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2019/ 2018
2020/ 2019
2020/ 2018
До 25 лет
2
5,13
3
7,32
6
14,29
150,00
200,00
300,00
От 25 до 35 лет
4
10,26
8
19,51
8
19,05
200,00
100,00
200,00
От 35 до 55 лет
31
79,49
26
63,41
21
50,00
83,87
80,77
67,74
55 лет и старше
2
5,13
4
9,76
7
16,67
200,00
175,00
350,00
Итого
39
100,00
41
100,00
42
100,00
105,13
102,44
107,69
Источник: составлено автором по данным компании.

В первую очередь, необходимо отметить. Что наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 35 лет до 55 лет. За 2018-2020 гг. происходит сокращение численности работников данной возрастной группы на 32,26 %. Однако для компании остается актуальным вопрос омоложения персонала, поскольку значительная часть сотрудников практически достигла предпенсионного возраста. Число работников в возрасте старше 55 лет возрастает с 2 до 7 человек, что в относительных единицах составляет 3,5 раза. Численность молодых сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет за анализируемый период увеличивается в 2 раза, а в возрасте до 25 лет – в 3 раза. Увеличение численности молодых сотрудников является положительной тенденцией для компании. Обоснованность найма молодых специалистов и последующая их адаптация проявляется не только в характеристиках кадрового состава, а также в практике работы с персоналом. Для адаптации молодых специалистов в компании сформирована команда наставников. В компании «F» для одного работника создаются Паспорт молодого специалиста, программа обучения, программа адаптации, которые содержательно дублируют друг друга, но по форме разные. Трек адаптации молодых специалистов может быть следующим (рис. 3):

Рис. 3. Визуализация трека адаптации молодого специалиста в компании

Источник: составлено автором по данным компании и на основе Слепцова Е.В. Современные взгляды на адаптацию работника: сущность, виды, функции и факторы адаптации / Е.В. Слепцова, Д. Саррунова // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2020. – №8.

Практика адаптации молодых специалистов в исследуемой компании не стоит на месте, всегда черпают новизну из известных приемов, таких как job shadowing (шедоуинг) – на определенный период молодой работник становится «тенью» опытного работника непосредственно при выполнении им должностных обязанностей. Метод job shadowing впервые стали использовать американские компании – для студентов выпускных курсов выделялось от 1 до 5 дней, когда они закреплялись за сотрудником компании, тем самым сопровождая всю его работу и получая оценку выбранной профессиональной деятельности [16,17] Применение такой методики обучает специалистов мыслить необычно и принимать незамедлительные решения.

Активное применение техники job shadowing позволяет молодым специалистам быстрее вникнуть в работу и понять принцип и технологию производства, и после чего они могут самостоятельно оценить свои возможности, а также приобретают бесценный опыт.

Также в целях быстрой адаптации молодых специалистов в компании разработана «Памятки молодого специалиста» в виде буклета, который представлен в бумажном формате. Мы предлагаем руководству компании «F» перевести букле в цифровой формат и отказаться от бумажного варианта. Электронный буклет также, как и буклет на бумажном носителе, будет содержать основную информацию, необходимую и важную для нового сотрудника. Таким образом, электронный буклет будет способствовать более комфортной адаптации в новом коллективе. За каждым вновь поступившим на работу молодым специалистом будет закреплен наставник, который на протяжении всего периода адаптации будет оказывать помощь и поддержку на рабочем месте. Практическая реализация буклета может быть выполнена в программе Visio с использование генератора QR-кодов для быстрого доступа к нужной информации об организации при помощи смартфона.

Самой важной информацией, зашифрованной QR-кодом в буклете будет «Библиотека адаптации для молодого специалиста», которая содержит в себе обращение руководства к молодым специалистам, список руководящего состава организации с указанием должности и контактного номера телефона, информацию о профсоюзной организации, нормативно-правовые акты, локальные акты организации (основные инструкции, положения) помощь в расшифровке расчетного листа и другие необходимые документы. Данная библиотека располагается в облачном хранилище, что дает быстрый доступ к базе и является актуальным в условиях цифровизации.

С целью получения достоверной информации о результатах адаптации молодых специалистов мы предлагаем специалистам кадровой службы компании проводить их опрос по окончании срока адаптации, спустя 6 и 12 месяцев после постоянной работы в компании. Макет представлен в таблице 2 (составлено автором).

Таблица 2

Опрос для адаптации молодых специалистов, с целью оценки качества их адаптации

Вопрос
Да
Нет
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Удовлетворены ли Вы выбором своей профессии




Вы с уверенность можете сказать о стабильности своей работы




Вы работаете по специальности




Довольны ли Вы содержанием своей работы




Ваши отношения с руководством хорошо складываются




Вы хорошо общаетесь с коллегами по работе




Готовы ли вы оказать помощь своим коллегам по работе




Вы заинтересованы повышать свою квалификацию / уровень образования




Возникает ли у Вас желание сменить место работы




Удовлетворены ли Вы уровнем оплаты труда




Источник: составлено автором на основе Гулимова А. Адаптация сотрудника – инструменты и тонкости // HR-Portal. Сообщество и Публикации: URL: http://www.hr-portal.ru/blog/adaptaciya-sotrudnika-instrumenty-i-tonkosti (дата обращения: 18.09.2021).

По результатам опроса можно определить какое количество молодых специалистов довольны выбором своей профессии, и какой процент из них работают по специальности. Опрос позволяет выяснить как быстро у молодых специалистов сложились доброжелательные отношения с администрацией и коллегами. На основе опроса не трудно установить численность сотрудников, которые готовы оказать помощь своим коллегам, из их числа в дальнейшем можно будет формировать команду наставников. Ответ на вопрос «Вы заинтересованы повышать свою квалификацию / уровень образования» позволяет более точно составить в организации индивидуальный план развития и общий план обучения. У менеджеров по обучению и развитию появляется возможность индивидуального подхода к выбору траектории развития молодых специалистов. В этом случае происходит частичное смещение от ответственности менеджеров по развитию персонала к ответственности самих молодых специалистов за собственное развитие, что дает возможности для всестороннего профессионального роста и определения собственной траектории успеха в компании. Ответы на вопросы о желании сменить место работы и удовлетворенности уровнем оплаты труда позволяют сделать более точный прогноз текучести кадров как в целом в компании «F», так и по категориям персонала, в том числе специалистов в возрасте до 35 лет.

Опрос позволяет выяснить насколько молодые специалисты уверенны в стабильности своей работы и оценить уровень лояльности специалистов в возрасте до 35 лет. Что безусловно актуально и обусловлено сложившийся в мире ситуации с пандемией COVID-19, когда многие компании закрывались и персонал отправляли в отпуск за свой счет, или того хуже увольняли.

Заключение. Говоря об адаптации молодых специалистов в организации сделать следующие выводы:

– сложность адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, условий труда, взаимодействия профессиональной среды и индивидуально–психологических свойств личности;

– профессиональная адаптация включает этапы, изменение которых вызывает трудности, так называемые «адаптационные кризисы».

После завершения обучения в образовательном учреждении происходит резкий переход от теоретического обучения к выполнению рабочих функций и как они фактически выполняются. Часто бывает, что молодой специалист теряет уверенность в своих силах и знаниях после погружения в рабочую среду. Он думает о переходе в другую компанию. Чтобы избежать такой ситуации, и чтобы молодой специалист почувствовал себя полноправным членом команды, ему должны своевременно оказать соответствующую помощь. Применение цифровых инструментов адаптации будут способствовать развитию у молодого специалиста познавательного интереса к выбранной профессии, активному освоению различных приемов работы. Для компании сквозная пронизанность процесса адаптации создает перспективные преимущества удержания и развития молодых специалистов, благоприятного влияния на их личностный и карьерный рост.


Источники:

1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. / Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. – 224 c.
2. Беседина О.И., Зновенко Д.И., Малахова Е.В. Инновационные методы в кадровой политике // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 1(19). – c. 3–10.
3. Борисова А.А. Подходы к типологизации служб управления персоналом // Известия ИГЭА. – 2013. – № 2 (88). – c. 75-79.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 c.
5. Гулимова А. Адаптация сотрудника – инструменты и тонкости. HR-Portal. Сообщество и Публикации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/adaptaciya-sotrudnika-instrumenty-i-tonkosti (дата обращения: 18.09.2021).
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. / монография. - М.: Инфра, 2020. – 240 c.
7. Кибанов А.Я., Кибанов А.Я.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. / учеб. пособие. - М.: КноРус медиа, 2019. – 466 c.
8. Мазура И.И..Шапиро В.Д. Корпоративный менеджмент. / 3-е изд. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 784 c.
9. Никулина О.В. Трансформация экономических отношений участников финансовой системы в эпоху цифровизации мировой экономики // Экономика: теория и практика. – 2021. – № 3 (63). – c. 3-13. – doi: 10.31429/2224042Х_2021_63_3.
10. Обзор международного опыта использования QR-кодов в финансовом секторе – Москва. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/ File/36011/rev_qr.pdf (дата обращения: 01.10.2021).
11. Реан А.А., Кудашев А.Р., Баранов А.А. Психология адаптации личности. Анализ. Теория. Практика. - СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006. – 479 c.
12. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В., Полевая М.В. Управление талантами как современная технология управления персоналом. / монография. - Москва: Русайнс, 2021. – 160 c.
13. Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. / Учебник. - М.: Мир науки, 2013. – 408 c.
14. Слепцова Е.В. Современные взгляды на адаптацию работника: сущность, виды, функции и факторы адаптации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2020. – № 8.
15. Целютина Т.В. Эффективная система управления адаптацией персонала как инструмент управления текучестью кадров // Интеграция наук. – 2019. – № 1 (24). – c. 215-218.
16. Чуланова О.Л. Компетентностный подход как фактор повышения качества трудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергетической компании // Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы: сб. материалов Междунар.научно-практической конференции. М.: ООО «М-Студио». 2012. – c. 559-568.
17. Чуланова О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 364 c.

Страница обновлена: 02.12.2021 в 19:14:22